朱常波

嚴寒帶來蕭條。但也正是對企業(yè)的一個考驗。萬和以自己的高招，在金融寒冬中依然意滿志得。

當金融寒冬來臨時，企業(yè)的“御寒”方法各異。有的開源節(jié)流，將養(yǎng)分需求降到僅夠維持生命的地步；有的則選擇“冬泳”強健肌體，在春天到來之前保持蓬勃的精神狀態(tài)。在家電行業(yè)包括廚衛(wèi)電器銷售整體低迷，普遍進入“冬眠”狀態(tài)的情況下，國內最大的燃氣用具專業(yè)制造企業(yè)廣東萬和集團以其高超的“冬泳”技巧，演示著“冬練三九”的強健。

突破——掌握主動權

在一個傳統制造業(yè)發(fā)達的地方(如萬和所在地順德)，推進自主創(chuàng)新的難度常常更大。原因是：傳統制造業(yè)向來講究穩(wěn)定、可靠，而自主創(chuàng)新意味著出奇制勝，注重突破、超越。在這種傳統文化中成長起來的企業(yè)領導者，形成了一種路徑依賴：買回核心技術，壓低工人工資，產品貼上別人的牌子出口到國外。他們認為，如此這般，賺錢簡單又迅速，而自主創(chuàng)新需要絞盡腦汁不說，還要承擔極大的風險。

萬和人卻異常清醒地意識到，在這樣的模式下，一旦國際經濟形勢急轉直下，企業(yè)就會隨之一命嗚呼。事實證明，由于缺乏核心技術，中國企業(yè)位于整個產業(yè)鏈的最底層，當危機到來時，昔日的低勞動力成本優(yōu)勢蕩然無存。據統計，2008年前10個月，已經有6.7萬家中小企業(yè)倒閉。

而萬和人決心超越傳統制造業(yè)文化，破除路徑依賴。在技術上、在營銷上、在管理上、在企業(yè)運營模式上萬和都進行了創(chuàng)新。正是這種創(chuàng)新精神，使萬和具備了“冬泳”的勇氣和智慧。在冬泳前做好熱身，將自己的體能優(yōu)勢完全發(fā)揮出來，是冬泳的關鍵所在。萬和的“冬泳熱身”，就是將自身的技術優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

萬和歷來對產品研發(fā)和技術創(chuàng)新格外重視，技術上領先，讓萬和在市場策略上有更多選擇的空間。對于國內消費者來說，技術領先讓評判標準變得更為簡單；對于外銷市場來說，高技術含量的產品更不容易遭遇貿易壁壘。

1992年，萬和研制出中國第一臺超薄型水控全自動式燃氣熱水器，從此翻開中國熱水器發(fā)展史上新的一頁；1994年，萬和再度開發(fā)出國內首創(chuàng)的超薄型10升微電腦強排式全自動燃氣熱水器(5年后，行業(yè)才開始推廣強排)。其后推出的冷凝式燃氣熱水器、平衡式燃氣熱水器均開創(chuàng)行業(yè)先河。目前，萬和集團已成為國內熱水器行業(yè)品種最齊全、控制技術最先進的生產廠家。在燃氣具方面共申請國內外專利達400多項，掌握了170多項核心技術，在燃氣具領域先后12次填補國內技術空白。

V107冷凝式燃氣熱水器是萬和近年的“明星”產品，熱效率高達107％。該產品在美國可獲得政府對消費者的300美元補貼?！懊绹涗N商知道我們有這種產品之后，都追著我要貨?！北R楚隆如是說。

正是因為掌握了核心技術，萬和也取得了行業(yè)定價權，在家電全行業(yè)業(yè)績整體下滑的時候，萬和仍保持了快速增長的勢頭，2008年前三季度，萬和銷量增長超過20％，銷售額增長超過35％。

創(chuàng)新——構建核心競爭

技術創(chuàng)新之下，萬和更加注重營銷和商業(yè)模式上的創(chuàng)新。

在這個寒冷的“冬天”，消費者感到危機來臨，于是捂緊“錢袋子”，減少開支。為此，萬和一方面將營銷職能前置，讓顧客介入產品研發(fā)階段，設計出為消費者所喜愛的個性化產品；另一方面，提升服務質量，贏得消費者的青睞。

創(chuàng)新，來自變化

聰明的企業(yè)總是在尋求變化，對變化做出積極的響應，并把變化當做可以利用的機會。

經濟危機下，消費特征有兩個變化：一是因對未來社會發(fā)展持不確定的看法，消費者在購買產品時將變得更保守，產品需求必然減少；另一方面，產品的性價比對消費者的影響更大，價格敏感度提高。這兩個消費特征的變化，在地域上的影響也不同。東南沿海地區(qū)，這一變化表現得更為明顯，而在西部內陸省份，變化則較小；一二線大城市更為明顯，三四線市場相對較小。這與當地經濟發(fā)展的對外聯系性有關。

因此，萬和密切關注消費者變化，提高性價比，給消費者讓出更多利潤空間，贏得了消費者的青睞。

渠道下沉，希望在田野上

萬和在渠道和營銷上的變化，就是圍繞著消費者的兩個心理變化而進行的。

對于一二級市場，萬和提高讓利消費者的力度，并加強終端推廣的投入。

針對蕭條的形勢，萬和不僅運用讓利、降價等最常規(guī)的營銷手段，還調整產品結構，加大高技術、高附加值產品的比重，以贏得消費者信賴。此外，萬和還積極探索新的渠道模式，加強與煤氣公司、建材超市等渠道的合作，加大小區(qū)推廣力度，自建專賣店并開設網購渠道。小區(qū)推廣模式避免了“信息走形”，更精確地傳達了萬和的產品訴求，對消費者最終選擇萬和產品起到了重要推動作用，而新型渠道的拓展，配合針對訴求更強的終端展示，對最終銷售同樣功不可沒。

三四級市場分布分散，要單個解決成本較高，最適合的方法，就是延長渠道，通過扶持高素質的地方經銷商，就地解決這些繁復的問題。三四級市場也存在許多雜牌，但無論從品牌、技術、成本還是服務，都無法和已經超越渠道瓶頸的萬和相提并論。而最近萬和宣布中低端產品大幅降價最多至1/3，對這些雜牌產品來說，不啻是一次毀滅性的打擊。萬和總裁盧楚隆就曾在公開場合暗示，制造業(yè)的“寒冬”，往往也是市場洗牌，重構格局的一個機會。

拒絕誘惑，穩(wěn)健成長

“萬和也不是單純地只搞制造業(yè)，也有其他產業(yè)，但核心主業(yè)還是在燃氣具上?！比f和總裁盧楚隆如此定義萬和在資本整合上的動作，“我們有個提法，叫做有限多元化。在資本市場的運作只是我們企業(yè)發(fā)展到一定階段后在有限多元化上的嘗試，這種行為本身并不構成單獨的業(yè)務單元，也不是主業(yè)盈利模式。它的功能是作為制造業(yè)的附屬功能來實現的。作為企業(yè)的核心目標，肯定要做品牌制造的百年企業(yè)。做世界級的燃氣具企業(yè)?！?/p>

“什么掙錢做什么”的理念，曾使一部分小家電制造商將觸角伸得過遠，沒有自己的主打品牌，有的甚至因資金鏈條斷裂，導致破產。為了保持自身獨特優(yōu)勢，許多小家電企業(yè)開始集中在某一領域發(fā)力。日前，國內燃氣具生產龍頭企業(yè)萬和集團全面調整了集團的戰(zhàn)略部署，專注于燃氣具的生產和發(fā)展，在電風扇、電磁爐等領域將不再進行資本注入。在業(yè)界，有很多企業(yè)力求成為“隱形冠軍”，雖然沒有出現在商業(yè)舞臺中央的光環(huán)里，但是在萊一領域絕對是佼佼者。萬和采用的即是這種策略。

另外，萬和將主業(yè)的盈利收入進行投資，資本運營也給企業(yè)發(fā)展帶來了保貴的現金流。例如，萬和是民生銀行的最原始股東之一，其中獲得的收益帶動了萬和“有限多元化”戰(zhàn)略的順利進行。

合作共贏，抱團過冬

在工業(yè)時代，人們更多地強調“商場如戰(zhàn)場”，企業(yè)似乎只有打敗競爭對手才能生存。然而在信息時代，企業(yè)之間則更多地走向融合，特別是在經濟危機的“寒風”當中，融合上升到矛盾的主要方面。正如管理大師德魯克所說，未來不再存在競爭者，有的只是用更多方式組合在一起的合作者，來提供更好的解決方案和更多的選擇方案。

無論對生產型企業(yè)抑或服務型企業(yè)而言，抱團過冬都比單獨應對要輕松得多。為此，萬和頻頻伸出“橄欖枝”，積極與其他企業(yè)合作，組成利益共同體，實現共贏。在全力開拓國內市場的同時，積極地與國際先進的廠商進行合作，合作是全方位的，內容涉及技術、貿易、渠道等諸多層面。

在盧楚隆看來，合作是一個學習的過程，目的就是加快企業(yè)國際化的步伐，這種合作哪怕是賠本也值，因為學習就要付學費。一方面，萬和與跨國公司展開合作，學習對方先進的技術和管理理念；另一方面，為了規(guī)避貿易壁壘，順利進入海外市場，萬和積極與當地企業(yè)合作，成立合資公司。早在1996年，萬和就在北美成立控股公司——BTI公司，并注冊了自主品牌——“Bradley”。合資公司已經成為萬和開拓海外市場的“橋頭堡”。

隨著萬和冷凝式熱水器在美國獲得財政補貼成為業(yè)界經典，萬和的銷售網絡已經覆蓋了全球一百多個國家和地區(qū)。在“寒冬”中，萬和在外銷上還能夠保持增長勢頭，也因為前期在國際市場上的成功布局。

(編輯：趙曉萌)