陳艷芳

摘要：討論了企業(yè)危機(jī)的分類和成因，在借鑒危機(jī)管理、議題管理和預(yù)警管理理論的基礎(chǔ)上，嘗試建立一種可行的企業(yè)危機(jī)管理組織結(jié)構(gòu)——并行并滲透于企業(yè)常規(guī)管理結(jié)構(gòu)的危機(jī)管理單元，同時對其運作方式進(jìn)行了探討。設(shè)置危機(jī)管理單元的目的在于對企業(yè)的運行進(jìn)行監(jiān)控，旨在全面地執(zhí)行危機(jī)產(chǎn)生根源的發(fā)現(xiàn)和消除、危機(jī)發(fā)展過程的控制和引導(dǎo)、危機(jī)的處理等功能。危機(jī)管理單元層次結(jié)構(gòu)模型對企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理的組織與實施有一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：危機(jī)管理組織結(jié)構(gòu)運作

0引言

隨著企業(yè)危機(jī)的頻繁發(fā)生，人們越來越意識到在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛、社會環(huán)境變化日新月異、科學(xué)技術(shù)發(fā)展迅速、公眾素質(zhì)也越來越高的情況下，企業(yè)除了要學(xué)會處理好各種實際發(fā)生的危機(jī)，還必須建立一套有效可行的預(yù)警機(jī)制，防止和消除各種危機(jī)的發(fā)生。至少可以做到在危機(jī)發(fā)生時不至于驚慌失措。諾曼·R·奧古斯丁曾說過，每一次危機(jī)既包含了導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子，辨證的闡明了危機(jī)的兩面性。這也說明正確地處理危機(jī)可能會促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和變革，給企業(yè)帶來正面的力量，但是如果處理不當(dāng)就會給企業(yè)造成嚴(yán)重的危害，而其后果往往是難以估量的。危機(jī)管理的重要性毋庸贅言。

當(dāng)前學(xué)者們討論比較多的有兩個方面：一是危機(jī)處理的方法和原則問題：二是建立危機(jī)管理體系，主要側(cè)重于危機(jī)管理組織結(jié)構(gòu)的理論研究。

本文在借鑒各種理論的基礎(chǔ)上，試圖建立一個專門的危機(jī)管理單元。該危機(jī)管理單元對企業(yè)的日常運營進(jìn)行監(jiān)督和控制，預(yù)防危機(jī)的發(fā)生，同時也要做好一切準(zhǔn)備，以期在危機(jī)發(fā)生時能夠進(jìn)行最合適的處理，將危機(jī)帶來的損失降到最低，為企業(yè)的發(fā)展帶來轉(zhuǎn)機(jī)。

1危機(jī)的概念及其分類

著名危機(jī)管理學(xué)者巴頓(BaGon)認(rèn)為：危機(jī)是～個會引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的傷害。根據(jù)危機(jī)產(chǎn)生的根源，我們可以將其分為企業(yè)內(nèi)環(huán)境危機(jī)和外環(huán)境危機(jī)。

企業(yè)內(nèi)環(huán)境危機(jī)主要包括人力資源危機(jī)、安全生產(chǎn)危機(jī)、產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)、財務(wù)危機(jī)等。

企業(yè)外環(huán)境危機(jī)有比較成熟的理論模式，即“七力”模式，包括：政治變化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)競爭、文化轉(zhuǎn)換、法律完善、公眾變化、媒介導(dǎo)向。

從近年來各種企業(yè)危機(jī)事件的發(fā)生看來，包括各食品公司被發(fā)現(xiàn)使用“蘇丹紅一號”，筆者認(rèn)為，在“七力”模式之外，還應(yīng)該將“科技發(fā)展”列為引起企業(yè)外環(huán)境危機(jī)的另一要素。早在1995年，“蘇丹紅一號”就被確認(rèn)為致癌物，而近十年后才引起了全球的高度關(guān)注，并引發(fā)各“涉紅”企業(yè)發(fā)生危機(jī)?？梢灶A(yù)見，隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，各種當(dāng)前被視為適用的材料，在今后的某個時候可能就被確認(rèn)為不適用，而相關(guān)企業(yè)必須保持警惕才能避免此類事件引發(fā)企業(yè)危機(jī)。所以，我們暫且將外環(huán)境因素升級為“八力”模式。

2危機(jī)管理、議題管理和預(yù)警管理

2.1危機(jī)管理危機(jī)管理(CrISIS Management，CM)的概念是美國學(xué)者于20世紀(jì)60年代提出的。而企業(yè)危機(jī)管理是指由企業(yè)管理層采取一定的方法來識別和預(yù)測企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中可能存在的風(fēng)險的一些薄弱環(huán)節(jié)和不確定因素，并采取有效的手段和行動防止企業(yè)危機(jī)的發(fā)生，而一旦企業(yè)危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)管理層即采取有效的措施應(yīng)對處理企業(yè)危機(jī)，使危機(jī)對企業(yè)造成的潛在損失降到最小，并且總結(jié)企業(yè)危機(jī)管理的經(jīng)驗教訓(xùn)。危機(jī)管理側(cè)重于對危機(jī)發(fā)生后所造成的局面的控制。

2.2議題管理和預(yù)警管理1977年，W·霍華德·蔡斯提出了“議題管理”的概念，其職能包括對議題及其趨勢的識別，評估它們可能造成的影響，對影響程度加以排序，樹立組織機(jī)構(gòu)的立場，涉及行動方式，對議題做出回應(yīng)，以幫助組織機(jī)構(gòu)贏得對其立場的支持，并實施相關(guān)規(guī)劃。預(yù)警管理則是指能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營失敗、管理失誤的現(xiàn)象進(jìn)行早期警報和早期控制的一種管理活動?！?/p>

3基于監(jiān)控的企業(yè)危機(jī)管理組織結(jié)構(gòu)

當(dāng)前企業(yè)，特別是國內(nèi)的中小型企業(yè)幾乎沒有特別的危機(jī)管理組織機(jī)構(gòu)。它們往往只是在危機(jī)發(fā)生時才臨時成立以公司高層管理者為首的危機(jī)管理小組以應(yīng)對危機(jī)。危機(jī)結(jié)束后，危機(jī)管理小組也就隨即解散或不了了之。近年來，特別是2005年到2008年上半年，各種企業(yè)危機(jī)頻繁發(fā)生，國內(nèi)企業(yè)與跨國公司趕了趟似的，接二連三地陷入危機(jī)之中。國外企業(yè)如芝華士、杜邦、宜家、沃爾瑪、摩托羅拉、家樂福、麥當(dāng)勞、肯德基、培芝、歐萊雅、索尼、哈根達(dá)斯等國際著名品牌企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)如三鹿、華碩、雪花啤酒、海南航空、海爾電視、長江醫(yī)院、黃金搭檔、盛大、蘇寧、太子奶、國美電器、阿里巴巴等，都陷入程度不一類別不同的各種危機(jī)中。由此可見，在企業(yè)中建立一個健全的危機(jī)管理單元(CrISIS Managing Unit，CMU)，或者稱為危機(jī)管理系統(tǒng)(Crlsis Managing System，CMS)，并將其納入企業(yè)常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)中已是企業(yè)管理者刻不容緩的任務(wù)。

3.1組織結(jié)構(gòu)圖

針對企業(yè)危機(jī)發(fā)生的類型和根源，本文提出了一種危機(jī)管理單元組織結(jié)構(gòu)建立方法。該CMU在組織上相對獨立，直接向董事會負(fù)責(zé)，由危機(jī)管理官(CrlSlS Managing Officer，CMO)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮。在CM0下按照公司原來的組織結(jié)構(gòu)設(shè)立相應(yīng)的危機(jī)管理子單元(Crisis Managing Sub-Unit，CMSU)，如人力資源管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、財務(wù)管理、廣告和公關(guān)等等。同時，和企業(yè)原來組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的部分人員又安插到企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)中去，或者由原來各部門的中層管理人員兼職，作為原組織結(jié)構(gòu)和該CMU相聯(lián)系和溝通的紐帶，形成組織上的交叉和業(yè)務(wù)上的融合。這部分子單元負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部管理聯(lián)絡(luò)和信息的收集與整理Ⅻ。(如圖1)

考慮到危機(jī)發(fā)生時的處理能力，危機(jī)管理單元中還可以設(shè)立以下子單元：公眾媒體單元，主要負(fù)責(zé)對危機(jī)中涉及到的非政府、非媒體的個體對象進(jìn)行接待和安撫；專家顧問團(tuán)體，主要為管理決策者(CMO和CEO)提供專家建議，使危機(jī)處理更加有效和適合，等等。

3.2職能與運行方式危機(jī)管理單元的作用可以從平常時期和危機(jī)發(fā)生時期兩個方面來說明：

在企業(yè)正常運行的平常時期，危機(jī)管理單元主要執(zhí)行以下工作：①負(fù)責(zé)收集企業(yè)和外界的相關(guān)信息，按照危機(jī)類型進(jìn)行整理，提供給常規(guī)部門以利于決策，執(zhí)行議題管理相關(guān)職能；②跟蹤企業(yè)的各項決策和計劃實施情況，進(jìn)行安全性分析和危機(jī)預(yù)測，并及時將信息提供給決策者：③收集其他企業(yè)危機(jī)信息和危機(jī)處理經(jīng)驗，結(jié)合本企業(yè)提出各種危機(jī)處理預(yù)案：

當(dāng)危機(jī)發(fā)生時，CMO應(yīng)立即與企業(yè)CEO協(xié)調(diào)進(jìn)行危機(jī)處理工作，包括：①分析危機(jī)根源，制定處理計劃和實施方案；②安排信息發(fā)布，防止外界虛假信息的滋生；③組織人力物力資源迅速實施危機(jī)處理工作：④總結(jié)危機(jī)處理經(jīng)驗，進(jìn)行自身能力更新等。

危機(jī)管理單元在企業(yè)的常規(guī)發(fā)展時期扮演著“幕僚”的角色，對企業(yè)的運營進(jìn)行監(jiān)督和適當(dāng)?shù)目刂疲?dāng)危機(jī)發(fā)生時，則轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌企業(yè)資源進(jìn)行危機(jī)處理。

3.3可行性分析企業(yè)擁有者之所以不愿意設(shè)立專門的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，更多的是因為企業(yè)并不總是處于危機(jī)之中，而如果專門的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，如這里的CMU，在平常時期無所作為的話，對企業(yè)而言將是一種浪費。企業(yè)很難以“養(yǎng)兵千日，用兵一時”的態(tài)度來進(jìn)行運營管理，這樣做的機(jī)會成本太大了。

在本文所設(shè)計的方案中，危機(jī)管理人員同時參與企業(yè)的常規(guī)運營，并給出合理化建議和危機(jī)預(yù)測，承擔(dān)了通常企業(yè)都會采取的議題管理中的信息搜集功能和預(yù)警管理功能，讓企業(yè)可以用較少的額外成本來進(jìn)行危機(jī)管理。

同時，在上述危機(jī)管理單元中并未給出固定的組成子單元，企業(yè)可以根據(jù)自身規(guī)模和事務(wù)復(fù)雜程度從上述示例中增加或減少子單元來設(shè)立適合的管理結(jié)構(gòu)。

4結(jié)語

對于企業(yè)而言，危機(jī)是確定會發(fā)生的，而危機(jī)的發(fā)生又具有不知何時、不知何處的不確定性。設(shè)立專門的危機(jī)管理單元可有效減小危機(jī)發(fā)生的可能性，并積累危機(jī)處理的信息和經(jīng)驗，可以在危機(jī)來臨時迅速做出反應(yīng)，采取有效的方法進(jìn)行處理，能將危機(jī)帶來的損失降到最低，如果處理得當(dāng)，也可能化危機(jī)為契機(jī)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。本文提出的危機(jī)管理單元層次結(jié)構(gòu)對企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理的組織與實施有一定的借鑒作用。