戴志昂　魯保富

摘要：隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場(chǎng)機(jī)制的日趨完善，作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)也日益加劇，這其中尤以人才的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈。而激烈的人才爭(zhēng)奪中企業(yè)核心員工無疑成為當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)與核心。企業(yè)核心員工的流失給企業(yè)造成極大風(fēng)險(xiǎn)與損失，致使企業(yè)不得不認(rèn)真面對(duì)核心員工流失問題，以及如何建立有效的核心員工保留管理與激勵(lì)機(jī)制，這己成為企業(yè)管理者尤其是人力資源管理者所面臨的一個(gè)急待解決的問題。而中小型民營(yíng)企業(yè)在核心員工的保留管理問題尤為突出。面對(duì)人才流失對(duì)中小型民營(yíng)企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如何優(yōu)化環(huán)境、完善制度以吸引穩(wěn)定高層次人才顯得迫在眉睫。

關(guān)鍵詞：核心員工管理

1核心員工相關(guān)理論概述

1.1核心員工的含義就企業(yè)而言核心員工的劃分與確定是十分困難而又不得不竭力而為的事情。

所謂核心員工是指在那么些具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能及本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)與杰出的技術(shù)開發(fā)才能；擁有企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所特有的專門技術(shù)，掌制著核心業(yè)務(wù)與關(guān)鍵資源；具有特殊經(jīng)營(yíng)才能，處于企業(yè)核心崗位，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有著不可估量的影響力或決策權(quán)，與企業(yè)核心價(jià)值觀有著高度的認(rèn)同感與實(shí)踐能力，難以替代的員工和員工群。核心員工在不同的企業(yè)有著不同的定義，與企業(yè)的性質(zhì)、特點(diǎn)密切相關(guān)，并在企業(yè)不同的歷史發(fā)展時(shí)期而呈現(xiàn)出不同的特質(zhì)。

1.2核心員工的特點(diǎn)從核心員工的定義我們不難看到，核心員工是企業(yè)的核心要素，據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示說明核心員工與一般員工有著顯著性差異，是一類特色鮮明、價(jià)值優(yōu)越的特殊群體。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.2.1核心員工的資源性核心員工是企業(yè)的稀缺性資源，占員工的少數(shù)，著名的“巴雷特法則”即80/20法則，也就是企業(yè)80％的利潤(rùn)來自于20％的員工創(chuàng)造。

1.2.2核心員工的價(jià)值性核心員工的價(jià)值性 首先源于其區(qū)別于其他員工獨(dú)特的能力與素質(zhì)結(jié)構(gòu)，及不可復(fù)制性與超額價(jià)值性。首先，核心員工一般具有高學(xué)歷和高資歷性，具備精湛的專業(yè)技能或?qū)ｉT的專業(yè)技術(shù)水準(zhǔn)，高超的管理水平，卓越市場(chǎng)拓展能力等特質(zhì)。其次，核心員工具備較高的價(jià)值取向性，由于其低級(jí)層次需要的充分滿足性，而致使其高級(jí)層次需要占據(jù)主導(dǎo)地位，“企業(yè)對(duì)他們來說不再僅僅是一個(gè)飯碗，而是發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)自我的平臺(tái)”。

1.2.3核心員工的高流動(dòng)性企業(yè)員工的流動(dòng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、生存發(fā)展的必然，相對(duì)一般員工，企業(yè)核心員工流動(dòng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般員工，這不僅是由于核心員工其獨(dú)特的能力結(jié)構(gòu)和較強(qiáng)的綜合素質(zhì)與豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及市場(chǎng)需求價(jià)值，成為企業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)奪的目標(biāo)。而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則本身又賦予人才具有更高的自主性和流動(dòng)性，進(jìn)而導(dǎo)致核心人才具有較高的專業(yè)忠誠(chéng)度卻較低的企業(yè)忠誠(chéng)度。

1.2.4核心員工的創(chuàng)新性與自主性“核心員工通常具有較高的技能和專門化的知識(shí)，不僅如此，同時(shí)他們也具有不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力”。核心員工所面對(duì)的環(huán)境通常都是多變的、不確定性的，工作模式和內(nèi)容都難以簡(jiǎn)單復(fù)制。這一切都決定了核心員工必須具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性及創(chuàng)新性。社會(huì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的膨脹性，使員工的知識(shí)、能力及素質(zhì)結(jié)構(gòu)始終處于不斷更新與提升的動(dòng)態(tài)之中，保持能力的動(dòng)態(tài)發(fā)展是核心員工保持其自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要前提。因此，只有不斷的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)核心員工知識(shí)、技能與素質(zhì)的全面提振，進(jìn)而保持特有的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.3核心員工的作用“一般來說，企業(yè)的核心員工包括：具有戰(zhàn)略眼光和全局駕馭能力的高層管理者，擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)規(guī)劃和成本控制的財(cái)務(wù)經(jīng)理，熟悉產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)運(yùn)作的項(xiàng)目經(jīng)理，富有合作精神、掌握優(yōu)勢(shì)技術(shù)、富有產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、具有較強(qiáng)技術(shù)信息反映力和技術(shù)兼并嫁接能力的高級(jí)研發(fā)人員，掌握產(chǎn)品關(guān)鍵工藝技術(shù)的技術(shù)工人等等”。他們是企業(yè)的生存與發(fā)展核心要素，是企業(yè)的寶貴財(cái)富。企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)是人、財(cái)、物的三要素管理，而人是三要素中最活躍、最具有創(chuàng)造力的核心要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。

2中小型民營(yíng)企業(yè)核心員工管理現(xiàn)狀及保留管理的有效方法和途徑

中小型民營(yíng)企業(yè)一般是以血緣、姻緣、地線、情緣為紐帶，以追求家族利益最大化為目標(biāo)的企業(yè)組織形式。企業(yè)的資本和股份及所有權(quán)一般為某個(gè)或幾個(gè)家庭所擁有和控制，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，內(nèi)部管理具有濃厚的家族式色彩。

目前，我國(guó)多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)為家族制企業(yè)，實(shí)行家族化管理模式。其基本特征主要表現(xiàn)為：

第一，中小型民營(yíng)企業(yè)一般規(guī)模較小，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率較低，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的波動(dòng)性較大，在行業(yè)中處于被支配地位，通常扮演著技術(shù)和市場(chǎng)跟隨者的角色。因此其社會(huì)知名度一般也較低，不為大眾所熟知。

第二，產(chǎn)權(quán)的私有化與高度的集權(quán)控制。中小型民營(yíng)企業(yè)由于其資產(chǎn)所有權(quán)和控制權(quán)全部或大部分為某一家族所掌控，而一般非家族成員難以融入家族企業(yè)的核心價(jià)值層，從而建立了集中、穩(wěn)定而強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)體。企業(yè)的利益與家族的利益高度相關(guān)，企業(yè)的承續(xù)發(fā)展與文化和家族血緣關(guān)系及家族自身文化素養(yǎng)密切相聯(lián)。同時(shí)，由于其利益的一致性和市場(chǎng)敏感性，使企業(yè)決策的迅速性得以充分體現(xiàn)。

第三，中小型民營(yíng)企業(yè)一般具有稍富則安的企業(yè)生存價(jià)值取向，因而“缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略構(gòu)想和對(duì)市場(chǎng)的中長(zhǎng)期預(yù)期，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長(zhǎng)大”。

第四，中小型民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制一般以家族利益為核心，利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。這不僅將企業(yè)的存在與發(fā)展同家庭的利益緊密相聯(lián)，更體現(xiàn)為家族成員視企業(yè)為自己的生命。為了企業(yè)，不惜自我犧牲。尤其是在企業(yè)的初創(chuàng)期，在資金缺乏情況下，只有家族企業(yè)成員可以在沒有薪水的情況下義務(wù)工作，這種精神所產(chǎn)生的生命力是一般的非家族企業(yè)難以具備的。

第五，一般中小型家族企業(yè)研發(fā)和創(chuàng)新能力較弱，其產(chǎn)品的技術(shù)含量與附加值都比較低。市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻不高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。

2.1中小型民營(yíng)企業(yè)核心員工管理現(xiàn)狀及問題中小型民營(yíng)企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，由于其自身兼?zhèn)淞思易迤髽I(yè)和中小型企業(yè)的雙重特征，其核心員工的管理除有著與社會(huì)公眾型企業(yè)的一般特征外，更具有與本企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略及核心價(jià)值特點(diǎn)相適應(yīng)的管理體制與模式。就其特征分析來看，中小型民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在企業(yè)的初創(chuàng)期是顯效的，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，在步入成長(zhǎng)期以致成熟期時(shí)，其優(yōu)勢(shì)則逐步轉(zhuǎn)化為制約企業(yè)發(fā)展的主要因素，成為劣勢(shì)。尤其是以“家族利益”為導(dǎo)向的“家長(zhǎng)制”管理模式，已成為制約中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。其主要表現(xiàn)為：

2.1.1缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(HRP)。企業(yè)沒有進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源設(shè)計(jì)，缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，缺乏完備的選拔和培養(yǎng)人才的規(guī)章。

2.1.2人力資源配置的局限性。中小型民營(yíng)企業(yè)家族企業(yè)高度的集權(quán)化決策模式，使其不同于社會(huì)公眾公司，其核心員工的主要來

自家族內(nèi)部，而非聘取于職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，因而限制了人力資本的優(yōu)化配置。甚至于家族規(guī)則的乏力難以約束家族員工違規(guī)行為和內(nèi)訌，導(dǎo)致人力資源的內(nèi)耗。

2.1.3員工職業(yè)發(fā)展空間的有限性。企業(yè)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒有建立或不完善，員工的錄用、晉升、辭退等缺少規(guī)范，隨意性很大，依靠血緣關(guān)系或朋友關(guān)系設(shè)職提拔人才，進(jìn)而導(dǎo)致核心員工對(duì)企業(yè)歸屬感和安定感，離職傾向加劇。

2.1.4家長(zhǎng)式集權(quán)制模式抑制了員工的創(chuàng)新活力與自主性。中小型家族企業(yè)普遍是由家族內(nèi)部成員擔(dān)任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等重要職位，其家長(zhǎng)作風(fēng)難以保證決策的合理性與有效性，抑制了一些優(yōu)秀員工，特別是核心員工的創(chuàng)新性與自主性，使其感到發(fā)展的空間狹小，前程渺茫。而對(duì)其家族成員管理的家族邏輯經(jīng)營(yíng)往往超越商業(yè)理性，進(jìn)而加重打擊了非家族成員工作的積極性和創(chuàng)造性。

2.1.5企業(yè)文化建設(shè)的逐利性。中國(guó)傳統(tǒng)文化的核心是家文化，家庭及家族的利益重于其他任何利益。受這種觀念的影響，潛意識(shí)地將企業(yè)人員根據(jù)血緣關(guān)系分為自己人和外人，使企業(yè)缺乏一種充滿凝聚力、有高度認(rèn)同感的文化，難以有效地將眾多人才團(tuán)結(jié)在一起，共發(fā)展、共榮辱的團(tuán)隊(duì)精神。

2.1.6中小型民營(yíng)企業(yè)員工缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制企業(yè)的育才體系是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉。無論是一般員工，還是核心員工，乃至高層決策者的不斷學(xué)習(xí)、培訓(xùn)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展，充滿活力的有力保障。而造成中小型民營(yíng)企業(yè)培訓(xùn)體系缺失的主要影響因素表現(xiàn)為：中小型民營(yíng)企業(yè)的人員流動(dòng)性強(qiáng)與約束機(jī)制弱化，使企業(yè)培訓(xùn)的隱性成本高。其次是中小型民營(yíng)企業(yè)的培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性，培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У目刂茩C(jī)制，使得人員培訓(xùn)的投入水平低，效益不夠顯著。

2.2中小型民營(yíng)企業(yè)核心員工保留管理的有效方法和途徑針對(duì)中小型民營(yíng)企業(yè)的具體特性和核心員工管理中所存在的主要問題，我們可以從以下幾個(gè)方面采取對(duì)策：

2.2.1建立完善的權(quán)利制約機(jī)制，規(guī)范內(nèi)部管理建立完善的權(quán)利制約機(jī)制，并徹底貫徹執(zhí)行。在決策管理中貫徹權(quán)力制約原則避免家族成員的獨(dú)斷專行、感情用事等現(xiàn)象，提高決策的理性程度。

首先，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制，一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使；

其次，制定適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)與發(fā)展的、系統(tǒng)和規(guī)范的科學(xué)管理規(guī)章，明確各部門、層次管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。

第三，合理設(shè)計(jì)企業(yè)生產(chǎn)與管理的各個(gè)重要環(huán)節(jié)，明細(xì)崗位職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，使每個(gè)員工明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)。通過科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。這不僅有利于生產(chǎn)與管理效率的提高，同時(shí)也為核心員工的考核、獎(jiǎng)懲等管理決策的提供重要依據(jù)。

2.2.2建立中長(zhǎng)期的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理，培育核心員工。建立較完備的選拔和培養(yǎng)人才的激勵(lì)機(jī)制，首先企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際要求來制定人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計(jì)劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會(huì)，提高員工留任率。其次，以市場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理為導(dǎo)向，對(duì)于知識(shí)型員工或職業(yè)經(jīng)理人員的錄取，要遵循人人平等、擇優(yōu)錄取原則。第三，強(qiáng)化激勵(lì)，有效控制依靠血緣關(guān)系或朋友關(guān)系設(shè)職現(xiàn)象。

2.2.3合理設(shè)計(jì)核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一般來說，應(yīng)聘到民營(yíng)企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，隨著工作的穩(wěn)定，其個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前景等需要，自然就成為員工自覺或不自覺地的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。所以，對(duì)核心員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中，要幫助員工具體設(shè)計(jì)個(gè)人合理的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，即幫助員工開發(fā)各種知識(shí)與技能，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，架設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。

2.2.4培養(yǎng)文化凝聚力企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能。因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。中小型民營(yíng)企業(yè)應(yīng)充分利企業(yè)規(guī)模較小，人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，辦事效率較高，工作場(chǎng)所相對(duì)集中，員工上下班之間的接觸和了解的機(jī)會(huì)多，企業(yè)內(nèi)部的人員交流與合作方便等有利因素，建立起一種具有家庭氛圍的企業(yè)文化，營(yíng)造一種溫馨可人、催人向上的“家庭型”文化氣氛，使員工產(chǎn)生一種本能的歸屬感，并使其進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為一種積極的工作動(dòng)力。

2.2.5建立有效的核心員工培訓(xùn)機(jī)制，加大核心員工培訓(xùn)投入。核心員工內(nèi)部培訓(xùn)需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段給予不同的培養(yǎng)方案，設(shè)立專項(xiàng)培訓(xùn)基金加大培訓(xùn)投入。在其培訓(xùn)內(nèi)容與科目設(shè)置上，不能僅限于簡(jiǎn)單的技能的操練，而應(yīng)該更多地關(guān)注核心員工戰(zhàn)略思維、溝通和決策能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、解決問題能力、靈活應(yīng)變能力、團(tuán)隊(duì)合作以及知識(shí)管理等方面，這些能力將更加直接地決定核心員工的未來價(jià)值。

3H公司核心員工保留體系和核心員工流失現(xiàn)狀分析

3.1公司概況及員工保留體系H公司是一家地處浙江寧波，以生產(chǎn)和銷售石油設(shè)備的中小型民營(yíng)企業(yè)。管理模式也是傳統(tǒng)的“家族式”管理。

H公司經(jīng)過這近幾年的發(fā)展，基本形成了比較符合公司實(shí)際情況的組織結(jié)構(gòu)。公司采用直線職能制結(jié)構(gòu)，下設(shè)11個(gè)部門：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、行政副總經(jīng)理(經(jīng)理辦公室、人力資源部、行政部)、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理(財(cái)務(wù)部)、生產(chǎn)副總經(jīng)理(生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、維修部)、技術(shù)副總經(jīng)理(技術(shù)部、研發(fā)部)、營(yíng)銷副總經(jīng)理(市場(chǎng)部、銷售部)。

截止2008年12月，H公司共有在職員工218人，其中男196人，占員工總數(shù)的89.90％，女22人，占員工總數(shù)的10.10％；按年齡劃分：30歲以下的82人，31至40歲的56人，41至50歲的50人，51至60歲的30人，分別占員工總數(shù)的37.61％、25.68％、22.94％和13.76％；按學(xué)歷劃分：碩士研究生2人，本科20人，大專65人，中專(含高中、技校)92人，中專以下39人，各占員工總數(shù)的0.9％、9.17％、29.82％、42.20％和17.89％；公司共有64人擁有職稱，其中高級(jí)職稱1人，副高級(jí)職稱3人，中級(jí)職稱40人，初級(jí)職稱20人，分別占員工總數(shù)的0.72％、2.17％、28.99％和14.49％。

3.2公司核心員工流失現(xiàn)狀公司核心員工主要為四類人員：一是公司決策層如總經(jīng)理及各部門副總理。二是部門經(jīng)理如生產(chǎn)部、技術(shù)部、市場(chǎng)部、銷售部、研發(fā)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部等。三是核心生產(chǎn)技術(shù)人員如生產(chǎn)廠長(zhǎng)，技術(shù)廠長(zhǎng)、工程師、技術(shù)員等。四是具有較強(qiáng)操作技能的技術(shù)工人與經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售業(yè)務(wù)員等。由于近幾年公司良好的發(fā)展勢(shì)頭和較好經(jīng)濟(jì)效益，以及公司董事長(zhǎng)厚童誠(chéng)實(shí)的行事作風(fēng)，引領(lǐng)企業(yè)形成了良好的“家庭型”企業(yè)文化氛圍，使得核心員工流失現(xiàn)象并不突出。近年來，僅有1名副總離職。然而，由于公司員工年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)與員工的教育培訓(xùn)等方面存在較多不合理因素，使公司核心員工潛在性流失，日益突顯，已漸成為公司持續(xù)發(fā)展的主

要矛盾。

3.3公司核心員工流失原因分析從公司核心員工流失的現(xiàn)狀來看，公司核心員工流失的突出問題是潛在性流失，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)與知識(shí)結(jié)構(gòu)以及教育培訓(xùn)與員工職業(yè)規(guī)劃是其根本原因：

3.3.1公司員工的年齡結(jié)構(gòu)是公司核心員工潛在性流失的重要因素首先，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)中：51至60歲員工占13.76％，而且這部分員工中核心員工占了95％。他們?cè)诠镜臅r(shí)間長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)越豐富、資歷深，離職的傾向性小。但其體力與精力等方面都顯得力不從心，其工作績(jī)效呈下降趨勢(shì)，同時(shí)新老交替的矛盾也日益突出。導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)效率與質(zhì)量、核心技術(shù)與價(jià)值、市場(chǎng)占有與拓展等存在較大的潛在性風(fēng)險(xiǎn)。其次，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)中：年輕員工82人，占員工總數(shù)37.61％，比例最高，他們?yōu)楣镜纳a(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶了活力，但流失的風(fēng)險(xiǎn)較大。

3.3.2公司高知識(shí)性員工的缺陷，是核心員工潛在性流失的另一重要因素公司員工知識(shí)結(jié)構(gòu)中高知識(shí)性員工比例較低如碩士研究生2人，占員工總數(shù)的0.9％，中專及以下員工131人，占員工總數(shù)的60.93％。而擁有職稱的員工僅64人，占員工總數(shù)29.35％，其中高級(jí)職稱1人，副高級(jí)職稱3人，分別占員工總數(shù)的0.72％、2.17％。這不僅嚴(yán)重制約了公司的科研開發(fā)，生產(chǎn)技術(shù)水平的提高，產(chǎn)品的更新?lián)Q代，而且不利于公司的核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展。

3.3.3公司的教育培訓(xùn)機(jī)制還不完善，教育培訓(xùn)的投入嚴(yán)重不足。培訓(xùn)是企業(yè)塑造人才，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段之一。公司近年來，針對(duì)核心員工知識(shí)和能力缺陷的培訓(xùn)支持明顯不足，因?yàn)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，知識(shí)和技術(shù)更新的速度越來越快，現(xiàn)有的知識(shí)并不能一勞永逸。而公司的年輕員工與大專以下學(xué)歷的員工占有較大比重，他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)與技能水平都急需進(jìn)一步學(xué)習(xí)發(fā)展、更新提高。同時(shí)，公司還缺乏系統(tǒng)的繼任者計(jì)劃設(shè)計(jì)，以便在核心員工升職或離職及老員工退休時(shí)確定繼任者，以維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3.3.4公司缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，這是公司核心員工潛在性流失的一顆重磅定時(shí)炸彈。

公司缺乏人才危機(jī)感，關(guān)于核心人才的系統(tǒng)管理幾乎空白，公司除了每年度一次的十佳業(yè)務(wù)骨干評(píng)比，優(yōu)秀員工評(píng)比之外，就是年終總結(jié)大會(huì)上的公開表彰，發(fā)個(gè)紅包或漲一級(jí)工資。而幾乎沒有其他任何形式的關(guān)于核心員工方面的有效激勵(lì)措施。由此終將導(dǎo)致公司核心員工積極性和創(chuàng)造性的挫傷，工作上的失落感而紛紛跳槽，使?jié)撛谛粤魇ё優(yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

以上所分析的核心員工流失因素在目前表現(xiàn)的并不突出，主要被公司較好的經(jīng)濟(jì)效益所掩蓋，處于潛在性流失狀態(tài)，但隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，就會(huì)迅速演化為現(xiàn)實(shí)的主要矛盾，使公司面臨巨大的人才流失風(fēng)險(xiǎn)。

4H公司核心員工保留問題的對(duì)策

針對(duì)公司核心員工潛在性流失的主要原因，主要采取以下措施：

4.1制定中長(zhǎng)期人才發(fā)展戰(zhàn)略，建立有效的人才引入與退出機(jī)制，優(yōu)化員工的年齡知識(shí)結(jié)構(gòu)。

首先，強(qiáng)化人力資源部的職能，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和未來的實(shí)際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發(fā)策略及中長(zhǎng)期人才發(fā)展計(jì)劃。

其次，制定員工招聘考核制度體系，遵循人人平等、擇優(yōu)錄取、按計(jì)劃招聘、按目標(biāo)招聘、考核公平等原則的招聘制度，打破以親緣為核心的封閉式用人體制，梳理公司員工，甄別核心員工，在人才職業(yè)市場(chǎng)上引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理，以提高招聘質(zhì)量，強(qiáng)化激勵(lì)。對(duì)于不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工包括家族成員，應(yīng)堅(jiān)決予以退出，以此優(yōu)化公司員的年齡知識(shí)結(jié)構(gòu)。

4.2建立科學(xué)的員工教育培訓(xùn)機(jī)制，制定實(shí)施切實(shí)有效的員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，加大教育培訓(xùn)的投入，保證企業(yè)晉升程序的公平公正1生。

4.3制定系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，結(jié)合核心員工的性別、年齡、職業(yè)生涯發(fā)展階段、婚姻家庭狀況、性格特征等等因素，為其量身定做有針對(duì)性、靈活多樣的職業(yè)生涯規(guī)劃與激勵(lì)政策，使得核心員工能夠真正得到有效激勵(lì)，沒有后顧之憂地投入到企業(yè)的發(fā)展建設(shè)中去。對(duì)老年核心員工要注意做好細(xì)微的思想工作，完善退休后的計(jì)劃與安排，并及時(shí)完成退休之際的工作銜接。注重其工作經(jīng)驗(yàn)與接班人的傳接。

4.4建立科學(xué)的業(yè)績(jī)考核體系。要建立對(duì)管理人員的科學(xué)、適當(dāng)?shù)脑u(píng)估考核標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)估考核中，對(duì)家族內(nèi)外的管理人員、對(duì)企業(yè)資歷深淺的人員都應(yīng)一視同仁，并以德能勤績(jī)的綜合考評(píng)結(jié)果作為員工報(bào)酬和晉升的依據(jù)。建立責(zé)任中心和成本中心，強(qiáng)化管理，控制成本，提高效益。