荊澤峰

一、案例背景及問題：

A公司是某航空集團旗下的專業(yè)傳媒公司，成立于1985年，在全國七地市設(shè)有分公司及辦事處，員工約200人，主營各類航機期刊、報紙的編輯、出版、發(fā)行，國內(nèi)外廣告業(yè)務(wù)的拓展、設(shè)計、制作、代理與發(fā)布，各類航空媒體、禮品和旅游紀念品的經(jīng)營，以及代理集團的廣告及宣傳業(yè)務(wù)。公司為集團內(nèi)事業(yè)單位改制而來，因而在人事用工方面沿襲了相當程度的國有企業(yè)特點。為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，A公司在2005年開展了第一次用工分配制度改革，基本建立了與市場接軌的人力資源管理模式。隨著近幾年的發(fā)展，A公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容不斷增加，規(guī)模不斷擴大，公司也確立了更加高遠的發(fā)展目標。當前，困擾A公司的問題主要有以下四個方面：

一是隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，開始出現(xiàn)部門權(quán)限不清、崗位職責(zé)不明、業(yè)務(wù)流程不暢等問題，影響到了企業(yè)的經(jīng)營運作效率；

二是2005年的改革，雖然基本確立了“按崗位管理”的方向，但在具體的崗位薪酬等級的劃定上，基本上還是沿襲了傳統(tǒng)的、集團統(tǒng)一設(shè)計的等級體系，所謂的“崗位管理”其實并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”；

三是為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，公司外聘了許多專業(yè)能力強、經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)骨干，但是，由于身份問題，這些骨干的收入和所謂的“正式員工”存在著明顯的差距，挫傷了這部分“干活的人”的積極性；

四是招聘與晉升缺乏客觀標準，無論在招聘還是晉升的過程中，都缺乏對員工實際能力的認定，導(dǎo)致對能力的評價太空泛、不準確，往往變成“關(guān)系導(dǎo)向”。

上述問題導(dǎo)致的結(jié)果是，A公司的整體薪酬水平在業(yè)內(nèi)并不低，但員工的內(nèi)部薪酬滿意度卻非常低，直接影響到了員工工作的積極性與主動性。

此時恰好集團要進行全面薪酬改革，A公司希望借此機會對公司的薪酬體系進行二次調(diào)整，以更好地實現(xiàn)“以崗定薪、能力加薪、業(yè)績調(diào)薪”，調(diào)動員工的工作熱情，保留和吸引企業(yè)發(fā)展所需要的人才。

二，解決方案：

(一)調(diào)研及問題判定：

針對上述問題，漢哲專家對全體中高層管理人員進行了一對一的深度訪問，并對全體員工下發(fā)了調(diào)查問卷，對公司現(xiàn)有的人力資源管理文件進行了系統(tǒng)的解讀和研究，在此基礎(chǔ)上設(shè)計模型，對A公司在人力資源規(guī)劃、隊伍建設(shè)、崗位管理、能力管理、績效管理、薪酬管理六方面的問題進行了系統(tǒng)的評估。按照集團“務(wù)實穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導(dǎo)入”的要求，對現(xiàn)存問題進行分類，并根據(jù)問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項具體任務(wù)：(1)淡化“身份”管理、行政級別，強化“崗位管理”；(2)建立職業(yè)發(fā)展通道，科學(xué)標定員工能力；(3)科學(xué)規(guī)劃薪酬體系，完成人員薪酬套改。

(二)工作分析與崗位設(shè)計：

針對診斷中的“崗位設(shè)置不科學(xué)、職責(zé)不清。等問題，專家組采用組織分析，流程分析與工作分析相結(jié)合的方法對崗位職責(zé)進行梳理。

組織分析主要采用“DPE”職責(zé)分析矩陣，對組織成員進行職責(zé)分工，明確其角色與職責(zé)(D-決定性決策；P-參與決策；E-執(zhí)行工作)。通過這樣的關(guān)系矩陣，組織中的每個成員的角色以及他們的職責(zé)得到了直觀的反映，組織的每項具體任務(wù)都落實到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事干。

流程分析主要是通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的梳理，按照專業(yè)化運作、提高工作效率的原則，將業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)落實到具體崗位；同時考慮A公司目前所處的快速發(fā)展階段，鼓勵“一專多能”，打造復(fù)合型人才，在業(yè)務(wù)流程上相近或相似的職責(zé)進行歸口合并管理。

通過梳理，最終形成A公司“4—3—3”的組織結(jié)構(gòu)，即：4個業(yè)務(wù)部門(發(fā)行中心、影視部、傳播部、營業(yè)部)、3個分公司、3個職能部門(財務(wù)部、人力資源部、黨群與行政事務(wù)部)，經(jīng)過梳理，共設(shè)置崗位78個，編制完成的崗位說明書均經(jīng)過任職人、主管經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)的三級確認。

(三)崗位評估與薪酬設(shè)計：

在崗位評估階段，專家組采用《漢哲崗位評估系統(tǒng)》對全部崗位進行評估，評估委員會包括專家組代表、公司中高層以及十位職工代表，充分保證了評估結(jié)果的公平性、客觀性，也使得評估結(jié)果和崗位等劃分更易為員工接受。同時委托外部薪酬調(diào)查合作機構(gòu)，對當?shù)貍髅叫袠I(yè)典型崗位的薪酬狀況進行了一次全面的調(diào)查。

在上述工作的基礎(chǔ)上，專家組通過與A公司管理層的多次溝通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構(gòu)成、福利構(gòu)成等進行研討，并根據(jù)不同序列的業(yè)務(wù)特征，明確了不同的績效工資占比，最終確定了A公司的薪酬設(shè)計原則：(1)合理重置價值原則，在向傳統(tǒng)核心崗位——采編類傾斜的前提下，提升經(jīng)營類崗位的價值，實現(xiàn)采編、經(jīng)營、管理崗齊頭并進；(2)以崗定薪原則，將員工按照所在崗位套入相應(yīng)崗等，改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實際工作崗位不符的現(xiàn)象；(3)收入差距比合理原則，將除經(jīng)營者年薪制之外員工的薪酬包總額高低比由原有的6：1調(diào)整為5：1；(4)結(jié)構(gòu)調(diào)整，一方面根據(jù)不同序列崗位特點，對績效工資比例進行優(yōu)化；另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額中的占比；(5)統(tǒng)一A公司及其分公司的薪酬制度，通過套改增量改進原有不合理因素。

同時，由于A公司原來按“身份”定薪，且不同“身份”員工薪酬差距較大，漢哲專家在考慮薪酬體系科學(xué)性的基礎(chǔ)上，還綜合考慮了薪酬導(dǎo)人的穩(wěn)定性與平滑性，最終設(shè)計了“15崗等一22薪級”的崗等薪級表，解決了薪酬體系的兼容性問題。

(四)任職資格體系建設(shè)與薪酬套改：

漢哲專家組依據(jù)A公司各崗位工作性質(zhì)的同一性、工作對象和知識技能的相似性，劃分了四大崗位序列，并組成四個專家組，邀請績優(yōu)員工參與確定、開發(fā)各序列員工的5級任職資格標準。對于每一位員工，根據(jù)其工作能力和資歷，專家組對其進行任職資格等級的確定，并將任職資格結(jié)果與薪級一一對應(yīng)。

員工薪酬套改標準依據(jù)其崗等、薪級確定。崗等按員工所處崗位對應(yīng)，薪級按員工任職資格評價結(jié)果確定。對于薪酬套改降薪的員工，按其所處崗等和原有薪酬就高確定薪級和新的薪酬標準，修正評價后的任職能力等級，并給予2年的任職能力適應(yīng)期，兩年后達不到該等級任職能力的要求，則重新認定其任職能力等級和薪酬標準。

最后，漢哲專家組根據(jù)所有人員的入崗情況及其能力定級結(jié)果，協(xié)助A公司完成了所有人員的薪酬套改和薪酬總額測算工作。

三、實施效果：

(1)改革順利完成。方案順利通過A公司職工代表大會，薪酬發(fā)放之后沒有任何的負面反映，薪酬總額滿足集團要求，核心崗位員工的薪酬水平在集團內(nèi)部和市場具有較強競爭性，達到公司預(yù)期；

(2)解決了困擾A公司的四大問題。實現(xiàn)了以崗定薪，徹底改變了過去的身份觀，打通了身份造成的薪酬差異，將原來隱形的福利收入顯性化，復(fù)雜的薪酬科目簡單化，使得薪酬結(jié)構(gòu)更加透明，也增加了在人才市場的競爭力；任職資格體系的導(dǎo)人，實現(xiàn)了招聘與晉升的客觀性、公正性，開辟了專業(yè)通道，促進了員工專業(yè)化發(fā)展的積極性。

(3)A公司業(yè)務(wù)保持快速、穩(wěn)健發(fā)展，員工滿意度提高，人才隊伍結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，其影響力在各航空傳媒企業(yè)中不斷上升。