白萬綱

美國通用電氣前CEO韋爾奇先生曾這樣評價(jià)預(yù)算：預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在，制定預(yù)算等于追求最低效績。這番出自全球知名CEO的論斷實(shí)際上反映了傳統(tǒng)預(yù)算程序與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不適應(yīng)。

出現(xiàn)以上這種情況主要是現(xiàn)階段很多企業(yè)的預(yù)算過于形式，并沒有實(shí)操性。其主要問題有以下幾點(diǎn)：

1、預(yù)算與銷售額不匹配，預(yù)算過大，影響企業(yè)利潤；預(yù)算過小，制約銷售發(fā)展。

2、預(yù)算安排不合理，各個(gè)部門受制于總預(yù)算，各部門“精打細(xì)算”，部門間的不“和諧”嚴(yán)重影響了營銷業(yè)績。

3、市場是變化的，競爭是激烈而且有時(shí)候不可預(yù)測的，所以我們的預(yù)算在一定階段、一定環(huán)境下也是可以調(diào)節(jié)的，而現(xiàn)階段很難做到根據(jù)情況做調(diào)整，總會(huì)出現(xiàn)預(yù)算調(diào)整“不到位”的現(xiàn)象。

4、營銷預(yù)算執(zhí)行不到位，各部門各行其政，各行其是。

出現(xiàn)以上的問題，主要是企業(yè)對營銷預(yù)算缺乏管控體系。

那么，營銷預(yù)算應(yīng)該怎么做呢?

營銷預(yù)算是公司經(jīng)營預(yù)算的重要組成部分，直接關(guān)系到公司營運(yùn)的效率和效益，因此備受關(guān)注，其重要性不言而喻。任何一個(gè)負(fù)責(zé)公司營銷事務(wù)的最高級主管都必定花相當(dāng)多的時(shí)間和精力去審核、評估、最終確定及提交給公司最高管理層年度營銷預(yù)算，在預(yù)算通過審查批準(zhǔn)后，對該預(yù)算內(nèi)容承擔(dān)直接責(zé)任。

制定營銷預(yù)算原則

營銷包括市場部、銷售部、物流部，是公司經(jīng)營過程中關(guān)鍵一環(huán)，也是公司盈利的主要部門。我們做營銷預(yù)算自然也就是對這三個(gè)部門的預(yù)算：市場部預(yù)算、銷售部預(yù)算、物流部預(yù)算，整個(gè)營銷部預(yù)算則是這三個(gè)預(yù)算的總和，但這個(gè)預(yù)算又屬于業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略的范疇，即營銷預(yù)算與營銷戰(zhàn)略匹配。

主要原則如下：

(1)戰(zhàn)略匹配原則

將集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的戰(zhàn)略，營銷預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)為一體。

(2)分配合理原則

營銷是貫穿幾個(gè)部門的活動(dòng)，在預(yù)算方面也要做到合理化分配，以免出現(xiàn)頭重腳輕、內(nèi)部產(chǎn)生矛盾或市場、銷售和物流不匹配現(xiàn)象。

(3)滾動(dòng)預(yù)算原則

面對全球經(jīng)濟(jì)的變化，國家政策的變化，競爭對手的威脅等因素修訂預(yù)算，讓預(yù)算彈性化，更利用市場開發(fā)，銷售擴(kuò)張。

(4)預(yù)算可監(jiān)督原則

在制定營銷預(yù)算中，對各項(xiàng)預(yù)算必須明細(xì)化，監(jiān)督各部門、各項(xiàng)目的預(yù)算開支，以免資源浪費(fèi)或“中飽私囊”等現(xiàn)象。

制定營銷預(yù)算流程

從業(yè)務(wù)單元層面來說，實(shí)施動(dòng)態(tài)預(yù)算以支持戰(zhàn)略行動(dòng)是預(yù)算管理的基本形式；從集團(tuán)層面來說，在業(yè)務(wù)單元實(shí)施動(dòng)態(tài)預(yù)算的基礎(chǔ)上，按財(cái)務(wù)年度定期組織年度預(yù)算匯總審核，以掌握集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行自內(nèi)公開，是預(yù)算管理的強(qiáng)化形式。

(1)預(yù)算準(zhǔn)備

集團(tuán)財(cái)務(wù)部門根據(jù)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，定期擬定業(yè)務(wù)單元年度預(yù)算編制要求，并提供必要的專業(yè)支持。

(2)預(yù)算編制

各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并參照集團(tuán)要求，協(xié)助業(yè)務(wù)單元管理層具體組織年度預(yù)算的編制、匯總和審核，形成初步年度營銷預(yù)算報(bào)告。

(3)預(yù)算分析

集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對各個(gè)業(yè)務(wù)單元提交的營銷預(yù)算報(bào)告進(jìn)行審核、匯總、分析并提出相關(guān)建議，對相關(guān)預(yù)算進(jìn)行系統(tǒng)的跟蹤，同時(shí)編制集團(tuán)年度營銷預(yù)算報(bào)告，上報(bào)集團(tuán)管理層和董事會(huì)。

(4)預(yù)算匯報(bào)

各業(yè)務(wù)單元的管理層、集團(tuán)財(cái)務(wù)部門向集團(tuán)管理層和董事會(huì)匯報(bào)年度營銷預(yù)算，對預(yù)算中的數(shù)據(jù)要有理有據(jù)。

(5)預(yù)算審議

集團(tuán)管理層和董事會(huì)根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，結(jié)合集團(tuán)財(cái)務(wù)部門提交的預(yù)算報(bào)告相關(guān)信息，聽取各業(yè)務(wù)單元管理層的匯報(bào)時(shí)，對各項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行審議，并提出指導(dǎo)意見和要求。

(6)預(yù)算監(jiān)督

在日常運(yùn)營中，對各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營動(dòng)態(tài)監(jiān)督，根據(jù)市場及競爭對手的情況可適時(shí)調(diào)整預(yù)算。

制定營銷預(yù)算方法

在集團(tuán)對業(yè)務(wù)單元做預(yù)測時(shí)，可以幾種方法并用，充分調(diào)動(dòng)各方的優(yōu)勢，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的利益。

(1)以產(chǎn)品導(dǎo)向

根據(jù)公司的產(chǎn)品來做預(yù)測，比如TCL集團(tuán)，對彩電、手機(jī)等產(chǎn)品都有一個(gè)自己的營銷預(yù)測。

(2)以市場導(dǎo)向

根據(jù)不同市場做預(yù)測，比如華東區(qū)、華南區(qū)、華北區(qū)分別做營銷預(yù)測。比如阿爾卡特，針對各國做不同的營銷預(yù)算，中國、日本、法國等都有自己的營銷預(yù)算。

(3)以客戶導(dǎo)向

根據(jù)不同客戶做預(yù)測，對老客戶有維護(hù)費(fèi)用，新開發(fā)客戶有開發(fā)費(fèi)用。這種營銷預(yù)算在OEM市場上比較常見，因?yàn)榭蛻粲邢?，比較容易預(yù)測。

(4)以銷售經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向

根據(jù)各銷售經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和判斷，預(yù)測營銷預(yù)算。

(5)以銷售預(yù)測導(dǎo)向

根據(jù)銷售預(yù)測來計(jì)算營銷預(yù)算，根據(jù)以往銷售額及銷售費(fèi)用來計(jì)算現(xiàn)在銷售預(yù)測后的營銷預(yù)算。這種方法比較簡單，而且操作性比較好，是最基本的預(yù)測手段。

下面我們以三星的營銷預(yù)算這個(gè)案例來進(jìn)行分析。

三星營銷巧預(yù)算

在多個(gè)國家銷售多種產(chǎn)品的跨國公司都會(huì)面臨這樣一個(gè)難題營銷預(yù)算再高，也是僧多粥少，究竟該怎么分配才能產(chǎn)生最大的投資效益呢?最理想的情況是，增長潛力大、獲利能力高的領(lǐng)域，應(yīng)該比那些已經(jīng)江河日下或者不可能再有很大發(fā)展的領(lǐng)域得到更多的營銷預(yù)算。但問題是，要比較不同地區(qū)、不同產(chǎn)品的增長潛力需要跨部門、跨國家、跨產(chǎn)品地搜索信息，而這往往很難。即使找到了最優(yōu)化的預(yù)算分配方案，若要重新分配預(yù)算，勢必在公司里引起軒然大波。

韓國的三星公司就面臨著這樣的挑戰(zhàn)：在200多個(gè)國家和地區(qū)銷售476種產(chǎn)品。三星在處理這一問題時(shí)靠的是確鑿的數(shù)據(jù)，而不是直覺。它實(shí)施了一個(gè)為期18個(gè)月的強(qiáng)化項(xiàng)目，首先花大力氣收集有關(guān)各種產(chǎn)品一國家組合的零散信息，并放在M網(wǎng)(營銷數(shù)據(jù)庫)上，進(jìn)行系統(tǒng)化的整理和分類。M網(wǎng)上還有一個(gè)分析軟件，可以幫助營銷主管提取相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，對最近的全球營銷投資結(jié)果進(jìn)行全面和深入的分析比較。營銷主管還可以在電腦上建立預(yù)測模型，并通過M網(wǎng)的模擬功能，變換各種變量組合考察未來的可能情形，找到能使整體營銷投資回報(bào)率達(dá)到最大的預(yù)算分配方案。

三星通過這種科學(xué)分析發(fā)現(xiàn)，公司目前在某些產(chǎn)品或地區(qū)上投入的營銷資源與它們的增長和利潤回報(bào)潛力存在不小的差距，接下來的工作就是要糾正預(yù)算分配失衡的現(xiàn)象。三星預(yù)料到新的改革方案一出來，公司中必定會(huì)有不少人站出來反對。在這個(gè)階段，預(yù)算分配改革已與技術(shù)無關(guān)，而在很大程度上取決于溝通、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和人際關(guān)系技巧。他們也沒有強(qiáng)行進(jìn)行“機(jī)械式的分配”，而是尊重各營銷經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和判斷，對擬定的預(yù)算方案做出必要的調(diào)整。最高管理層還意識到必須從根本上對公司的績效評估、薪酬激勵(lì)和員工發(fā)展體系進(jìn)行改革。對于那些即將喪失部分營銷資金的經(jīng)理，三星管理層調(diào)低了他們的業(yè)績目標(biāo)；而對于那些即將獲得更多資源的經(jīng)理們，則設(shè)立了更高的目標(biāo)。

三星憑借這一對營銷預(yù)算分配的改革，以及全球品牌宣傳活動(dòng)和創(chuàng)新產(chǎn)品的推出，迅速成為世界上增長最快的品牌。

1、從原則上來說：

戰(zhàn)略和分配上：增長潛力大、獲利能力高的領(lǐng)域，應(yīng)該比那些已經(jīng)江河日下或者不可能再有很大發(fā)展的領(lǐng)域得到更多的營銷預(yù)算。

滾動(dòng)和監(jiān)督上：三星實(shí)施了一個(gè)為期18個(gè)月的強(qiáng)化項(xiàng)目，首先花大力氣收集有關(guān)各種產(chǎn)品一國家組合的零散信息，并放在M網(wǎng)(營銷數(shù)據(jù)庫)上，進(jìn)行系統(tǒng)化的整理和分類。M網(wǎng)上還有一個(gè)分析軟件，可以幫助營銷主管提取相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，對最近的全球營銷投資結(jié)果進(jìn)行全面和深入的分析比較。

2、從方法上來說：

首先，三星收集采用產(chǎn)品一市場多維度相結(jié)合的客觀預(yù)算，但同時(shí)考慮各個(gè)市場不同因素的影響，又重新糾正預(yù)算分配失衡的現(xiàn)象。

其次，他們也沒有強(qiáng)行進(jìn)行“機(jī)械式的分配”，而是尊重各營銷經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和判斷，對擬定的預(yù)算方案做出必要的調(diào)整。雙管齊下，三星的營銷預(yù)測既達(dá)到集團(tuán)的目標(biāo)，又充分滿足了個(gè)業(yè)務(wù)單元的意愿。

在當(dāng)前危機(jī)下，做好營銷預(yù)算，不僅可以控制公司的現(xiàn)金，把錢用在刀刃上，而且可以體現(xiàn)一個(gè)集團(tuán)營銷能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、競爭分析能力。