白立新

1．速度第一，完美第二

大多數(shù)我見過的企業(yè)，其行業(yè)增長(zhǎng)率都在15％以上，有的甚至高達(dá)50％，2007年風(fēng)電的行業(yè)增長(zhǎng)率居然高達(dá)138％。

借著稍縱即逝的機(jī)遇，將盡量多的資源聚攏在自己的門下，向來是我國企業(yè)的長(zhǎng)項(xiàng)。盡管也曾出現(xiàn)過德隆那樣捉襟見肘的窘迫，但是多數(shù)成功的企業(yè)都是這樣借助良機(jī)完成了“驚險(xiǎn)的一跳”。

兩年前哈佛《商業(yè)評(píng)論》曾有一篇文章(我想不起文章的名字了)，專門分析這個(gè)時(shí)期的企業(yè)戰(zhàn)略。作者認(rèn)為在市場(chǎng)高速成長(zhǎng)也就是市場(chǎng)格局形成之時(shí)，企業(yè)的主題就是做大，就是跑馬圈地，占領(lǐng)有利的地形并且建立戰(zhàn)略控制點(diǎn)保護(hù)自己的利潤池。一旦錯(cuò)過這個(gè)機(jī)遇，機(jī)會(huì)窗口就會(huì)關(guān)閉，這時(shí)市場(chǎng)格局基本確定下來之后，留給企業(yè)的就只有望洋興嘆了。

一家鋼鐵企業(yè)A在過往5年市場(chǎng)快速成長(zhǎng)期，選擇了做精、做專和做強(qiáng)；結(jié)果，業(yè)務(wù)規(guī)模始終徘徊在200萬噸左右，而其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則輾轉(zhuǎn)騰挪達(dá)到了500萬至800萬噸的規(guī)模?，F(xiàn)在，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低迷時(shí)期，那些達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的企業(yè)開始進(jìn)行精細(xì)化的運(yùn)營整合，為下一輪的增長(zhǎng)高峰做好準(zhǔn)備，而此時(shí)的A企業(yè)雖然運(yùn)作效率高，但是市場(chǎng)留給它的成長(zhǎng)空間已經(jīng)十分有限，而且由于對(duì)供應(yīng)商和客戶的議價(jià)能力過低，此時(shí)連生存都成了問題。

當(dāng)然，作為管理顧問，我理解盲目擴(kuò)張有多么危險(xiǎn)以及加強(qiáng)管理多么重要。但我仍然覺得，在發(fā)展的機(jī)遇期，發(fā)展就是硬道理；此時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)控制、成本控制、客戶服務(wù)都可以是粗線條的，發(fā)現(xiàn)問題只要能迅速處理就行。

2．標(biāo)準(zhǔn)化第一，個(gè)性化第二

在高速發(fā)展時(shí)期，下屬分支機(jī)構(gòu)會(huì)跟隨市場(chǎng)遍地開花；每個(gè)地區(qū)或者業(yè)務(wù)都難免有獨(dú)到之處，比如廣東人喜歡吃好的，東北人喜歡穿好的，如果強(qiáng)行統(tǒng)一，就會(huì)鬧出笑話。

保留下屬單位的自主性和獨(dú)特性十分重要，但是在高速發(fā)展時(shí)期，標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值仍然高于個(gè)性化。

個(gè)性化就像開卡車，而標(biāo)準(zhǔn)化的管理則像開火車。

駕駛卡車目標(biāo)和激勵(lì)明確，而且開車也是一件快樂的事，但是由于每個(gè)人的駕駛經(jīng)驗(yàn)不同，或者有時(shí)路況不一樣，最終的業(yè)績(jī)差異就開始顯現(xiàn)出來。有時(shí)你需要讓某些卡車停下來以便接應(yīng)落后的伙伴，或者有時(shí)你需要將它們聯(lián)合在一起，完成一個(gè)較大的任務(wù)?？墒橇?xí)慣于獨(dú)來獨(dú)往的卡車司機(jī)們不愿意放棄自己的自由，有時(shí)雖然名義上聯(lián)合，結(jié)果還是各有各的小算盤。

而火車的好處是速度快而且運(yùn)量大，最關(guān)鍵的是現(xiàn)在大家都按照統(tǒng)一的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在一條鐵軌上行進(jìn)，步調(diào)一致，同進(jìn)同出，減少了原來卡車車隊(duì)的五花八門。

但問題是，你的那些卡車司機(jī)伙伴們?cè)谧兂苫疖囓噹芾韱T之后，激情和動(dòng)力消失了。集團(tuán)化、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化管理的好處大家都懂，可是每個(gè)人內(nèi)心的那份沖動(dòng)似乎總是無法平息，有些人按奈不住，就另謀高就了。

最讓你苦惱的是，你一個(gè)火車頭要拉著好幾十節(jié)的車廂，實(shí)在是辛苦的很。終于，你想到了動(dòng)車組。動(dòng)車組有一臺(tái)大功率的車頭，與此同時(shí)，每節(jié)車廂上也都有動(dòng)力系統(tǒng)。這樣同時(shí)解決了三個(gè)管理上的問題：

A、整個(gè)集團(tuán)公司，也就是這輛動(dòng)車組，有了一個(gè)強(qiáng)有力的車頭承擔(dān)目標(biāo)和戰(zhàn)略牽引。

B、對(duì)于下屬的業(yè)務(wù)單位，有了需要共同遵守的標(biāo)準(zhǔn)流程，也就是鐵軌和信號(hào)系統(tǒng)，才能步調(diào)一致，而且速度最快。

C、最關(guān)鍵的是各節(jié)車廂也有自己的動(dòng)力，而不是像普通的火車那樣完全依賴火車頭的牽引，這樣既滿足了集團(tuán)公司的規(guī)范化管理的要求，也給下屬業(yè)務(wù)單位預(yù)留了足夠的創(chuàng)造和發(fā)揮的空間。

3．組織能力第一，個(gè)人能力第二

在一家規(guī)模不小的企業(yè)，第一次見面，董事長(zhǎng)就跟我說他公司的員工意識(shí)和能力存在多大的問題。開始，我還真的信以為真了，于是就花了很多時(shí)間討論員工的“招—選—用—育—考—留”。

第二次拜訪該公司時(shí)，我參加了他們的一次管理例會(huì)。會(huì)上董事長(zhǎng)再次指責(zé)員工的責(zé)任心不夠。他舉的例子是，采購專員不去主動(dòng)了解產(chǎn)品銷售情況、生產(chǎn)計(jì)劃、原材料庫存就盲目采購了許多不急需的材料，而有些急需的原材料又沒有買來。

會(huì)后我就專門跟董事長(zhǎng)談這個(gè)問題。我反問他，如果你沒有一個(gè)基本的信息系統(tǒng)及時(shí)通知采購專員有關(guān)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和原材料需求計(jì)劃的信息，你憑什么要求一名普通員工主動(dòng)而且全面地掌握這些資料?這個(gè)世界上天才總是少數(shù)，而雷鋒只有一個(gè)(還掛在了墻上)，我們多數(shù)人都是普普通通的人。不斷提升我們個(gè)人自身的能力與責(zé)任感固然重要，可是更重要的是建立一套組織能力。一套好的組織體系可以讓普通人像天才一樣工作，反之天才也會(huì)在這種環(huán)境中被磨損。

幸運(yùn)的是，董事長(zhǎng)接受了我的分析。該公司開始放棄尋找和培養(yǎng)天才的努力，轉(zhuǎn)而簡(jiǎn)化項(xiàng)目公司的管理，并把管理和運(yùn)營上需要處理的復(fù)雜問題交給后臺(tái)，比如公司財(cái)務(wù)部建立了投資和建設(shè)項(xiàng)目的成本模型，前端項(xiàng)目公司所需要的任何有關(guān)成本概算、預(yù)算、核算的工作均由財(cái)務(wù)部通過IT系統(tǒng)來處理。

我們把這種模式稱為“簡(jiǎn)單的前臺(tái)+標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)”。也就是說，盡量簡(jiǎn)化前臺(tái)的業(yè)務(wù)，以降低對(duì)前臺(tái)人員的能力要求，進(jìn)而支持業(yè)務(wù)的快速復(fù)制；同時(shí)，盡量標(biāo)準(zhǔn)化后臺(tái)的管理，并且利用信息技術(shù)處理管理的復(fù)雜性，以便提高效率和降低成本。

我這樣說并不意味著人才培養(yǎng)不重要，我的意思是，在市場(chǎng)高速發(fā)展時(shí)期，組織能力更重要，而且組織能力的建設(shè)比個(gè)人能力的提升，更容易取得成效。