白萬(wàn)綱

古今中外，戰(zhàn)略管理的理論研究汗牛充棟，相關(guān)的戰(zhàn)略管理思想至今舉足輕重，可以說(shuō)現(xiàn)代管理中系統(tǒng)化體系化的戰(zhàn)略管理始自于西方，從戰(zhàn)略管理先驅(qū)德魯克的《成果管理》到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾·波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》，從麥肯錫咨詢到波士頓咨詢，戰(zhàn)略管理體系一直在不斷的研究發(fā)展進(jìn)化之中。

戰(zhàn)略研究的“專業(yè)化”路徑依賴

然而歷史以來(lái)，關(guān)于戰(zhàn)略的研究和方向，形成了一個(gè)非常大的路徑依賴，那就是整個(gè)西方的戰(zhàn)略思想，事實(shí)上是推崇專業(yè)化，對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)而言，關(guān)于子板塊、子公司的戰(zhàn)略到底怎么做，西方有其成熟的一套技術(shù)體系，它的大概的方法也很簡(jiǎn)單：首先就是宏觀、中觀、微觀的分析，分析以后，找出企業(yè)可能發(fā)展的方向和機(jī)會(huì)，以及必須規(guī)避的威脅和弱點(diǎn)，這是對(duì)外的分析所產(chǎn)生的一些結(jié)果；在公司內(nèi)部對(duì)企業(yè)的資源和能力進(jìn)行分析和挖掘，這是第二步；找出公司善于做什么，能夠做什么，有些什么資源支持你做什么；第三步，在外部的機(jī)會(huì)和內(nèi)部的資源能力之間進(jìn)行匹配，同時(shí)盡可能規(guī)避可能產(chǎn)生的威脅和弱勢(shì)，基本上通過(guò)這么三個(gè)步驟，拿出若干個(gè)戰(zhàn)略方案；第四步，在若干個(gè)戰(zhàn)略方案之間，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)和收益之間的分析，通過(guò)戰(zhàn)略的可達(dá)成性的分析，最后選擇出一個(gè)核心戰(zhàn)略，最后把戰(zhàn)略細(xì)化成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和細(xì)化成具體的全面預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，最終落實(shí)成為計(jì)劃，并且在計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程中進(jìn)行戰(zhàn)略管理。這就是整個(gè)西方的一個(gè)戰(zhàn)略思想。

從安左夫、邁克爾·波特以來(lái)，整個(gè)西方的戰(zhàn)略思想，就朝這個(gè)方向一路狂奔，包括麥肯錫也好，波士頓也好，AT科爾尼也好，羅蘭貝格也好，都是沿著這個(gè)方向去推動(dòng)這種學(xué)問(wèn)的細(xì)化，產(chǎn)生各自不同的技術(shù)，在這樣一個(gè)大的體系里面，產(chǎn)生各種方法上的爭(zhēng)論?？偟膩?lái)講，這種既由宏、中、微分析收斂型，一步一步縮小懷疑圈，一步一步找出可能的利潤(rùn)區(qū)，然后由企業(yè)內(nèi)部的資源能力將之捕獲的一種分析方法，事實(shí)上帶有非常大的分析型戰(zhàn)略的痕跡，或者說(shuō)它就是不斷地搜索尋找可能的機(jī)遇點(diǎn)，然后來(lái)和內(nèi)部匹配，最后將之行動(dòng)化、路徑化的一個(gè)過(guò)程。總而言之，這是整個(gè)西方產(chǎn)業(yè)思維的一個(gè)結(jié)晶，只有專業(yè)化的企業(yè)，才能夠條理清晰地給他做戰(zhàn)略規(guī)劃。所以西方從根本上懷疑多元化的成立，頂多是認(rèn)為多元化是若干專業(yè)化的加總，基本上不承認(rèn)多元化企業(yè)的戰(zhàn)略，所以西方的戰(zhàn)略思考，在很大程度上，受到了前仆后繼的學(xué)術(shù)繼承和發(fā)揚(yáng)，整個(gè)全球的戰(zhàn)略研究，基本上都沿著這樣一個(gè)大的方向，不斷收斂，就是在技術(shù)層面、措施層面上做創(chuàng)新，但是大的方向上面，并沒(méi)有大的創(chuàng)新。

從分析型戰(zhàn)略到構(gòu)建型戰(zhàn)略

到波士頓以后，波士頓創(chuàng)始人亨得森對(duì)多元化戰(zhàn)略做了一個(gè)較大的創(chuàng)新。他發(fā)現(xiàn)純粹只從子公司的角度來(lái)做戰(zhàn)略然后相加是不盡合理的，其用他所發(fā)明的波士頓矩陣，從而由母公司把各個(gè)子公司進(jìn)行加工，加工成明星、金牛、病貓、瘦狗等幾種類型，分而置之，從而使得集團(tuán)公司對(duì)于公司的研判、思考上面更為清晰，這在西方算是對(duì)多元化企業(yè)處理的一個(gè)制高點(diǎn)。但是我們必須說(shuō)，它并沒(méi)有根本上解決問(wèn)題，它只不過(guò)是母公司對(duì)子公司產(chǎn)生的一個(gè)態(tài)度，母公司作為一個(gè)投資人，對(duì)子公司產(chǎn)生的持有或拋棄，或強(qiáng)化投資的這么一種認(rèn)識(shí)、態(tài)度或者傾向，根本不是一個(gè)母公司統(tǒng)籌之下所產(chǎn)生的結(jié)果。所以在國(guó)內(nèi)經(jīng)?？吹?，某大集團(tuán)的戰(zhàn)略會(huì)這樣表述“做強(qiáng)什么，做專什么，做大什么”、“放棄和推出什么”這都是對(duì)波士頓矩陣的進(jìn)一步的應(yīng)用。

而很多公司認(rèn)為，一個(gè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略做到這個(gè)程度，估計(jì)已經(jīng)到頭了。但是我們認(rèn)為，這絕對(duì)不是集團(tuán)公司的角色，它并不是各個(gè)子公司戰(zhàn)略加總，我們認(rèn)為集團(tuán)是個(gè)聯(lián)合體，就像一個(gè)國(guó)家，一個(gè)政府一樣，需要由母公司聯(lián)合各個(gè)子公司的力量，共同來(lái)為所有子公司做一些基礎(chǔ)設(shè)施。就好象一個(gè)國(guó)家，應(yīng)該為他的人民做教育，做醫(yī)療，做養(yǎng)老，做市政基礎(chǔ)一樣。而這個(gè)角色在歷史上被忽略掉，老認(rèn)為各個(gè)子公司做就可以了，母公司就是對(duì)子公司報(bào)上去的戰(zhàn)略加以放大或縮小，按照優(yōu)先度來(lái)匹配資源，這種認(rèn)識(shí)實(shí)際上是十分荒謬的。根本上來(lái)說(shuō)，母公司就是所有子公司的基礎(chǔ)設(shè)施的承擔(dān)者，只有母公司承擔(dān)了所有子公司的基礎(chǔ)設(shè)施，或者說(shuō)共性基礎(chǔ)設(shè)施，各個(gè)子公司才可能在更高的績(jī)效平臺(tái)上運(yùn)作，或者說(shuō)你母公司對(duì)這些子公司才有價(jià)值。這是第一個(gè)概念，母公司是為大家做基礎(chǔ)設(shè)施的。

第二個(gè)，母公司必須為各個(gè)子公司做出一套交易方向，子公司與子公司之間的內(nèi)部交易是頻繁的，是多層次的，而每次內(nèi)部交易的發(fā)生，都會(huì)掩蓋真實(shí)的利潤(rùn)的產(chǎn)生和扭曲價(jià)值規(guī)律，而且還會(huì)帶來(lái)不公平。所以母公司如何合理地站在長(zhǎng)期公平、戰(zhàn)略性公平、價(jià)值最大化，這樣一個(gè)角度上來(lái)引領(lǐng)和高屋建瓴地來(lái)設(shè)計(jì)一套交易框架，是其中最為重要的一件事情。

第三，各個(gè)子公司的經(jīng)濟(jì)特征、財(cái)務(wù)特征嚴(yán)重不一，有長(zhǎng)周期產(chǎn)業(yè)，有短周期、中周期產(chǎn)業(yè)，而且在同一個(gè)時(shí)刻，母公司所持有的各個(gè)子公司的成熟度完全不一，有些在成長(zhǎng)期，有些在成熟期，有些衰退期，有些甚至在培育期，除此之外，各個(gè)子公司的資金鏈、現(xiàn)金流、利潤(rùn)、回報(bào)周期等等財(cái)務(wù)特征也嚴(yán)重不一，也因此對(duì)母公司來(lái)講，如何將各個(gè)高度差異的子公司的資源之間互相調(diào)配，從而使得每時(shí)每刻，某個(gè)最可能得到發(fā)展的、或者對(duì)資源投入最敏感的子公司，得到足夠多的資源的支持，而對(duì)投資相對(duì)不敏感的那些子公司，可以把他們的資源適當(dāng)調(diào)配走，去支持那些對(duì)投資敏感的子公司，當(dāng)然這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的。母公司通過(guò)內(nèi)部資源市場(chǎng)，內(nèi)部資源配置機(jī)制和內(nèi)部資源的撮合機(jī)制，使得資源總是傾向于那些高產(chǎn)出的，對(duì)投入高敏感的子公司。當(dāng)然這種投入，既有政策上的，也有資源上的，也有注意力上的，更有對(duì)外關(guān)系平臺(tái)上的，對(duì)母公司來(lái)講，第一，如何獲得層次更豐富的資源，把它拿進(jìn)來(lái)。第二，如何以各種各樣的方式配置到子公司里去，成為一個(gè)相關(guān)課題。

我們必須再深入來(lái)看看，集團(tuán)戰(zhàn)略和西方流行的單體公司戰(zhàn)略的規(guī)劃之間的重大思路差異何在。整個(gè)西方發(fā)展出來(lái)的這套戰(zhàn)略規(guī)劃思想，就是單體公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，它的假設(shè)前提是公司必須專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的，而且它還有一個(gè)假設(shè)前提，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是突出的，有了這兩個(gè)前提以后，根據(jù)這個(gè)前提來(lái)做西方的這樣一個(gè)分析型戰(zhàn)略。分析型戰(zhàn)略因?yàn)槭鞘諗渴降乃伎?，層層過(guò)篩，層層過(guò)濾，逐漸地把不合適的信息過(guò)篩掉，所以它是相對(duì)收斂的。它的前提，它的假設(shè)事實(shí)上是你善于干什么，你就干什么，你不要做你不擅長(zhǎng)干的事情。而這種思考在非常大的程度上，會(huì)形成一種宿命論，戰(zhàn)略上的宿命論，你該干什么就干什么，而忽略了戰(zhàn)略本身的跳躍性，和戰(zhàn)略本身能夠塑造的一種習(xí)性。

我們認(rèn)為，如果只能達(dá)到可想見(jiàn)的目的，那并不是戰(zhàn)略，充其量只是高效率的運(yùn)作，而只有達(dá)到一個(gè)你做不到的事情，能夠出奇制勝，能夠打破現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)平衡，能夠打破現(xiàn)有的資源配置狀況，搞亂目前的競(jìng)爭(zhēng)格局，達(dá)成自我價(jià)值的最大化，甚至改變整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)，才是戰(zhàn)略追求的目的，所以和西方相對(duì)應(yīng)的，我們開(kāi)始思考另外一種戰(zhàn)略構(gòu)建方式，和分析型戰(zhàn)略不同的另外一種戰(zhàn)略構(gòu)建方式，那就是構(gòu)建型戰(zhàn)略，如何把想象力，如何把聚焦，如何把量變引起質(zhì)變，如何把長(zhǎng)期堅(jiān)持，如何把整體設(shè)計(jì)等概念引入進(jìn)來(lái)，形成一種通過(guò)構(gòu)想，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之后可能的其他產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的一種設(shè)想，設(shè)想出一種未來(lái)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局，然后通過(guò)有效的資源配置，極力促成這種非常規(guī)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或競(jìng)爭(zhēng)格局的形成，通過(guò)這樣一個(gè)格局的形成，本身改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變自我，從而做到本該做不到的事情。

我們認(rèn)為，這才是我們所追求的構(gòu)建型戰(zhàn)略，這也是集團(tuán)戰(zhàn)略中最為耀眼的閃光點(diǎn)所在。