魏　煒　朱武祥

改變你的位置：卡地納健康醫(yī)院

在商業(yè)世界高度發(fā)達(dá)的今天，全心全意為客戶服務(wù)已經(jīng)不再是一種競爭的優(yōu)勢，具備優(yōu)勢的是你如何為客戶服務(wù)，光靠細(xì)致用心已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

雅芳有一句廣告語叫做“比女人更懂女人”，這句話包含兩個前提：第一，他比客戶更了解客戶的需求和問題；第二，他比客戶更有可能滿足客戶的需求，解決客戶的問題。第二點的存在是很重要的——假如不更為重要的話。不能幫客戶解決問題的話，第一點就沒有任何意義了。了解只是問題的起點，解決才是問題的終點。有可能嗎?我們不妨看看卡地納健康醫(yī)院的歷程。

卡地納健康公司成立于1971年，早期的主要業(yè)務(wù)是食品行業(yè)。1979年，開始藥品銷售業(yè)務(wù)，到了1987年，藥品銷售業(yè)務(wù)幾乎已經(jīng)增加到了食品銷售業(yè)務(wù)的兩倍。第二年，卡地納健康公司出售了負(fù)責(zé)食品銷售業(yè)務(wù)的部門并在紐約證券交易所上市。從1997年首次進(jìn)入世界500強以來，卡地納從最開始的400多名一路上升到2005年的48名，全美第17名(2008年世界排名第51名，全美第19名)，這樣的非凡成就并非僥幸。

卡地納的成功是業(yè)務(wù)定位轉(zhuǎn)型的成功。先看大方向：從一開始做食品，到中間食品和藥品銷售并舉，再到現(xiàn)在專門做藥品分銷。做得越來越專業(yè)，附加值也越來越高。但更值得注意的是，即使在專門做藥品分銷的階段，卡地納和客戶之間的角色定位也一直在進(jìn)化中，而這才是卡地納在資本市場上風(fēng)生水起的真正奧秘所在。

卡地納常年做藥品分銷業(yè)務(wù)，接觸到的醫(yī)院有很多，經(jīng)年累月，對醫(yī)院多年的弊端和難題了然于胸。醫(yī)院是一個技術(shù)密集型的企業(yè)，也是一個勞動密集型的企業(yè)。一個患者，可能要牽扯到醫(yī)生、藥劑師、護士甚至是清潔人員，這么多的環(huán)節(jié)，要做到完全的無縫對接是很難的。如何實現(xiàn)醫(yī)療的安全性、有效性和成本節(jié)約，是醫(yī)院最為頭痛的事情，卻并不是一件容易做到的事情。

然而，世界上的事情就是這樣，對甲方困難的事情，也許對于乙方來說卻輕而易舉，或者成本會降低很多，這往往就是新商業(yè)模式的機會。醫(yī)院最棘手的問題卻正是卡地納的長項所在。多年的藥品分銷經(jīng)歷，卡地納早練就了高效運輸、管理、跟蹤藥品的本領(lǐng)。現(xiàn)在只是把觸角稍微延伸一下到醫(yī)院的藥房而已。

卡地納的步伐走得很穩(wěn)健。從20世紀(jì)80年代末至今，卡地納先后收購了經(jīng)營自動供給和藥品銷售的Puxis公司、醫(yī)院藥品管理的Owen健康關(guān)懷公司、藥品專營權(quán)利的國際Shoppe藥品公司、藥品運輸渠道發(fā)展和聯(lián)合生產(chǎn)的R.P Scherer公司和自動化流體包裝公司、外科醫(yī)療產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售的Allegiance公司。這些公司本身都有自己擅長的業(yè)務(wù)，卡地納根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對它們先升級再整合，把對醫(yī)院的配套管理服務(wù)作為自己新的業(yè)務(wù)重點，開始實施業(yè)務(wù)定位的轉(zhuǎn)型。

不妨從實例中去感受一下。

拿收購Pyxis公司來說，這是一家制造用于藥品管理的自動化機器的小公司。在被收購之前，Pyxis已經(jīng)有比較完善的自動化售藥管理系統(tǒng)。護士只要把患者的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，機器就可以精確給出劑量正好的藥品。此外，這個系統(tǒng)通過指紋識別運行，保證藥品的發(fā)放安全可控。但是，卡地納對Pyxis有更高的期望，通過把卡地納的分銷系統(tǒng)和Pyxis的信息化系統(tǒng)對接，卡地納為其客戶即醫(yī)院藥房提供了更高的價值，并逐漸把觸角延伸到對醫(yī)院的管理上面。

Pyxis系統(tǒng)主要做三件事情：把藥品管理記錄轉(zhuǎn)化為病人記錄，監(jiān)控藥品使用過程是否安全，并收集相關(guān)數(shù)據(jù)作為醫(yī)生和藥劑師的臨床數(shù)據(jù)參考；把藥品需求數(shù)據(jù)跟卡地納分銷系統(tǒng)對接，使訂單、存貨管理部分實現(xiàn)自動化，減少藥品管理和運營成本；把藥品使用數(shù)據(jù)跟醫(yī)院結(jié)賬系統(tǒng)對接，縮短結(jié)賬時間，提高精確度。

Pyxis系統(tǒng)使卡地納獲得了新的利潤增長點，醫(yī)院則從藥品的管理中解放出來，減少了這方面人員的成本。值得一提的是，Pyxis系統(tǒng)也可以跟卡地納的競爭對手的物流分銷系統(tǒng)相對接。但是，由于Pyxis跟卡地納的倉庫系統(tǒng)直接相連，其合作自然是最高效、最方便的。通過Pyxis系統(tǒng)，卡地納和醫(yī)院的黏度更大了。今天，卡地納占據(jù)自動售藥機市場的90％，Pyxis系統(tǒng)功不可沒。

卡地納還發(fā)展了醫(yī)療手術(shù)用品的定制分銷系統(tǒng)。簡單地說，一個手術(shù)可能需要用到紗布、繃帶、手套、吸人管等外用物品。以往的做法是醫(yī)院批發(fā)到倉庫，手術(shù)前由工作人員挑選后放在盤子里送到手術(shù)室，既費時，又易出錯?？ǖ丶{改變了這一做法，其在線定制系統(tǒng)可以讓外科醫(yī)生提前模擬手術(shù)過程并定制相關(guān)的設(shè)備和物品。其中，卡地納自己的產(chǎn)品只占1／3。手術(shù)當(dāng)天早上，這些已經(jīng)定制好的物品通過卡地納的分銷系統(tǒng)送到醫(yī)院，按照醫(yī)用標(biāo)準(zhǔn)打包，并按照手術(shù)流程順序擺放好。你說，醫(yī)院和醫(yī)生對這樣的服務(wù)能不喜歡嗎?醫(yī)院少了庫存，節(jié)省了醫(yī)用人員挑選和醫(yī)療用品運輸?shù)臅r間。醫(yī)生則用上了自己最得心應(yīng)手的工具，不再擔(dān)心失誤。通過定制分銷系統(tǒng)，卡地納在外科醫(yī)生心目中建立了牢不可破的地位。

自動售藥機和定制分銷系統(tǒng)方便了醫(yī)院，釋放了外科醫(yī)生和護士?？ǖ丶{因而提高了自身在客戶心目中的地位，也實現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)的巨大增長，在分銷業(yè)務(wù)的市場份額從原來的4％擴大到30％以上?？ǖ丶{和醫(yī)院之間的聯(lián)系比以往任何時候都來得緊密，醫(yī)院沒有任何理由解雇這么好的分銷商，沒有誰會拒絕這么好的合作伙伴。

此外，通過Owen健康關(guān)懷醫(yī)院，卡地納為醫(yī)院建立了綜合的信息系統(tǒng)，將很多高級管理系統(tǒng)應(yīng)用到醫(yī)院繁重的工作上?？ǖ丶{提供了完整的藥品管理服務(wù)，包括管理系統(tǒng)、人員和經(jīng)營要注意的事項。今天，卡地納已經(jīng)管理了超過400家醫(yī)院的藥房，比它的競爭對手管理的總和還多。

分銷系統(tǒng)還使卡地納和另外一個客戶一上游制藥公司—聯(lián)系更為緊密。通過分銷系統(tǒng)，卡地納收集到了各種藥品的銷售信息，比如什么產(chǎn)品賣得好，主要在哪些市場熱銷，使用者都是哪些人?？ǖ丶{把這些信息及時地反饋給制藥公司，后者就可以根據(jù)市場需求及時調(diào)整策略，更加快速、有效地占領(lǐng)市場，大大縮短了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售周期，大大降低了運營成本。

至此，以卡地納為中心，向上向下深度延伸，卡地納及其合作伙伴已經(jīng)形成了一條從藥品研制、配方、檢測、生產(chǎn)、包裝到分銷、藥房管理的產(chǎn)業(yè)鏈?？ǖ丶{作為一個整合型的企業(yè)屹立于競爭激烈的保健品批發(fā)市場。

而這一切，都源自卡地納剛開始的“改變自身位置”。從以前站在醫(yī)院和制藥公司“面前”的藥品分銷商，變成了現(xiàn)在站在它們“后面”為其做管理、做藥品分銷定制、提供銷售數(shù)據(jù)等的支撐“后勤部長”。由于打入了客戶的內(nèi)部，卡地納的位置自然也就更加重要起來。而且，本著合作共贏的態(tài)度，卡地納一直和客戶保持良好的關(guān)系，這樣的合作伙伴，誰也無法拒絕。

更加值得一提的是，定位改變后需要的關(guān)鍵資源

能力(主要是藥品分銷系統(tǒng))都是卡地納原來就具備的，也就是說，同樣的資源能力，卡地納把它用在了刀刃上，實現(xiàn)了資源能力利用效果的最大化，這點恐怕才是卡地納成功的最關(guān)鍵點。

重新定位你的角色：挪寶中央空調(diào)

在本章開頭，我們講過企業(yè)的定位主要是要回答三個問題：誰是你的客戶?你為客戶提供什么產(chǎn)品?你的產(chǎn)品或服務(wù)具有什么特征?同樣的客戶，你的產(chǎn)品特征變了，那么企業(yè)的定位也可能會發(fā)生變化。

挪威挪寶公司成立于1918年，位于特隆赫姆機場附近。挪寶電器公司是歐洲最大的電暖器制造商之一。其產(chǎn)品范圍廣泛跨及電暖器系列、居室型和地板型等電暖器的溫控裝置，以及其他電器的節(jié)能自動控制系統(tǒng)。目前，挪寶公司分別在英國、芬蘭和瑞典擁有三家分公司，并具有遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，挪寶產(chǎn)品已成功出口到全球20多個國家和地區(qū)，如中國、俄羅斯、澳大利亞、法國、丹麥。加拿大、烏拉圭、奧地利、德國、波蘭等。

挪寶中央空調(diào)與一般的中央空調(diào)相比其優(yōu)點在于省電，但是在進(jìn)入中國市場之后，其原來的商業(yè)模式并沒有體現(xiàn)出這個優(yōu)勢。挪寶中央空調(diào)中國總代理原來是怎么做的呢?

挪寶中央空調(diào)的使用者主要是酒店、公寓或大型公共場所(如機場)和住宅區(qū)的大量居民，終端客戶則是掌握著這些大量使用者的大型開發(fā)商。挪寶采取的是典型的傳統(tǒng)空調(diào)制造商的商業(yè)模式：銷售設(shè)備，在以后的每次維護中收取一定量的傭金。對于開發(fā)商來說，要負(fù)擔(dān)三筆費用：設(shè)備購買費、使用的電費和維護費。這里面最大的投入是電費，傳統(tǒng)的中央空調(diào)每平方米一天需要支出1.5元。挪寶的商業(yè)模式和一般的中央空調(diào)相比并沒有體現(xiàn)出差異性和自己獨特的優(yōu)勢，因此，要迅速打開市場面臨很大挑戰(zhàn)。

那么，怎樣才能顯示出省電的優(yōu)點呢?不妨看看挪寶后來是怎么做的(文中數(shù)據(jù)均做過處理，但并不改變問題的性質(zhì)，以下同)。

首先，挪寶把客戶進(jìn)行了區(qū)分，針對不同客戶做不同的服務(wù)方案：為開發(fā)商免費提供挪寶空調(diào)設(shè)備，簽訂10—15年的收費合同，酒店、公寓或大型公共場所(如機場)按面積收費；居民住宅按使用量收費。合作期滿，空調(diào)設(shè)備歸開發(fā)商所有。這一點充分考慮到了大型商業(yè)用戶和居民住宅使用習(xí)慣的不同，因此爭取到了更廣泛的開發(fā)商的支持。

其次，挪寶負(fù)責(zé)終端客戶設(shè)備運營期間的電費和維護費。這一點，就打包了開發(fā)商原本費用中最大的一塊——電費，把省電的優(yōu)勢體現(xiàn)出來了。

最后，把每平方米收費定為1.2元，比原來電費每平方米1.5元的支出還便宜3毛錢。

這個交易結(jié)構(gòu)是否成功很大程度上取決于開發(fā)商是否支持。開發(fā)商之所以接受這個合作項目，一個很大的原因就是有利可圖。按照原來的銷售模式，開發(fā)商購買一套挪寶中央空調(diào)需要600萬元，假設(shè)使用10年，按照1萬平方米每年使用300天計算，10年的電費為1.5元／天·平方米×1萬平方米×300天×10年=4500萬元，維護費用為300萬元，因此開發(fā)商一共需要投入5400萬元。按照新的服務(wù)模式呢?仍然按照10年、1萬平方米、每年使用300天計算，開發(fā)商只需要投入1.2元／天·平方米×1萬平方米×300天×10年=3600萬元。因此開發(fā)商肯定接受。

那么，挪寶是否有利可圖呢?

經(jīng)過測算，同樣按照1萬平方米每年使用300天計算，挪寶中央空調(diào)每年的電費支出還不到100萬元，而每年挪寶從開發(fā)商身上可以收益360萬元，除去相應(yīng)的維護費用、設(shè)備折舊等款項，盈利仍然相當(dāng)可觀。

之所以把每平方米1.5元的電費降到1.2元的設(shè)備使用費還有可觀的盈余，正是由于挪寶中央空調(diào)非常省電。在這里，挪寶把省電好處的一部分讓給開發(fā)商，換來的是開發(fā)商的極力擁護，挪寶中央空調(diào)中國總代理因此迅速打開了局面。

細(xì)細(xì)品味這個例子，里面的道理值得我們思考。

挪寶原來是一個典型的設(shè)備銷售商，它的優(yōu)勢在于設(shè)備設(shè)計和生產(chǎn)。按理，它設(shè)計生產(chǎn)出了非常省電的中央空調(diào)，應(yīng)該得到市場的極力推崇并收獲巨大的經(jīng)濟利益，這本該是順理成章的。但是市場并沒有做出相應(yīng)的響應(yīng)，為什么?因為省電這個特征是隱性的，很難通過廣告順利、正確地傳遞給客戶。怎么辦?

有人說，好辦!你不是省電嗎?讓國家有關(guān)部門給你測試，最后給一個省電證明。

但是，和政府打交道的成本暫且不說，這個省電證明有多少客戶相信并且接受本身就是個疑問。而自己能夠從這里面得到多少實在的好處客戶本身心里沒底，挪寶的優(yōu)勢并不能完全顯示出來。

而挪寶把電費承擔(dān)下來，整體打包之后提供給客戶優(yōu)惠的服務(wù)，變隱性的省電為顯性的費用節(jié)約，讓客戶看到實實在在的利益，從而得到客戶真心支持，不得不說是一個非常高明的做法。

道理也很簡單，省電這個信息對于客戶是隱性的，對于挪寶來說卻是顯性的，這就是信息的不對稱。而走到這一步，挪寶的角色就從一個設(shè)備銷售商變成一個空調(diào)整體服務(wù)提供商了。正是這種角色的轉(zhuǎn)換，挪寶巧妙地解決了這個信息不對稱問題。

而這個例子進(jìn)一步印證了我們在序言中的論斷：商業(yè)模式的創(chuàng)新比技術(shù)的創(chuàng)新更為重要。正是商業(yè)模式的變革幫助挪寶中央空調(diào)在中國市場上取得了成功。

定位的角色

在前面我們通過不同的例子說明：通過提出不同的問題，企業(yè)可以為自己的定位做出不同的選擇。例如，飛馬旅行社通過自己的關(guān)鍵資源能力設(shè)計定位，如家求助于客戶需求，而東軟則從自己所處的大環(huán)境出發(fā)去思考自己的定位。這些企業(yè)都取得了不同程度的成功。

同時，我們也講了兩個定位變化的例子?？ǖ丶{健康醫(yī)院對與客戶之間的角色做了調(diào)整(從直接的簡單服務(wù)到協(xié)助客戶管理、共享信息)，而挪寶中央空調(diào)在遇到困境時也適時地重新定位了自己的角色。這兩個成功的例子說明了：企業(yè)的定位應(yīng)該因時而動，順勢而為，并沒有一成不變的選擇。

顯而易見，定位有不計其數(shù)的方法?；蛘哒f，可以對企業(yè)提出多少問題，企業(yè)就可以有多少種定位。限于篇幅我們不可能把所有的方法都展示出來，但有一些普適的經(jīng)驗可資后來者借鑒：第一，現(xiàn)有的空隙意味著機會；第二，做自己擅長的事情；第三，要在堅持和改變中找一個平衡點(你應(yīng)該知道，我們說的是如家和卡地納健康醫(yī)院的故事)。

談了這么多關(guān)于業(yè)務(wù)定位的內(nèi)容，最后我們需要對業(yè)務(wù)定位的角色和地位做一個總結(jié)：業(yè)務(wù)定位是商業(yè)模式的起點，它的確立涉及到對過去的分析，對現(xiàn)在的把握和對未來的預(yù)期。換而言之，業(yè)務(wù)定位是溝通過去一“已有格局”，現(xiàn)在——“自身特征”，和未來一“商業(yè)模式的確立以及最終企業(yè)價值的體現(xiàn)”的一個橋梁，業(yè)務(wù)定位在商業(yè)模式中具有引導(dǎo)性、啟發(fā)性和決定性的作用。