張　斌

摘要：當前企業(yè)核心競爭力的差異更多地表現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行能力上，而全面預算管理所具有的戰(zhàn)略性、牽引性、價值導向性等特點，恰恰符合企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的總體要求。推行全面預算管理對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。本文首先從預算機構、預算編制方法、預算管理考評三個方面分析了當前企業(yè)全面預算管理存在的問題，在此基礎上提出了完善的對策。

關鍵詞：全面預算管理方法考評

隨著世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟的到來，任何一個企業(yè)要想保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，靠單一的管理模式進行管理，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，治標不治本”，已不能滿足企業(yè)日益變化的需要?，F(xiàn)代企業(yè)的管理應該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理，而全面預算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過對公司的治理結構、業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流的有效整合，明確、適度的分權和授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、企業(yè)價值穩(wěn)步增加的目標。

一、企業(yè)全面預算管理存在的問題

(一)全面預算管理組織機構不完善

全面預算一般應建立最高管理機構預算管理委員會，在企業(yè)法定代表人或董事會領導下工作。而我國大多數(shù)企業(yè)雖然設置了預算管理委員會。但預算的編制、審核和執(zhí)行均由財務部門或預算管理辦公室負責，預算管理委員會的職能形同虛設。這一方面降低了預算的權威性，影響預算的可執(zhí)行性。

在預算編制過程中，有的企業(yè)一方面由財務部門根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目標，結合企業(yè)歷史的經(jīng)營數(shù)據(jù)，編制年度預算，各業(yè)務部門未參與或者僅僅是應付性的參與預算的編制工作，導致預算的準確性相對較差，從而影響了預算的可執(zhí)行性。另一方面，在預算的執(zhí)行過程中。由于會計的職能而掌握企業(yè)經(jīng)濟活動中各種預算項目的實際情況。因此財務部門又成為預算執(zhí)行情況的首選跟蹤調查機構。使全面預算管理負責部門在執(zhí)行過程中作用不大，這種情況不利于當期預算的有效執(zhí)行和以后預算的科學制定。

(二)預算編制方法單一

目前我國大多數(shù)企業(yè)在預算的編制上只采用固定預算、增量預算和定期預算的方法編制。在預算實踐中，習慣于在基年的基礎上考慮預算年度的變量因素權衡預算。固定預算就是以前期的實際執(zhí)行結果為基礎的預算編制方法，是指在編制預算時，只根據(jù)預算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎來編制預算的一種方法。但這種方法容易使新的預算受到既成事實的影響，過于機械呆板，可比性差，并容易使某些不合理因素得以長期沿襲。

這些編制方法承認歷史水平的合理性，有可能造成預算責任單位在上年實際工作中對預算完成情況進行人為調整，以便形成有利于自己的本年度預算指標。而且，在基準水平下如何確定預算指標的增減量，很大程度上具有較強主觀性，這種情況下得出的預算指標常常缺乏科學性和準確性。

(三)預算管理考評機制不合理

預算管理考評機制一般的做法是按照預算目標制定各項考核指標。根據(jù)考核指標的完成情況進行考核，然后綜合評分。這種做法的不合理之處有以下幾個方面：

1、預算目標的準確性。由于多種原因形成的預算目標與其經(jīng)營業(yè)務存在較大的差異性，按考核表計算出來的目標任務完成情況的數(shù)據(jù)相應存在差異。如某股份有限公司，業(yè)務經(jīng)理為了不想下一年度的考核指標給自己帶來麻煩，往往會在預算目標的設定過程中，總是爭取最低的目標和最高的獎勵，由于預算目標的準確性失真導致制定的考核目標失去意義。因此，考評指標的不合理引起考評機制的不合理，嚴重地損傷了工作積極性，影響了預算管理工作的深入開展。

2、權重確定的合理性?？己酥笜送ǔＦ赜谪攧罩笜说耐瓿?，其權重相對其他指標較高，而諸如人事、生產(chǎn)、質量、安全等方面的管理指標、客戶滿意度指標所占權重相對較低，故最后加權平均后的財務指標仍占據(jù)較大的分值，這樣的考核指標沒有兼顧長期行為，制約公司良性、健康發(fā)展，最后導致考核體系存在不合理性。

二、完善企業(yè)全面預算管理的對策

(一)以有效、適用為原則科學設計企業(yè)預算管理組織體系

預算編制的組織形式、編制程序和編制方法的設計問題，決定著預算組織工作的效率。

1、科學設計企業(yè)預算管理組織體系

預算管理的循環(huán)應該包括授權、編制、審批、執(zhí)行、考評五個環(huán)節(jié)?！笆跈唷奔劝▽︻A算管理過程中預算編制、預算審批、預算協(xié)調等預算管理權限與責任的界定。這是預算管理機制性的關鍵點。而這一關鍵環(huán)節(jié)運作的順利與否，取決于預算管理機構設置和運作的有效。

設立了預算管理機構，這是預算機制運行所必不可少的，預算管理的組織、協(xié)調工作將由該機構全面負責。具體而言，其主要權責如下：審議、確定預算目標、預算政策和程序：審定、下達正式預算；根據(jù)需要。調整或修訂預算；收集、研究、分析有關預算與執(zhí)行的業(yè)績報告，制定相關控制政策和獎罰制度；仲裁有關預算沖突等。在預算管理委員會之下，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況設立預算編制委員會、預算協(xié)調委員會等常設或非常設的預算管理組織，負責預算的編制等具體工作。

2、建立適宜的預算數(shù)據(jù)形成程序。

由于預算目標的激勵、約束作用必然在一定程度上導致預算執(zhí)行者和目標下達者之間的利益沖突，從而決定了責任預算編制是一個復雜而繁瑣的過程。無論是自上而下、自下而上、上下并行等何種編制程序，它們適應于不同的管理體制，各自具有優(yōu)缺點，人本管理思想的運作便顯得尤為重要。

(二)改進預算編制的內(nèi)容與方法

傳統(tǒng)預算管理，因為缺乏企業(yè)整體戰(zhàn)略的指導，企業(yè)預算管理重視短期行為，預算關注的重點局限于生產(chǎn)領域?，F(xiàn)代化市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)實行戰(zhàn)略預算管理應該從全方位人手，將財務、生產(chǎn)質量、顧客、流程、人力資源以及制度等各方面結合起來，深刻而系統(tǒng)地描述企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)各個層面的具體體現(xiàn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略處于管理體系的核心位置。

在選擇全面預算編制方法上，要改變過去預算編制中簡單的增量或減量編制方法，靈活運用彈性預算、零基預算和滾動預算的編制方法。

1、為提高預算的科學性、合理性和可執(zhí)行性，在不能準確預測預期業(yè)務量的情況下，根據(jù)成本形態(tài)及業(yè)務量、成本和利潤之間的依存關系，按預算期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務量編制彈性預算。

2、為了使預算更切合實際，有利地壓縮各項可控費用，調動申報單位的積極性和創(chuàng)造性，合理使用資金，企業(yè)管理費用等可控費用應采取零基預算的編制方法。

3、為了保持預算的連續(xù)性和完整性，在動態(tài)中把握企業(yè)的未來，使管理人員對未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動做出周詳?shù)挠媱?，使預算與實際情況密切地結合，企業(yè)的整個預算要采用滾動預算的編制方法。

(三)建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理考評

1、根據(jù)戰(zhàn)略不同來確定考評指標和權重。戰(zhàn)略不同，企業(yè)業(yè)績因素及其重要性各不相同，考評中的指標可以相對固定，但各指標在考評中所占的權重必須隨戰(zhàn)略的變動而調整。其考核指標應進行多方位的考評。

2、根據(jù)戰(zhàn)略意圖來評價預算業(yè)績。在預算考評結束后，相關部門應該根據(jù)戰(zhàn)略意圖來評價預算業(yè)績。在預算考評中人們常遇到的一個問題是評價預算業(yè)績的標準是什么，預算差異是越小越好，還是越大越好?從戰(zhàn)略角度審視，很多人認為超額完成預算越多說明執(zhí)行業(yè)績較好，實際上這里存在著負面因素，即預算目標是依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃按照戰(zhàn)略進程確定的，一個年度超額完成預算過多有可能會影響到以后年度的戰(zhàn)略推進，如過度的規(guī)模擴張可能會造成企業(yè)資源緊張，現(xiàn)金拮據(jù)；過度追求收益率的提高可能會使管理者行為短期化，放棄研發(fā)、廣告等具有長期收益潛力的支出等，這些都會對企業(yè)未來年度的戰(zhàn)略執(zhí)行帶來負面影響。還有一些人認為應該用預算實施業(yè)績與目標的接近程度來評價業(yè)績，但由于預算永遠無法準確的預測到環(huán)境所有的變化，固守預算目標又明顯地會抑制業(yè)績的持續(xù)改進。預算單位有可能會由于擔心過多的預算差異而滿足于只完成預算目標。放棄進一步提高績效的機會。

3、借鑒“平衡計分卡”的思想，完善預算考評體系。平衡計分卡的特點是強調財務指標與非財務指標的平衡，并特別強調了非財務指標在業(yè)績評價中的重要性。在這個綜合業(yè)績評價體系中，財務是最終目標，顧客是關鍵，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程是基礎，企業(yè)學習與成長是核心。財務方面的指標包括：利潤、現(xiàn)金流量、投資報酬率、經(jīng)濟附加值；顧客方面的指標包括：市場份額、顧客保持率、顧客獲得率、顧客滿意程度、顧客獲利能力等；內(nèi)部業(yè)務流程方面的指標包括創(chuàng)新能力、運作能力、售后服務能力等；學習成長方面的指標包括員工能力、信息系統(tǒng)的能力等。平衡計分卡將結果與原因聯(lián)系在一起，是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)績評價體系。