除了極少個案，你大概會同意我的這個結(jié)論：商人，特別是那些偉大的商人，是些不折不扣的邏輯動物。他們習慣于用因果是非來判斷這世界上的全部問題。創(chuàng)業(yè)者的邏輯是“創(chuàng)造價值，收獲財富”，職業(yè)經(jīng)理人的觀念是“拿人錢財，替人消災(zāi)”。雖然也有違反常識的結(jié)論，但在嚴密推理下依然符合規(guī)則，比如“貪婪是好的”，或者“世界是平的”。但如果你能在20D8年學(xué)會什么，那就是永遠不要低估情感的力量：在一些特殊環(huán)境下，情感的強大匯集會讓一切合理變得不那么合理。

案例1：我?guī)凸蓶|們賺到了錢但我的錢在哪兒?

主角：美林CEO 約翰·塞恩

功勞：塞恩于2007年底加盟已經(jīng)陷入次貸危機的美林集團。面對高達1000億美元的風險資產(chǎn)，極富風險意識的塞恩在不到9個月的時間里連續(xù)3次組織融資，并折價出售大量抵押貸款資產(chǎn)，獲得上百億美元的資本金。如果不是他在2008年9月次貸危機大爆發(fā)前夕果斷地將公司以當時股價70％的溢價出售給美國銀行，倒閉的很可能就不是雷曼而是美林

是非：塞恩認為自己在一年中果斷的決策和最終的成功出售值得1000萬美元紅利。但在外界的強大壓力下，他最終撤回了這一請求

情理：在失業(yè)潮席卷華爾街時，沒有任何人的成功值得千萬美元獎勵

案例2：為什么我在道德風險面前作出正確的選擇，卻被認為是愚蠢的?

主角：美國財長 亨利·鮑爾森

功勞：鮑爾森是次貸危機爆發(fā)后最辛苦的人之一。他連續(xù)幾個月在財政部、美聯(lián)儲和華爾街間奔波，動員一切力量挽救這場浩劫。在鮑爾森的努力下，華爾街經(jīng)過“國有化”和政府注資，大規(guī)模的并購和轉(zhuǎn)型，終于得以幸存

是非：當次貸危機以超乎想象的速度和嚴重程度在全球蔓延開來，并侵蝕到實體經(jīng)濟時，人們開始指責鮑爾森在危機剛剛發(fā)軔時放任雷曼倒閉對市場信心造成致命打擊

情理：當一個國家甚至世界都淪陷時，人們需要的是一個能將每個細節(jié)都考慮到。不犯任何錯誤的“超人”

案例3：鞠躬盡瘁，反而成為笑柄?

主角：福特汽車CEO 艾倫·穆拉利

功勞：早在兩年前，穆拉利就通過抵押貸款籌得230億美元，同時，對豪華品牌的“甩賣”又為福特換來32億美元。他的先見之明使福特在金融危機爆發(fā)前就獲得充足的現(xiàn)金儲備。穆拉利的另一成就是統(tǒng)一了福特的全球步調(diào)，各地區(qū)部門協(xié)調(diào)完成新款嘉年華小型車，并在全球市場進行銷售

是非：穆拉利和其它兩大底特律巨頭第一次去國會求助時乘坐的是各自的私人飛機，這使他們廣受批評。而當被問到是否打算降低自己高達2200萬美元的年薪時，穆拉利亦沒有立即同意

情理：穆拉利需要分清的是，個人的成功和底特律的潰敗，究竟哪個更重要?

案例4：我還能說出內(nèi)心的真實想法嗎?

主角：萬科董事長 王石

功勞：萬科在2005至2007年間連續(xù)3次被評為“中國最佳企業(yè)公民”。它從2006年就開始著力于推廣廉租房建設(shè)、設(shè)立專門用于居民舊村落保護的基金和推進節(jié)能環(huán)保運動等3個公益性質(zhì)的項目。王石個人則在2007年表示，在過去的5年中，收入的1/3都用于公益

是非：在“5·12”汶川大地震發(fā)生3天后，王石在博客上發(fā)表的“10元捐款為上限”和“董事會最高授權(quán)200萬”的言論遭到舉國譴責。王石不得不在隨后的董事會上無條件道歉，并承認自己雖快60歲了，做事仍顯青澀。

情理：汶川大地震激發(fā)起極大的民族自我認知，也是商業(yè)力量彰顯價值的難得良機，可惜王石并沒有馬上意識到這一點