在《整店輸出——輸出的不只是概念》一文中，我們談到整店輸出遭遇的發(fā)展困境，其中最大的障礙在于眾多特許總部無法解決單店贏利問題，并最終導(dǎo)致特許總部深陷困局。就象希臘神話中的西西弗斯，傾盡全力將巨石推上山頂，卻一次次眼看著山頂?shù)木奘瘽L下山去，西西弗斯不得不永遠(yuǎn)地重復(fù)這個毫無意義的工作。特許總部也在努力想辦法解決單店贏利困局，卻如西西弗斯般永遠(yuǎn)無望地勞動！
　　在這里，我們應(yīng)該了解化妝品產(chǎn)業(yè)整店輸出單店贏利困局的現(xiàn)狀，分析它們的原因，并力圖提出解困之法。
　　
　　
　　一、單店贏利困局的現(xiàn)狀：
　　
　　世界頂尖便利店巨頭“7－11”，加盟成功率高達(dá)95%以上，聯(lián)華目前開店成功率是92%，這在特許連鎖領(lǐng)域已成為成功的范例。而在化妝品行業(yè)，真正能夠達(dá)到以單店盈利來實現(xiàn)特許總部的持續(xù)發(fā)展者屈指可數(shù)。實際情況是，特許經(jīng)營系統(tǒng)中虧損面非常大，40%甚至更大比例的單店處于虧損狀態(tài)。據(jù)了解，某經(jīng)營長達(dá)十年的香薰整店輸出品牌800余家加盟店中，處于盈利狀態(tài)的在40%左右，20%持平，40%處于虧損狀態(tài)。
　　
　　二、單店贏利困局的原因：
　　
　　形成這種困局的原因很多，可以從主觀與客觀兩個方面進(jìn)行分析。
　?。ㄒ唬?、主觀原因
　　1．由于化妝品產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻低，諸多整店輸出總部并不具備相應(yīng)的資金、技術(shù)和人力資源來支撐整個整店輸出體系的運(yùn)作與發(fā)展，在主觀意識上存在著“遍地開花、廣種薄收”的投機(jī)思想，因而把重點(diǎn)放在招商方面，企望以招商來解決企業(yè)生存問題，然后再考慮整體的發(fā)展與單店的生存。所以，對加盟商做出的承諾永遠(yuǎn)大于其付出的行動，更難奢求在后續(xù)的服務(wù)中準(zhǔn)確、細(xì)致、到位，造成單店的單打獨(dú)斗，與單門店獨(dú)立投資別無二樣，最終無法依靠總部的力量達(dá)到贏利的目的。
　　2．即使是便利店巨頭“7－11”也無法達(dá)到100%的開店成功率，作為化妝品行業(yè)的整店輸出企業(yè)，自然也無法100%地解決單店贏利問題。既然這樣，與其做一些“雪中送炭”卻費(fèi)力不討好的努力，不如把精力放在扶持做得好的單店上，從而保障最少的資源得到最大的產(chǎn)出，達(dá)到“錦上添花”的效果。所以，某些單店虧損并最終倒閉，并不會讓這些整店輸出總部動一點(diǎn)惻隱之心。
　?。ǘ?、客觀原因
　　1．主觀上，整店輸出總部也想努力解決單店贏利問題，但絞盡腦汁卻找不到解決的辦法。因為單店贏利困局在于對消費(fèi)者不能準(zhǔn)確定位，因而缺乏科學(xué)的產(chǎn)品體系支撐，缺乏系統(tǒng)的服務(wù)與管理體系，也缺乏科學(xué)的終端營銷體系，造成整店輸出的“水土不服”與“輸出走樣”。而且由于對招商效果的片面追求，造成加盟店分布極為分散，譬如北到齊齊哈爾，南到海南三亞，整店輸出總部無法對每個店進(jìn)行有效的服務(wù)。
　　2．單品牌整店輸出，也叫專賣店輸出，由于存在品牌數(shù)量上的先天不足，使消費(fèi)者在品牌選擇上無法進(jìn)行比較，又無法提供象專柜一樣的品牌身份價值，造成品牌競爭力有限，無法支撐在產(chǎn)品上的銷售。多品牌整店輸出，也叫專營店輸出，雖然能夠滿足消費(fèi)者對品牌比較的需求，卻因為整店輸出總部無法有效組織貨源，或者組織貨源成本過高，往往造成總部拼力推銷自有品牌產(chǎn)品而消費(fèi)者并不買帳的后果。
　　3．當(dāng)某一個整店輸出體系獲得哪怕是表面的“成功”之后，必然會產(chǎn)生一大批跟蹤者，或者干脆叫做模仿者。他們從產(chǎn)品、形象、理念、模式，無不模仿前一體系，以為走成功者走過的路就必然成功。其實不然，一方面無法突出后來模仿者的差異性，投資者與消費(fèi)者都不會心動；另一方面造成這一領(lǐng)域的惡性競爭，最終是幾敗俱傷。而單店贏利，更是被這些跟蹤者拋在腦后。
　　
　　
　　三、單店贏利困局解困之法：
　　
　　在現(xiàn)有的市場條件和政策環(huán)境下，依靠投機(jī)行為已不能再誕生“四兩撥千斤”的神話，所以，要解決單店贏利困局，必須依靠科學(xué)的方法。
　　1．資源為大，投機(jī)者勿再鉆營。
　　這一點(diǎn)從表面上看與解決單店贏利困局不太沾邊。其實，沒有資源的投機(jī)者是造成單店贏利困局的罪魁禍?zhǔn)?！作為整店輸出總部，必須擁有“人力、資本、信息、服務(wù)”等眾多資源，并且能夠?qū)⑦@些資源有效整合以更好地服務(wù)整個特許體系。否則，憑簡單的模仿、機(jī)械的操作、粗放的經(jīng)營，是無法對整個市場進(jìn)行精耕細(xì)作的。單店贏利，考驗的是總部對品牌、產(chǎn)品、營銷、人才等眾多資源的把握與放大能力。
　　2．區(qū)域突破，以點(diǎn)帶面，切忌遍地開花。
　　全球咖啡連鎖巨頭星巴克切入中國市場，并不是遍地開花的策略，而是選擇以北京、上海與廣州為據(jù)點(diǎn)，集中開拓華北、華東與華南市場，而后逐步拓展到全國。因為整店輸出的不只是店，不只是產(chǎn)品，更主要的是以品牌為背景的體驗與消費(fèi)文化。而文化的擴(kuò)張是滲透性與漸進(jìn)性的，是建立在消費(fèi)者對品牌認(rèn)同的基礎(chǔ)之上的。而且，以點(diǎn)帶面，區(qū)域突破，也能夠有效地釋放總部的資源，避免總部在無序拓展中的資源弱化，更有效地支撐區(qū)域單店的經(jīng)營。
　　3．打造具有個性的連鎖文化。
　　文化是整店輸出的核心，是整店輸出的靈魂，也是使每個單店如珍珠般串起來的一條絲線。沒有這條絲線，就沒有整個連鎖體系。而文化的建立，是在對目標(biāo)消費(fèi)者的深刻分析與需求挖掘之后，在精神上建立的一個原點(diǎn)，并圍繞這個原點(diǎn)進(jìn)行有的放矢的傳播和推廣。文化不是做出來的，更不是憑一兩句口號能夠喊出來的，文化建立在每個消費(fèi)者的內(nèi)心。
　　4．永遠(yuǎn)保持創(chuàng)新的精神與動力。
　　創(chuàng)新不容易，持續(xù)創(chuàng)新更不容易。整店輸出不僅要與競爭對手搶奪消費(fèi)者，更要不斷超越自己，不斷獲得前進(jìn)的動力。創(chuàng)新可以在理念上，可以在產(chǎn)品上，也可以是在服務(wù)手段上，一天保持一點(diǎn)進(jìn)步，消費(fèi)者就會對這個體系始終保持熟悉又新鮮的感覺，從而讓他們不斷踏進(jìn)加盟店的大門。
　　5．解決終端贏銷，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
　　終端贏銷，一定要研究每個單店的消費(fèi)者組成，了解他們的消費(fèi)能力與習(xí)慣，滿足并引導(dǎo)他們的需求，形成技術(shù)層面的戰(zhàn)術(shù)方法。在這個基礎(chǔ)上，整店輸出總部要不斷拓寬加盟店的經(jīng)濟(jì)增長來源，譬如與異業(yè)結(jié)合，譬如與電子商務(wù)結(jié)合，都是在現(xiàn)有的單店銷售基礎(chǔ)之上為他們找到的新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
　　
　　單店贏利困局，具體到每個整店輸出體系都會有不一樣的狀況。以消費(fèi)者為中心，以維護(hù)消費(fèi)者與投資者利益為出發(fā)點(diǎn)，以科學(xué)、專業(yè)與誠信為理念，擁有相應(yīng)資源的整店輸出總部必然能夠解決這個困局，讓“西西弗斯的懲罰”神話永遠(yuǎn)不會變?yōu)楝F(xiàn)實。
　　編輯/張萍