[摘要]對企業(yè)的績效進行評價，在不同時期，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點以及所處的社會經(jīng)濟環(huán)境的不同，曾先后創(chuàng)立了不同的績效測量方法，比較有代表性的績效評價方法有：杜邦財務分析體系、經(jīng)濟增加值、平衡計分卡?？冃忡R作為新近提出的一個較為全面的、多角度的績效衡量和績效管理結構，在滿足我國企業(yè)和諧發(fā)展、兼顧各個利益相關者利益方面具有以往的企業(yè)績效評價體系無法比擬的優(yōu)越性。
　　[關鍵詞]企業(yè)績效評價；傳統(tǒng)模式；拓展；績效三棱鏡；優(yōu)勢
　　
　　企業(yè)績效評價作為一項有效的企業(yè)監(jiān)管制度和管理系統(tǒng)。不僅是企業(yè)進行自我監(jiān)督、自我約束的重要手段，而且已成為影響企業(yè)在管理競爭中成敗的一個重要因素。對企業(yè)的績效進行評價，在不同的時期，根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營特點以及所處的社會經(jīng)濟環(huán)境不同。先后創(chuàng)立了不同的績效測量方法。比較有代表性的績效評價方法有：杜邦財務分析體系、經(jīng)濟增加值、平衡計分卡以及我國的《2002企業(yè)績效評價操作細則(修訂)》等。隨著信息技術的高速發(fā)展、知識經(jīng)濟時代的到來以及我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入和日益完善，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，我們不難發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的績效評價方法或多或少存在以下問題：在數(shù)據(jù)獲得上要受傳統(tǒng)會計方法的制約；在評價目的上只重視股東利益，忽視其他利益相關者的要求；在評價內容上無法涵蓋企業(yè)績效的全部內容；偏重于對企業(yè)內部績效的評價，對企業(yè)外部環(huán)境的分析較為弱化；作為一種年度性工作。側重于對過去活動結果的事后評價，帶有明顯的時間滯后性。只反映了與預算的比較，對業(yè)務流程缺乏實時的動態(tài)的評價；在指標設計上偏重于以會計收益為基礎的財務指標，知識與智力資本方面的評價指標還較為欠缺，沒有關注企業(yè)的長遠發(fā)展。這類傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價體系已不能滿足我國企業(yè)和諧發(fā)展的需要，迫切要求拓展出一種全方位的企業(yè)績效評價體系，而績效三棱鏡正是這樣一個較為全面的、多角度的績效衡量和績效管理結構。
　　績效三棱鏡績效管理體系是英國克蘭費爾德大學管理學院的Andy Neely等教授和安德森咨詢公司于2002年提出的一個三維框架模型，用棱柱的五個面分別代表公司業(yè)績評價的五個方面：即利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。其中，利益相關者的滿意和利益相關者的貢獻構成了績效三棱鏡的兩個底面。戰(zhàn)略、流程和能力分別構成績效三棱鏡的三個側面。如圖1所示。
　　
　　
　　一、堅持了利益相關者的價值取向。強調了利益相關者群體的寬泛概念
　　
　　以往的績效評價方法只注重單一股東的利益(杜邦財務分析體系、EVA法)，或者只考慮股東、員工、顧客等少數(shù)幾個利益相關者的利益評價(平衡計分卡)。績效三棱鏡在對利益相關者范圍的界定上更為明確和寬泛，確定了基于科學發(fā)展觀的利益相關者群體價值最大化。而非股東價值的評價目標。Neely等認為，公司所有的利益相關者對公司價值的實現(xiàn)都有影響，在一個公司中所有的利益相關者都在一個“生態(tài)系統(tǒng)”之中相互作用。現(xiàn)在以及將來。對組織來講。能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關者的需求，并且努力滿足他們的需求，否則，公司價值會在相關者的利益摩擦中不斷損耗。在現(xiàn)今社會中忽視任何利益相關者都是極度短視和幼稚的?？冃忡R將所有關鍵的利益相關者都加以考慮并進行監(jiān)測，不僅考慮了投資者和顧客，也考慮了雇員、供應商、中介商、定規(guī)者和社區(qū)，是目前為止最為全面地考慮企業(yè)利益相關者需要的績效評價體系。
　　
　　二、考慮了利益相關者在企業(yè)中的雙向作用。強調企業(yè)與利益相關者的“相互”關系
　　
　　利益相關者和企業(yè)之間的關系由單向的索取關系正逐步變成一種基于社會交換理論和公平理論的互惠互利的關系。利益相關者需要從企業(yè)獲得一定的收益，必然要對企業(yè)有一定的付出。例如：就供應商而言，希望企業(yè)忠誠，保持甚至不斷增長購買數(shù)量。希望企業(yè)能保證付款的及時性，希望企業(yè)更多地與之溝通；反之，企業(yè)也希望供應商降低成本、提高質量、提高對計劃時間的反應能力。以往的績效評價方法注重價值判斷主體對企業(yè)的期望，例如：平衡計分卡只評價了股東、顧客的滿意度卻未反映其對企業(yè)的貢獻，只考核了員工的貢獻卻忽視了員工的滿意度。在績效三棱鏡中，很微妙又非常重要地折射出利益相關者對公司的要求和公司對其利益相關者的要求之間的差別。Neely等認為。利益相關者的滿意與貢獻其實是企業(yè)生存與發(fā)展的兩翼，缺少對其中任何一方的測評對企業(yè)都是不利的，因此他們在績效三棱鏡中提出了不僅要考慮利益相關者的滿意程度，而且要測量利益相關者對企業(yè)的貢獻的思想。利益相關者對企業(yè)的貢獻大小直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略的實施及最終目標的實現(xiàn)，從而更能體現(xiàn)利益相關者在企業(yè)績效的能動地位，實現(xiàn)企業(yè)及其利益相關者的共存與共贏，更好地適應未來風險集聚的市場競爭環(huán)境。
　　
　　三、重新認識了企業(yè)績效評價的起點是利益相關者的滿意程度，而非戰(zhàn)略
　　
　　以往的績效評價方法存在一個普遍性認識就是：績效計量是從戰(zhàn)略衍生、推導出來的，也即是以戰(zhàn)略為起點的。平衡計分卡的特點是始終把戰(zhàn)略遠景放在其變化和管理過程中的核心地位。在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，能對企業(yè)產(chǎn)生影響的利益相關者越來越多，影響也越來越大，而且各種利益相關者對組織的重要性并不是不變的。此時，若仍圍繞戰(zhàn)略來構建績效評價系統(tǒng)，則容易因為忽視戰(zhàn)略包含的改善績效的內在驅動因素而使戰(zhàn)略僵化和過時，因此?？冃y量的起點不應該是“企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?”而應該是“利益相關者是誰及其對企業(yè)的要求是什么?”戰(zhàn)略并不是最終的目的，相反的。它只是所選擇的路線——如何達到所期望的且標的路線。戰(zhàn)略的執(zhí)行，只是為了使組織能夠更好地在各種利益相關者之間分配價值，戰(zhàn)略必須要適應利益相關者需求的變化。
　　
　　四、凸現(xiàn)戰(zhàn)略的評價客體地位。提高了戰(zhàn)略在績效測量中的明晰性
　　
　　以往的績效評價方法雖然承認戰(zhàn)略的核心地位，但是始終將戰(zhàn)略隱藏在背后。在平衡計分卡中，基于一種經(jīng)驗的總結，假設財務、客戶、內部業(yè)務流程、創(chuàng)新與學習是戰(zhàn)略成功實施的充分必要條件。并通過一系列指標將戰(zhàn)略與其變化驅動因素聯(lián)系起來，這種設計的最大缺點就是使得戰(zhàn)略呈現(xiàn)靜態(tài)特征而難以進行檢驗、確認和修訂；而績效三棱鏡將戰(zhàn)略作為評價客體中的一項重要構件突出表現(xiàn)，企業(yè)要考慮包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品和服務戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略在內的不同的戰(zhàn)略層次，使其能夠根據(jù)利益相關者需求的變化而變化，從而便于企業(yè)對戰(zhàn)略的溝通與執(zhí)行，也便于將戰(zhàn)略和流程、能力進行匹配。更便于對當前戰(zhàn)略建立的前提條件進行監(jiān)測并及時對戰(zhàn)略進行調整。
　　
　　五、建立了基于系統(tǒng)思考的“閉環(huán)式”因果關系模型
　　
　　因果關系的存在確實可以理順企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略來規(guī)范的流程，增強企業(yè)根據(jù)其流程來行動的能力。然而，因果關系本身存在復雜性，諸如：一因多果、多因一果、因果倒置等，因果關系也會隨著時間的推移而發(fā)生變化。以往的績效評價方法揭示的主要是單向式的因果關系，不能解決現(xiàn)實經(jīng)濟活動中大量存在的“動態(tài)性復雜”問題?？冃忡R的五個透視層面之間的邏輯關系更加明確，它開始于提出問題——“我們的利益相關者是誰以及他們的需求是什么?”。接著它會提出有關向利益相關者傳送價值需要什么戰(zhàn)略的問題。執(zhí)行這些戰(zhàn)略需要什么樣的流程?鞏固這些流程又需要什么能力——人員、技術、經(jīng)驗和基礎組織的結合體?該模型的設計是一環(huán)扣一環(huán)的，從而使其在邏輯上構成了一條結果與其驅動因素的“因果閉環(huán)”。使企業(yè)看清每一環(huán)節(jié)對其前后各環(huán)節(jié)造成的影響。從而很好地解決單向因果不能反映“動態(tài)性復雜”的難題。
　　
　　六、提高了評價對象的全面性，既重結果評價，也重過程和能力的評價
　　
　　以往的各種績效評價理論沒有一種能成為最好的測量和管理企業(yè)績效的方法，其原因就在于企業(yè)績效本身就是一個多重層次的概念，現(xiàn)有的框架模型僅僅部分地提供了有價值的解決某一點的方法。杜邦財務分析體系僅僅強調了獲得高資產(chǎn)凈利率的兩個來源——高利潤率或高資產(chǎn)周轉率或是兩者的結合，代表性財務指標選擇過少，反映企業(yè)的信息較少；EVA指標反映的僅僅是企業(yè)經(jīng)營的最終結果；平衡計分卡也只是在靜態(tài)的時間截面上選取相應的測量。而績效三棱鏡不僅注重了業(yè)績評價結果，也注重了對傳達利益相關者價值的戰(zhàn)略實施過程的評價以及運作內部流程的人力、實踐、技術和基礎結構的評價。隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境中各種不確定因素的增加，對企業(yè)提出了快速響應和彈性運作的變革要求，對業(yè)務流程的“過程性”和“創(chuàng)新性”的考核隨之倍受關注?？冃忡R主要從質量、數(shù)量、時間、使用的容易程度、貨幣五個方面對流程加以測量。還涉及意外事故流程如產(chǎn)品召回、各類系統(tǒng)故障處理的準備執(zhí)行水平。同時，績效三棱鏡也認為，流程不能單獨發(fā)揮作用，企業(yè)的能力，尤其是核心能力必須實現(xiàn)利益相關者所特別關注的價值，能夠為利益相關者提供根本上和實質性的利益和效用。Neely等認為。所謂能力，是指一個組織的人力、實踐、技術和基礎結構的結合。通過績效三棱鏡的測量方法可以幫助管理者考察企業(yè)具有哪些能力，這些能力是否與流程匹配?哪些是具有競爭性的與眾不同的能力，即所謂的核心能力?并特別強調針對能力動態(tài)性的識別與評價研究，即企業(yè)內部過程對環(huán)境變化的動態(tài)適應。
　　
　　七、提升了開放系統(tǒng)的靈活性和擴展性。建立了持續(xù)改善機制以實現(xiàn)不斷自我更新和完善
　　
　　績效三棱鏡綜合考慮了各個關鍵因素，這個框架設計得非常有彈性，有很多績效測量變量。從利益相關者的角度出發(fā)，在形成的戰(zhàn)略、確定的流程到發(fā)展的潛在能力上都設置了一系列具有溝通和反饋特點的相關評價指標，彌補了單一財務指標的不足，既可以適應寬泛的要求，也能適應嚴格的要求，而且適合于對所有的組織進行業(yè)績計量。此外，績效棱柱又有自我升級機制。定期評估和更新測量方法和測量系統(tǒng)，使其不斷地與組織保持適應性。在績效三棱鏡評價體系開發(fā)和展開的4個基本流程中的最后一個流程就是管理績效測量系統(tǒng)本身，即確?？冃y量系統(tǒng)是與時俱進的，并且保證測量方法與組織需求相關?？冃忡R評價體系主張：企業(yè)必須定期對測量方法和管理實踐進行審核，諸如市場環(huán)境有無變化?績效目標是否很容易達到甚至超越?利益相關者的滿意和組織需求有無改變?組織的戰(zhàn)略是否正在有效地持續(xù)地滿足這些需求?流程是否合理?能力是否有待提高?數(shù)據(jù)能否取得并分析?是否根據(jù)績效測量數(shù)據(jù)采取行動?這些都是企業(yè)需要定期回答的不可忽視的問題，由此可提出改善建議，調整績效測量指標，改變績效測量頻率。改善數(shù)據(jù)分析，使企業(yè)的績效評價系統(tǒng)隨著時間的推移而與其變化著的目標并行發(fā)展，保持了測量系統(tǒng)的相關性和有效性。
　　經(jīng)過上述分析可知。從理論上講，績效三棱鏡的績效測量與管理是近乎完美的。需要特別提醒的是，績效三棱鏡只是提供了一種思路，構建了一種計量框架，而不是一種普遍適用的體系。不同的企業(yè)面臨不同的競爭環(huán)境，該模型強調企業(yè)必須根據(jù)所處的市場環(huán)境、行業(yè)特點和企業(yè)的自身狀況確定利益相關者，考慮利益相關者所關心的事情，并選取不同的角度和指標進行績效三棱鏡的設計，切不可一味模仿或復制其他公司的設計，否則反而會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)