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基于民營企業(yè)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的探討與實(shí)踐

2008-12-29 00:00:00楊厚學(xué)
會(huì)計(jì)之友 2008年19期


  [摘要]隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)向縱深推進(jìn),民營企業(yè)發(fā)展迅速。但在發(fā)展過程中,其在財(cái)務(wù)管理工作中還存在很多問題。本文對(duì)民營企業(yè)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式存在的問題進(jìn)行診斷,并提出應(yīng)對(duì)策略。
  [關(guān)鍵詞]民營企業(yè);集權(quán)式;財(cái)務(wù)管理;模式
  
  一、集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式存在的問題
  
  民營企業(yè)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式的主要特點(diǎn)是財(cái)務(wù)決策權(quán)集中、投資權(quán)集中、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)控制權(quán)集中、設(shè)立集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心和使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件等,這些特點(diǎn)在民營企業(yè)運(yùn)作中暴露出相當(dāng)多的問題。
  
  (一)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式不適應(yīng)集團(tuán)管理體制的需要
  集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式過度集權(quán),把子公司當(dāng)作沒有法人地位的附屬工廠,整個(gè)集團(tuán)被看作一個(gè)大企業(yè)來管理?!敖y(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的財(cái)務(wù)原則絕對(duì)化,財(cái)務(wù)僅起到事后反映與事后監(jiān)督的作用,弱化了事前參與經(jīng)營、事中控制經(jīng)營的職能。當(dāng)子公司面對(duì)臨時(shí)發(fā)生的財(cái)務(wù)問題時(shí)。要層層上報(bào)到集團(tuán)總部,再由總部層層決策下來執(zhí)行,這一上一下中市場(chǎng)商機(jī)就會(huì)錯(cuò)過。
  
  (二)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心不能發(fā)揮應(yīng)有的作用
  設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心固然可以加快資金周轉(zhuǎn),但由于只是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu),難以充分發(fā)揮資源潛在能力的利用。而且,集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心的管理規(guī)范一般比較薄弱。如果管理不善或者存在漏洞。沒有建立起科學(xué)的資金運(yùn)行管理機(jī)制。則不僅不能發(fā)揮內(nèi)部結(jié)算中心的功能,反而會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部債務(wù)債權(quán)關(guān)系不清,加大集團(tuán)資金運(yùn)行管理的難度。
  
  (三)會(huì)計(jì)監(jiān)督職能弱化,子公司開展財(cái)務(wù)管理的積極性受到挫傷
  實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算以后,各單位資金收支往來的核算都由總部的會(huì)計(jì)人員來完成,會(huì)計(jì)人員長期在核算中心上班,不參與報(bào)賬單位內(nèi)部的工作管理,對(duì)各報(bào)賬單位的業(yè)務(wù)事項(xiàng)知之甚少甚至根本不知道,這樣會(huì)計(jì)人員對(duì)子公司報(bào)來的發(fā)票只要手續(xù)齊全就予以入賬。無法判斷業(yè)務(wù)的真實(shí)性、合法性。無法發(fā)揮監(jiān)督職能。另外,實(shí)行集中核算,給報(bào)賬的子公司造成一個(gè)錯(cuò)覺:單位既不見錢,也沒有獨(dú)立的會(huì)計(jì)、審計(jì),財(cái)務(wù)管理抓不抓都可以。這種觀點(diǎn)直接導(dǎo)致子公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作不再重視,子公司的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)核算脫節(jié)。造成集團(tuán)資金流失,核算收入下降。
  
  (四)管理者素質(zhì)有待提升,財(cái)務(wù)管理功能不強(qiáng)
  大多數(shù)民營企業(yè)的創(chuàng)始人是20世紀(jì)70、80年代的城鎮(zhèn)個(gè)體戶、農(nóng)村專業(yè)戶及一些辭去公職的人員,相當(dāng)一批人文化素質(zhì)偏低,無法掌握現(xiàn)代化的經(jīng)營管理理念和經(jīng)營方法;對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中的各項(xiàng)指標(biāo)不能準(zhǔn)確把握,過于注重控制而疏于管理。公司在財(cái)務(wù)管理方面仍停滯在原有水平,財(cái)務(wù)管理硬件投資又少。在核算方法上許多民營企業(yè)還處于過去簡單的收付記賬法。會(huì)計(jì)基礎(chǔ)十分薄弱,通曉財(cái)務(wù)管理的理論、方法的人少之又少,相當(dāng)多的民營企業(yè)沒有實(shí)行會(huì)計(jì)電算化或形同虛設(shè)。
  
  (五)不注重日?,F(xiàn)金流量的管理,營運(yùn)資金波動(dòng)大
  很多民營企業(yè)缺少資金使用的長、中、短期計(jì)劃,缺乏現(xiàn)金流量的管理觀念,存在重銷售、輕理財(cái)?shù)默F(xiàn)象。特別是在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)。企業(yè)可選擇的機(jī)會(huì)多,更容易忽視財(cái)務(wù)管理,盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,財(cái)務(wù)管理中存在的問題隱藏在盈利的光環(huán)下。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化。產(chǎn)品成本提高。經(jīng)營現(xiàn)金流入量銳減,或是新上項(xiàng)目見效慢,原有業(yè)務(wù)資金告急,或是債務(wù)到期、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大等等情況出現(xiàn)時(shí),問題與危機(jī)就會(huì)充分暴露出來。此外,許多企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模新增固定資金時(shí)。動(dòng)用日常周轉(zhuǎn)的流動(dòng)資金。壓縮了營運(yùn)資金,使資金緊張愈加突出,于是拖欠貸款、拖欠工資,進(jìn)而造成經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)不良。從而導(dǎo)致企業(yè)無法正常運(yùn)作。
  
  二、優(yōu)化民營企業(yè)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)對(duì)策略
  
  (一)完善集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),采用相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理模式
  為使財(cái)務(wù)集中控制更有效,必須有一個(gè)完善的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。1、可以引進(jìn)外部董事。外部董事沒有股權(quán),也不直接參與經(jīng)營管理,因此發(fā)表的意見具有獨(dú)立性;2、可以設(shè)立審計(jì)委員會(huì),并且可以考慮向其所屬子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān),實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。這樣不但可以使集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到完全的體現(xiàn)和貫徹,而且還能夠規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng),確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確。有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
  為了增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力,激發(fā)各子公司的積極性。實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同和資源共享,財(cái)務(wù)管理的相對(duì)集中并非集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的集中,而是集團(tuán)的各子公司都設(shè)置獨(dú)立的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)并賦予相應(yīng)的職責(zé),但由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心對(duì)資金實(shí)施集中的協(xié)調(diào)管理和控制。這種模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán),是一種集資金籌集、運(yùn)用、收回與分配于一體。參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。自上而下的多層次決策的集權(quán)模式,既能充分發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控的功能,有效控制子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,達(dá)到優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)資源、提高集團(tuán)資金管理效益的目的。
  
  (二)成立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心的同時(shí)加強(qiáng)與銀行的合作,建立企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的新模式
  目前,在小型民營企業(yè)中有一種新型的管理集團(tuán)資金的方式——商業(yè)銀行代管模式。事實(shí)上,大多數(shù)的民營企業(yè)不需要成立“大而全”的內(nèi)部結(jié)算中心,而可以充分利用銀行的金融服務(wù),采取與商業(yè)銀行合作的方式,利用銀行的管理資源和專業(yè)水平,達(dá)到集團(tuán)資金集中管理、調(diào)劑資金余缺的目的。同時(shí)。對(duì)短期沉淀的資金,還可以委托銀行通過協(xié)定存款、委托貸款及資金托管等方式進(jìn)行資金運(yùn)作,提高企業(yè)集團(tuán)資金利用率。減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),節(jié)約費(fèi)用,達(dá)到提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的目的。
  
  (三)提高民營企業(yè)主、財(cái)會(huì)人員的財(cái)務(wù)管理意識(shí)及綜合素質(zhì),加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作,提高會(huì)計(jì)工作質(zhì)量
  提高民營企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平,首先要提高民營企業(yè)主的管理素質(zhì)。民營企業(yè)主要提高管理水平,可通過考察或參加專項(xiàng)研討會(huì)。利用業(yè)余時(shí)間系統(tǒng)自學(xué),邊工作邊函授,聽講座,參加短期培訓(xùn),請(qǐng)專家進(jìn)行專題輔導(dǎo)等渠道來提升自己的財(cái)務(wù)管理水平。
  民營企業(yè)也應(yīng)該按規(guī)定設(shè)立會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu),并且根據(jù)自身業(yè)務(wù)量的大小,配備足夠的、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的會(huì)計(jì)人員。同時(shí)。企業(yè)應(yīng)該制定一系列優(yōu)惠政策。吸引留住會(huì)計(jì)人員,應(yīng)當(dāng)樹立以人為本的觀念,一方面可高薪聘請(qǐng)資深的財(cái)會(huì)人員補(bǔ)充到企業(yè)中來,另一方面必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn),提高他們的綜合素質(zhì)。財(cái)會(huì)人員不僅要精通財(cái)會(huì)專業(yè)知識(shí),而且要熟悉企業(yè)生產(chǎn)、營銷方面的基本知識(shí)。民營企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)高效、科學(xué)管理的客觀要求,改變過去重視技術(shù)、輕視財(cái)務(wù)的陳舊管理方式。
  
  (四)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度規(guī)范化,財(cái)務(wù)管理預(yù)算化、信息化
  為了加大財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的控制力度,必須規(guī)范、完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。1、企業(yè)財(cái)務(wù)部門要按照現(xiàn)行法規(guī)制度的要求,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,建立健全符合企業(yè)發(fā)展要求的內(nèi)部控制制度,使企業(yè)的生產(chǎn)營銷發(fā)展到哪里,財(cái)務(wù)管理的觸角就延伸到哪里。2、企業(yè)財(cái)務(wù)部門要在綜合考慮多方面因素的基礎(chǔ)上,圍繞目標(biāo)利潤。認(rèn)真編制和執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算,構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)責(zé)任指標(biāo)體系。企業(yè)應(yīng)以銷售預(yù)算為起點(diǎn),并根據(jù)企業(yè)財(cái)力確定資本支出預(yù)算;根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則。確定生產(chǎn)預(yù)算,并據(jù)以確定直接材料、直接工人和制造費(fèi)用預(yù)算。匯總編制產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算;最后綜合編制預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。在每月制訂財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)。為避免出現(xiàn)預(yù)算的差異,還應(yīng)根據(jù)近期較為準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息資料及時(shí)修正財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門要按照財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)加強(qiáng)管理,定期檢查,嚴(yán)格考核,落實(shí)責(zé)任,兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲措施,形成以財(cái)務(wù)制度為主對(duì)經(jīng)濟(jì)行為的定性約束、以財(cái)務(wù)預(yù)算為主對(duì)經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行定量約束的格局。
  此外,企業(yè)財(cái)務(wù)部門要在保證會(huì)計(jì)核算質(zhì)量的基礎(chǔ)上。進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的主渠道作用,挖掘財(cái)務(wù)信息的利用價(jià)值,改變目前僅從會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)中生成財(cái)務(wù)信息的做法,擴(kuò)大財(cái)務(wù)信息的采集面,形成具有本企業(yè)特色的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。如。擴(kuò)大信息采摘面,定期組織財(cái)務(wù)人員追蹤銷售客戶,形成應(yīng)收賬款追蹤分析系統(tǒng);設(shè)定專職財(cái)務(wù)人員跟蹤檢查主要貨物采購價(jià)格;定期檢查生產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行情況,編制材料領(lǐng)用差異分析報(bào)告等。并要時(shí)時(shí)跟蹤企業(yè)的動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì),及時(shí)提出財(cái)務(wù)建議。使目前的核算型財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頉Q策型財(cái)務(wù)管理。成為企業(yè)決策者的堅(jiān)強(qiáng)臂膀。
  
  (五)建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、實(shí)用的成本管理機(jī)制
  財(cái)務(wù)部門要利用自身擁有大量有關(guān)成本核算信息的有利條件,運(yùn)用量本利分析法合理測(cè)定企業(yè)的最佳銷售量及保本銷售量,進(jìn)一步確定銷售價(jià)格,確定存貨最佳存量,減少無效或低效勞動(dòng)。同時(shí),要尋找適合企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)的既能提高產(chǎn)品功能又能降低成本的途徑。在產(chǎn)品核算方面要遵守重要性原則,對(duì)主要產(chǎn)品要詳細(xì)核算其成本構(gòu)成,并為生產(chǎn)部門提出改進(jìn)措施,把成本浪費(fèi)消滅在產(chǎn)品生產(chǎn)的源頭,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門抓成本核算管理的事前參與和超前控制。
  拓展成本核算考核范圍,建立以成本、費(fèi)用、利潤為中心的成本考核體系,將能夠量化的指標(biāo)盡可能量化,通過考核績效促進(jìn)各部門工作效率的提高。財(cái)務(wù)部門不能局限于目前的成本核算內(nèi)容,不僅要考核產(chǎn)品制造成本核算,而且要考核產(chǎn)品的質(zhì)量成本、責(zé)任成本。把成本管理的重心從側(cè)重于簡化成本核算轉(zhuǎn)移到側(cè)重于成本控制,積極推行責(zé)任成本,加大成本考核力度,在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立責(zé)任成本中心。充分利用財(cái)務(wù)信息的全面性、權(quán)威性,及時(shí)、客觀、公正地評(píng)價(jià)成本中心的績

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