主持人：亞娟
　　嘉賓：林正剛 思科系統(tǒng)中國網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司總裁
　　
　　從網(wǎng)絡(luò)誕生之日起，人們開始習(xí)慣于生活當(dāng)中無處不在的網(wǎng)絡(luò)，從閱讀報(bào)紙雜志，到瀏覽網(wǎng)頁，從面對面的交易，到網(wǎng)上訂單，人們開始以全新的方式工作學(xué)習(xí)，甚至生活和娛樂。
　　網(wǎng)絡(luò)以其巨大的推動力，顛覆了傳統(tǒng)，新網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，繼續(xù)改變?nèi)藗兊纳睢?br/>　　從八十年代開始，迅猛發(fā)展的IT技術(shù)，在二十多年的時(shí)間里，徹底改變了這個(gè)世界，1986年，全球出現(xiàn)了第一臺網(wǎng)絡(luò)路由器，它的出現(xiàn)把散布在美國各個(gè)大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)的信息系統(tǒng)，鏈接成真正的國際互聯(lián)網(wǎng)，由此互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代全面到來。二十多年過去了，當(dāng)年生產(chǎn)路由器的小公司，已經(jīng)發(fā)展成為全球網(wǎng)絡(luò)通訊領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，它就是美國思科公司。
　　
　　思科系統(tǒng)(中國)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司總裁林正剛，他通過思科最新的視頻通信產(chǎn)品——網(wǎng)真系統(tǒng)，對上海的應(yīng)聘者進(jìn)行面試。林正剛1998年加入思科中國，2005年擔(dān)任思科中國總裁，統(tǒng)領(lǐng)市場、銷售和整體運(yùn)營管理。而在今天思科公司的轉(zhuǎn)型中，林正剛會扮演一個(gè)怎樣的角色呢？
　　
　　主持人：見到您非常驚訝，因?yàn)榱挚偤汪斞赶壬L得太相似了，特別是側(cè)面45度角的位置。很奇妙的組合：魯迅的外型，港式的普通話，產(chǎn)生了奇妙的碰撞，對我來說，見到您非常的意外。
　　林正剛：我在香港接受的教育，但我明白魯迅先生是一位偉人，跟他比我差遠(yuǎn)了，但我還是很榮幸。
　　主持人：您玩音樂是什么時(shí)候開始的呢？
　　林正剛：從小就開始了。我父親很喜歡音樂，所以我一直被音樂包圍著，他喜歡做樂器，所以我對樂器也特別有興趣。說不清從哪天起，我就希望自己有一把吉他，那個(gè)時(shí)候應(yīng)該是小學(xué)三年級，我的父親買了一把木吉他給我，從那天，我就拿著吉他坐在收音機(jī)旁，跟著收音機(jī)里播出的音樂彈。
　　
　　因?yàn)樵谝魳贩矫娴奶熨x，讓林正剛擁有了比別人更豐富的創(chuàng)新意識。2005年11月，林正剛擔(dān)任思科中國總裁，當(dāng)時(shí)銷售額連續(xù)幾年都在6億美元徘徊的思科被外界稱為“燙手山芋”，在路由器、低端交換機(jī)市場上，不斷受到來自華為、戴爾和惠普等公司的挑戰(zhàn)。上任一年之后，林正剛奇跡般地扭轉(zhuǎn)了局面。8月，思科2006年財(cái)年結(jié)束時(shí)，中國市場以40％年訂單增長量高于亞太市場平均20％的表現(xiàn)。
　　主持人：您進(jìn)入到思科，外界喜歡拿您跟思科中國的原總裁杜家濱做比較，您介意這樣的對比嗎？
　　林正剛：我覺得很難比較，家濱是我的老板，他有他的特色，我有自己的。每個(gè)人都有自己做事的方式，每個(gè)人也有他的強(qiáng)處弱點(diǎn)，所以我通常不去對比。
　　主持人：當(dāng)時(shí)對于杜家濱的離去，外界用“黯然離職”這四個(gè)字來描述，然后說您接了一個(gè)“燙手山芋”，您覺得當(dāng)時(shí)的思科是“燙手山芋”嗎？
　　林正剛：燙手山芋，我的理解是你想扔掉它，又扔不掉，但是我沒有這個(gè)感覺，我很喜歡這份工作。
　　主持人：您進(jìn)入到思科中國后，您給思科中國帶來最大的變化是什么？
　　
　　林正剛：應(yīng)該從多個(gè)方面講。一個(gè)是文化，我覺得思科的文化是一種開放的文化，跟我個(gè)人的性格很相似，這方面我努力做了很多工作，應(yīng)該是一個(gè)貢獻(xiàn)吧。另外一個(gè)從戰(zhàn)略部署來講，我們做了很大的改變，就是將整個(gè)公司分成四個(gè)大的地區(qū)，這個(gè)對組織來講，是一個(gè)比較大的改變，現(xiàn)在看起來效果還蠻好，所以對于客戶來講，我們反應(yīng)的速度也大大提高了。
　　主持人：我們知道中國市場是一塊巨大的蛋糕，里面蘊(yùn)藏很多商機(jī)，全球五百強(qiáng)企業(yè)對于這塊市場都非常重視，思科全球也很重視，當(dāng)錢伯斯讓你擔(dān)任思科中國總裁的時(shí)候，你覺得他看中了你哪方面的優(yōu)勢？
　　林正剛：我沒有接觸工作之前，跟我的老板有過談話，問他為什么請我，他說第一個(gè)是信任，第二是經(jīng)驗(yàn)。我1998年在境外公司的時(shí)候認(rèn)識錢伯斯的，認(rèn)識了很多年，一直保持很好的溝通，所以彼此很信任對方。而我的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)時(shí)他指出是服務(wù)，在我們公司里我們有產(chǎn)品，有服務(wù)的分別，我兩邊都做過，所以他認(rèn)為這個(gè)是我很大的優(yōu)勢。
　　主持人：基于對您的了解和您在業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)，兩方面的綜合后他給予了您足夠的信任，讓你擔(dān)任了這個(gè)重要的職位。我有一組數(shù)據(jù)顯示，在您的領(lǐng)導(dǎo)之下，思科公司在亞太地區(qū)的服務(wù)和支持業(yè)務(wù)，比2002年接任該職位時(shí)增長了70％，這個(gè)數(shù)字我想求證是否正確。
　　林正剛：這個(gè)是正確的。前后加起來是三年時(shí)間，不是一年。我做的時(shí)候就知道這個(gè)市場有很大的潛力，亞太區(qū)也好，中國也好，投資關(guān)鍵是對服務(wù)的認(rèn)知，只要你好好去提高客戶對這方面的認(rèn)知就行。
　　當(dāng)年除了這個(gè)增長之外，我們服務(wù)上的增長率高于產(chǎn)品之上，這個(gè)就證明我當(dāng)時(shí)的判斷是正確的。
　　主持人：交這樣一份成績單給總部，給錢伯斯，他們對這份成績單是什么樣的態(tài)度？
　　林正剛：應(yīng)該是很滿意，都達(dá)到他們的要求了。其實(shí)關(guān)鍵不是一個(gè)增長率，還有內(nèi)容上面的改變，就證明了客戶對服務(wù)價(jià)值的認(rèn)識大大提高了，這個(gè)是總部最認(rèn)可的一件事情。
　　
　　贊揚(yáng)，就意味著林正剛必須付出更大的努力。一方面，他要確保公司核心業(yè)務(wù)的增長，另一方面又要執(zhí)行公司在全球轉(zhuǎn)型的策略。在此之前，思科銷售員給人的印象基本為駐守辦公室，坐等單子，一度和血?dú)夥絼偟娜A為銷售員形成鮮明的對比。思科逐漸感覺到了危機(jī)感，為求改變，林正剛設(shè)定的目標(biāo)是“貼近客戶”，思科開始求變了。
　　主持人：您描述當(dāng)中一直提到客戶，提到服務(wù)，這個(gè)是不是思科的企業(yè)文化有了明顯的轉(zhuǎn)變？因?yàn)槲覀冎浪伎圃瓉碜⒅厥怯布?wù)這一塊。
　　林正剛：在思科的文化里面，第一條就是客戶的成功，所以我們認(rèn)為一切東西都是從客戶開始，公司要生存下去，就要不斷提供給客戶創(chuàng)新的價(jià)值，我強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，這個(gè)價(jià)值是動態(tài)的，今年我給你這個(gè)價(jià)值，下一年客戶就不會滿意的，所以要不斷創(chuàng)新，提供給客戶的價(jià)值，這才是生存之道。我們思科的核心文化，第一點(diǎn)就是客戶的成功，我們做一線的事情，都專注在客戶成功上。
　　主持人：這種創(chuàng)新有運(yùn)用到您在企業(yè)內(nèi)部的管理當(dāng)中嗎？
　　林正剛：是。現(xiàn)在我們新公司的辦公室安排，我們叫Mobeil Office，就是移動辦公室，比如我們有一百個(gè)員工，但我們只是提供50個(gè)位子。
　　主持人：做不到一人一個(gè)位置？
　　
　　林正剛：做不到的，我們很多員工是沒有位置的，回到公司找到有什么空位置，插好電腦，那一天就是他的位置，明天你要回來的話，你就要找別的位置，我們?nèi)澜缍际沁@樣的。我去總部也是這樣，找個(gè)空位置坐下，我就將電腦插進(jìn)去，因?yàn)槲覀兊募夹g(shù)可以做到。比方說我去到總部美國，我將電腦插上去，我在中國電話的分機(jī)號，也跑到我的電腦上去了，所以基本上我?guī)У腜C，就是我們的辦公室，在這個(gè)情況之下，我們?nèi)ナ裁吹胤經(jīng)]關(guān)系，有網(wǎng)絡(luò)。
　　主持人：就是網(wǎng)絡(luò)辦公，這個(gè)是你們新技術(shù)在公司內(nèi)部的一個(gè)應(yīng)用？。
　　林正剛：是的。我們提供給客戶的技術(shù)自己要先用，所以我們基本都是網(wǎng)上辦公。我們上網(wǎng)就上班，很多客戶都是通過我們的電郵聯(lián)系，慢慢的，整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)越來越大，這樣，所有合作伙伴和所有的客戶都聯(lián)進(jìn)來的話，我們就是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)區(qū)。
　　
　　創(chuàng)新，客戶，新網(wǎng)絡(luò)，思科從來都不是一個(gè)缺乏變化的公司，不過它過去的創(chuàng)新，大多集中在路由器和網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品的升級上，有人就此評價(jià)思科和微軟一樣，是靠升級已有的產(chǎn)品，獲得延續(xù)不斷的利潤。而這一次，思科把變革的觸角從網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)備延伸到了網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)環(huán)節(jié)。
　　主持人：思科新網(wǎng)絡(luò)人為本全新的企業(yè)文化，是不是告訴我們思科以后業(yè)務(wù)發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變？
　　林正剛：是。因?yàn)楹芏嗳硕际怯陕酚善?、交換機(jī)認(rèn)識思科的，但是我們新的技術(shù)，比如IP電話，比如說《反恐24小時(shí)》，比如《變形金剛》，這些都是我們的產(chǎn)品，這些都是接近的最終用戶。這個(gè)將會是我們發(fā)展的趨勢，因?yàn)槲覀冋麄€(gè)發(fā)展的方向是新網(wǎng)絡(luò)人為本，我們一切技術(shù)是將人和人之間的距離縮短，讓我們?nèi)烁酥g的溝通效率能夠提高，所以在這個(gè)情況下，一定有很多技術(shù)和產(chǎn)品可以直接讓用戶用上。
　　
　　主持人：思科在過去兩年的收購活動中，做得非常活躍，比如2005年花了70億美元，收購了亞特蘭大科學(xué)公司的機(jī)頂盒廠商，在2006年花了32億美金，收購了網(wǎng)訊。這樣的收購是不是體現(xiàn)了思科以后的發(fā)展戰(zhàn)略？
　　林正剛：整個(gè)收購的策略，先從他的起源說起然后再說歷程。大概十年前開始，我們公司就對技術(shù)創(chuàng)新十分重視，一年大概有40多億美金花在科研上面。十年前已經(jīng)知道，自己開發(fā)的話不可能很高速的成長，因?yàn)槭袌霭l(fā)展很快，所以當(dāng)時(shí)我們用并購的方法。
　　用并購的方法可以加速我們的發(fā)展，整個(gè)并購是屬于創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略之一，我們通常不會考慮并購競爭公司，大部分的時(shí)間，我們找和我們技術(shù)核心能互補(bǔ)的。網(wǎng)訊，我們看中它的是商業(yè)模型，網(wǎng)訊的商業(yè)模型才是它的秘密武器，就是用軟件變成服務(wù)，網(wǎng)訊在這方面做得很成功，這個(gè)也是我們并購網(wǎng)訊很重要的原因。亞特蘭大科學(xué)公司在視頻方面是老大，我們將來發(fā)展Video，視頻方面的技術(shù)需要大大提高，所以我們才并購。
　　主持人：通過業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)，來實(shí)現(xiàn)自己自身思科業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，是有這樣的目的吧？
　　林正剛：絕對是。我們公司的發(fā)展是要不斷的創(chuàng)新，而這些并購進(jìn)來的公司，都能夠提高我們在創(chuàng)新上面的程度。我們已經(jīng)并購一百多家公司，每一家公司都帶進(jìn)一點(diǎn)新的東西，能夠?qū)⑽覀兊募夹g(shù)創(chuàng)新程度提高。
　　主持人：這是思科在業(yè)務(wù)上的發(fā)展，思科還有一個(gè)新的業(yè)務(wù)，就是思科在中國設(shè)立了7億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資基金，這塊基金主要針對什么樣標(biāo)準(zhǔn)的公司？
　　林正剛：我們的風(fēng)險(xiǎn)投資基金，出發(fā)點(diǎn)是希望通過這些投資鼓勵推動一下，創(chuàng)新的，創(chuàng)新型的經(jīng)濟(jì)，所以你會看每一家公司，基本上有一個(gè)共同點(diǎn)，它就創(chuàng)新性比較高，無論是在技術(shù)方面還是在它的商業(yè)模型方面。
　　舉個(gè)例子，有一家公司叫安博，它在教育方面有一種新的商業(yè)模式，我們?nèi)ネ顿Y之外，還有跟它有很多很多的合作，因?yàn)橥ㄟ^這個(gè)合作，我們在教育培訓(xùn)方面，完全是創(chuàng)新的模式做出來，所以這類的公司，我們是最有興趣的。而這7億美金，基本上都已經(jīng)投完了，投在了40多家公司里面。
　　主持人：投資就要講究回報(bào)，這個(gè)回報(bào)有沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)？
　　林正剛：我們和風(fēng)險(xiǎn)投資不一樣，通常的風(fēng)險(xiǎn)投資，第一是利潤，其他是第二，我們不是。
　　主持人：思科有自己的底線嗎？
　　林正剛：當(dāng)然有，第一個(gè)看戰(zhàn)略有沒有意義，第二當(dāng)然要建立是否賺錢，我們也不愿意做虧本的生意，所以到目前為止，我們的利潤還是蠻好，還沒有虧本。
　　
　　如今，思科在中國遭遇的最大競爭對手是本地公司。當(dāng)我們問到林正剛怎么評價(jià)競爭對手時(shí)，他并沒有回避這個(gè)比較敏感的問題，他說，“我認(rèn)為競爭對手是自己的一面鏡子，能讓我們不斷通過比照找到自已的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。不過，在我看來，我們最大的競爭對手永遠(yuǎn)是我們自己?！?br/>　　主持人：思科從后臺到前臺的轉(zhuǎn)變，涉及到一些新的領(lǐng)域，面臨的競爭對手非常強(qiáng)大，對于這些競爭對手，您是怎么看的？
　　林正剛：IT行業(yè)競爭特別激烈，好像在前線打仗一樣。我們的競爭對手不斷在改變，改變是因?yàn)橐粋€(gè)一個(gè)都讓我們打走了，這是很重要的。我們的戰(zhàn)略就是，你是否能夠不斷提供給你客戶創(chuàng)新的價(jià)值，只要你做到這點(diǎn)，你就能拿到你應(yīng)得的市場份額，而競爭對手做的一切事情，是一面很好的鏡子，不斷地提醒你要反省自己。
　　我覺得所有企業(yè)都要關(guān)注你的客戶是誰，你的客戶能否體驗(yàn)到你給他提供的價(jià)值，你在這方面不斷下工夫的話，一定能占到市場的位置。
　　對思科而言，過去一年在全球最為搶眼的表現(xiàn)莫過于新業(yè)務(wù)的增長。2006財(cái)報(bào)顯示，思科路由器收入增長了12％，交換機(jī)增長了8％，而包括統(tǒng)一通信、無線等高新技術(shù)業(yè)務(wù)增長了23％。盡管高新技術(shù)目前銷售額還遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但思科的新思路已經(jīng)明確，通過統(tǒng)一通信理念和解決方案的推廣，帶動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增長。
　　主持人：思科主要業(yè)務(wù)來自于路由器還有交換機(jī)，那么什么時(shí)候這些新業(yè)務(wù)會取代老業(yè)務(wù)？
　　林正剛：不會取代。過去我們的路由器、交換機(jī)，主要是傳遞文字，慢慢加上語音，將來是視頻，這個(gè)比例就是這樣。文字是那么小，語音那么大，視頻更大，所以在整個(gè)發(fā)展過程里面，對整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的要求是越來越大。
　　對視頻要求越高，我們這方面會一起來發(fā)展，是一個(gè)并行的發(fā)展，不會因?yàn)榍懊姘l(fā)展后面就萎縮。今天的路由器跟十年前的路由器，是另外一回事，不能完全搬過來說。網(wǎng)絡(luò)隨著視頻的來臨，3到5年之內(nèi)，會高速度增長。