有這么一則廣為流傳的故事：有一天獵人遇到了—氓狼，獵槍只打到了狼的右后腿，獵人追趕這只受傷的狼。跑了一段時(shí)間，狼拼命地向前跳躍了幾下，和獵人的距離拉大了一些。奇跡發(fā)生了，狼利用了這個(gè)機(jī)會(huì)，回過頭去撕咬自己受傷的右后腿，幾下就把那條腿咬斷了。獵人完全被嚇傻了，靜靜地看著狼拖著血跡逃跑了……這種現(xiàn)象在動(dòng)物世界比較普遍。比如睡鼠，當(dāng)兇悍的敵人咬住它的尾巴時(shí)，尾巴上的皮會(huì)整個(gè)脫落下來，而它終生卻只能使用一次，因?yàn)槲舶筒粫?huì)生長出來。
　　我們可以將這個(gè)現(xiàn)象稱之為“血酬定律”：為了生存，有時(shí)候不得不讓自己流血，犧牲局部，保存本體。動(dòng)物界如此，企業(yè)界也如此。
　　所有企業(yè)都喜歡做“加法”，可面對“減法”抉擇時(shí)，企業(yè)就會(huì)“肉疼”?？墒牵谖C(jī)關(guān)頭，只有那些像狼一樣敢于“殘?bào)w自衛(wèi)”的企業(yè)，才能度過“寒冬”。因此，對成長的辯證取舍決定著企業(yè)的存亡。
　　有人說杰克·韋爾奇在擔(dān)任通用電氣CEO期間最大的成就是收購了上百家有價(jià)值的企業(yè)，可杰克·韋爾奇卻說：“不，我對公司最大的貢獻(xiàn)是拒絕了至少1000個(gè)看上去很值得投資的機(jī)會(huì)。有時(shí)能否安然度過危機(jī)，決定于決策者是否懂得取舍之道?！苯芸恕ろf爾奇在出任通用電氣CEO的最初兩年里，出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，其中包括通用電氣賴以起家的業(yè)務(wù)。正是因?yàn)樗矣谏釛?，才使通用電氣這樣成熟的綜合性大公司擺脫了龐大的多元商業(yè)帝國的弊端，確保通用電氣能夠持續(xù)、穩(wěn)定地成長。
　　早在幾年前，華為總裁任正非斷言IT業(yè)的冬天就會(huì)來臨。2004年對于國內(nèi)制造商來說，意味著苦熬的一年。而此時(shí)的華為已經(jīng)有了厚厚的棉衣御寒。這件棉衣就來自于任正非的果斷“自殘”：2001年，華為把安圣電氣(約等于其“地價(jià)”)賣給了美國艾默生公司。
　　2008年，經(jīng)濟(jì)上的危機(jī)讓許多成長型企業(yè)措手不及。此時(shí)，流血、斷臂，然后集中資源在自己最擅長的事情上發(fā)力，雖然痛苦，但或許能熬過冬天。正如任正非所言：“壯士斷腕只是一時(shí)之痛，優(yōu)柔寡斷則會(huì)無休止地痛下去