公說公有理，婆說婆有理，信息不對稱，心里沒有底。當局者迷，旁觀者清，誰能幫助我整理出對軟件的真正需求、對全程提供客觀公正的建設(shè)呢?

來自企業(yè)的聲音

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系(SISS)中的IT選型和實施模塊，是IT規(guī)劃完成后的跟隨步驟。而這一步也是對專業(yè)能力和客觀精神要求特別高的一步?，F(xiàn)在都講究利用資源，如果自己沒把握做的事，不如交給專業(yè)的做。

信息小對稱，選型等于賭博

“企業(yè)要上ERP，面對市場上各種琳瑯滿目的ERP軟件到底怎么選擇?ERP不像買電腦，看看配置就清楚了，也沒法像一般簡單的軟件要個演示版自己跑跑看；讓軟件供應商來演示以進行海選，結(jié)果花費了很多時間，IT人員和業(yè)務人員投入很多，到最后大家聽的都暈了……”

“企業(yè)上了分銷系統(tǒng)，當初也是IT人員和業(yè)務部門的主管一起投票選擇的，但是實施后使用者抱怨聲不斷，都說系統(tǒng)不好用，甚至提出要重新更換……”

企業(yè)的IT人員常常會發(fā)出這樣的感慨。隨著企業(yè)信息化的不斷發(fā)展和推進，越來越多的企業(yè)意識到信息化對企業(yè)管理提升的重要性，從而加速了信息化建設(shè)的步伐，同時市場上也出現(xiàn)了各種各樣的信息系統(tǒng)軟件。然而由于信息系統(tǒng)的復雜性，如何對信息系統(tǒng)軟件進行有效評估從而選擇滿足企業(yè)需求的系統(tǒng)，成為企業(yè)IT部門頭疼的問題。要么是無法對系統(tǒng)進行清楚的評估，以至無法及時地做出決策，導致信息化建設(shè)一拖再拖；要么是跟著感覺走，選擇時沒有進行仔細的評估，導致系統(tǒng)實施后問題不斷。也就是說，要不就是怎么看都沒有合適的；要不就是最后發(fā)現(xiàn)看中的還是不合適。選型成了賭博，不敢押和押不中幾乎成了全部可能。究其原因，企業(yè)和軟件提供商之間的信息不對稱首當其中。

自身需求不清，怎么走都會錯

很多企業(yè)軟件選型失敗，首先不能怪別人，要怪自己，因為企業(yè)對自身的需求都根本沒有弄明白，當然出去和別人也說不明白?！袄习?，來碗吃的!”要是顧客在飯館中都這樣點菜，可就不能怪端上來的菜不合口味了。因此，沒弄明白自己要的是什么，要去哪里，自然一邁步就是錯。比如CRM軟件的選型，各種不同的企業(yè)對客戶管理的需求卻是不一樣的。對于有些企業(yè)，客戶的關(guān)系就是他們的生命線，而另一些企業(yè)卻看起來沒有那么“嚴重”；有些企業(yè)更加關(guān)注的是客戶決策層的關(guān)系，而有些企業(yè)則更關(guān)注最終的消費者……企業(yè)處在紛繁復雜的需求當中，勢必也會深陷CRM軟件選型的迷霧中而難以抉擇。而專業(yè)第三方則可以針對不同類型企業(yè)客戶管理的不同需求，通過對企業(yè)產(chǎn)品特性和客戶購買決策的分析，總結(jié)出企業(yè)的業(yè)務運作模式。通過分析不同業(yè)務運作模式下的企業(yè)CRM需求特點，來幫助企業(yè)更加理性地駕馭軟件選型。

比如，消費品運作模式的企業(yè)需要全方位的客戶信息和客戶發(fā)展管理，對于銷售的動態(tài)管理需要關(guān)注銷售計劃、銷售執(zhí)行、銷售結(jié)果等一整套管理過程，關(guān)注對于企業(yè)大量業(yè)務人員的管理，還需要特別關(guān)注業(yè)務人員的業(yè)績薪酬管理。而大客戶運作模式的企業(yè)則需要比較全面的客戶信息管理，并實現(xiàn)從客戶獲取、客戶關(guān)懷，到客戶消費＼結(jié)算、工作協(xié)同的一體化管理；需要以客戶為中心，通過精細營銷的模式量化管理企業(yè)大客戶發(fā)展、銷售及服務業(yè)務過程，實現(xiàn)員工、業(yè)務部門、分支機構(gòu)及合作伙伴的協(xié)同工作，建立企業(yè)科學的知識管理、價值管理及決策支持體系，幫助企業(yè)更好地獲取客戶、保有客戶及提升客戶價值，從而全面提升企業(yè)競爭能力和盈利能力。界定清楚不同的需求，才能開始有針對性的選型之旅。否則，只能越走越偏，越偏越慌，最后就是慌不擇路啦。

需求分析，旁觀者清

很多企業(yè)，在決定上信息系統(tǒng)時，沒有選型經(jīng)驗，只能讓IT部門簡單地將各個業(yè)務部門在日常工作中遇到的問題收集成需求，然后邀請國內(nèi)外ERP廠家來講方案。結(jié)果聽了一輪后，IT人員感覺從厚厚的項目建議書中學習到了很多東西，好像每家產(chǎn)品都有特色，似乎都可以解決企業(yè)的需求。于是就從性價比角度考慮，選擇了一家國外中型ERP廠家的產(chǎn)品。真正實施上線了以后，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務運營沒有改善，業(yè)務部門又不停得抱怨系統(tǒng)根本沒有滿足他們的需求了。IT部門想不通了，當時把你們的需求都收集上來了，選出來的系統(tǒng)也都能滿足這些需求，怎么現(xiàn)在又說需求沒得到滿足呢?

其實，大多數(shù)選型失敗的首要原因是不了解真正的需求，項目的目標從一開始其實就沒有明確。IT部門雖然做了需求分析，但并沒有挖掘出能在日后反映出效果的真實需求。

究其原因，IT部門將業(yè)務部門的直接“需求”拿來選型，而這些需求大都是要求減輕本部門業(yè)務處理量的，我們稱之為表層需求。其結(jié)果是各部門都會站在本部門立場上提需求，所提需求常常是只考慮局部、不考慮整體，造成各部門之間自相矛盾。

企業(yè)上信息化是為了規(guī)范和提升整個企業(yè)的管理，應該將公司層面的管理需求最大化，而不僅僅是業(yè)務部門的“手工業(yè)務處理的電子化”。這兩個層面的管理目標會有一定的沖突，因此，選型時判定需求就一定要站在公司的高度，進行跨部門的思考?！爱斁终呙裕杂^者清”，往往專業(yè)第三方作為局外人站在外面，再加上專業(yè)的需求分析方法作為墊腳凳，站在高處往里看，看得反而更加清楚呢。

專業(yè)第三方幫助企業(yè)把控需求，通常將需求分層次，從高到低依次理解需求，從管理需求到業(yè)務需求，再到軟件需求，逐層推導，以軟件需求(特別是核心的業(yè)務和軟件需求)為選型標準。同時始終堅持以管理需求為根本，以業(yè)務需求為依據(jù)，用科學的方法分析出企業(yè)的真實需求。

讓專業(yè)第三方成為好參謀

一個好漢三個幫，單槍匹馬搞定所有事的?？跊]有企業(yè)敢夸得出來。特別是信息化、軟件選型這些非業(yè)務領(lǐng)域，企業(yè)本來就是外行，再不找個好參謀共同上路，那前路必是無限艱險、危機重重啊。

AMT的一家客戶A公司，是一家生產(chǎn)汽車外飾件的中小型制造企業(yè)，在同行業(yè)中，應該算得上是業(yè)內(nèi)的前輩了。雖然這幾年來外部同行競爭越來越激烈，但因其多年來成熟的發(fā)展以及現(xiàn)有的價格優(yōu)勢讓他們始終處于快速發(fā)展期。

然而，這幾年，雖然是業(yè)務發(fā)展上的佼佼者，可是信息化管理水平卻像一張白紙，很多工作都是需要手工作業(yè)。A公司在早幾年前也曾嘗試地引入了一些信息系統(tǒng)，如進銷存、財務管理軟件等，但是這些系統(tǒng)都是一些比較零散的系統(tǒng)，各系統(tǒng)間沒有集成，大量的表單重復錄入并沒有提高企業(yè)的效率。信息共享的困難使得企業(yè)不得不投入大量的人員做一些生產(chǎn)跟單、單據(jù)錄入的工作，然而效率卻總不見提高。

A公司深深地感到企業(yè)管理信息化的迫切需要，準備上馬ERP系統(tǒng)，可是，眾多ERP供應商對產(chǎn)品的天花亂墜的過度鼓吹，以及業(yè)界不斷出現(xiàn)的ERP實施失敗的案例，讓他們決定盡管不再繼續(xù)觀望，也不能盲目抉擇，而是通過與專業(yè)第三方

合作來達成目標。

在合作過程中，AMT首先幫助A公司明確了當前系統(tǒng)實施的目標：立足現(xiàn)狀，尋求重點，關(guān)注關(guān)鍵需求。

然后，和各業(yè)務部門合作，收集整理出需求，并對各種需求進行分類，列出優(yōu)先級，并做好規(guī)劃。

接下來，根據(jù)ERP供應商提供的解決方案，綜合考慮供應商的規(guī)模、業(yè)界中的聲譽，其提供的ERP產(chǎn)品適用范圍、行業(yè)特色和一般價格等，確定了6—8家的備選供應商，進入演示和講標。

在供應商演示和講標完成后，由事先確定的來自AMT和A企業(yè)的評委對各供應商進行綜合評價，最后綜合給出各供應商的排名。經(jīng)過幾輪比較，幾輪淘汰后，A企業(yè)選出了最符合要求的供應商。

整個過程中，AMT不是僅僅利用專業(yè)能力獨自工作，而是努力和A企業(yè)的諸多員工一起參與、一起討論、一起學習。漸漸的，A企業(yè)的參與員工越來越了解自身的信息化目標，越來越清楚相關(guān)信息化知識，從聆聽者逐漸變成用于提問、用于發(fā)言的參與者，主人翁意識越來越強?？梢钥隙ǖ卣f，如果沒有這個過程，即使最終選出的是最優(yōu)的供應商，ERP系統(tǒng)后續(xù)的實施和應用也會由于企業(yè)內(nèi)部相關(guān)認識和水平的不足而走很多彎路。

其實，像A企業(yè)的經(jīng)歷一樣，目前大部分的企業(yè)已經(jīng)不再受困于ERP上不上的問題。只是由于企業(yè)的信息化還處于初級階段，缺乏相應的信息化人才，IT系統(tǒng)停留在簡單的應用階段，因此企業(yè)對IT系統(tǒng)的實施缺乏經(jīng)驗，對于ERP等系統(tǒng)的認識更只是模糊的概念。如何選擇符合企業(yè)需求的ERP，避免管理信息化過程中的彎路才是大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)實關(guān)心的問題。

然而，如果毫無章法的開展選型工作，今天看這家演示，明天看那家演示，面對各ERP供應商的高超推銷，企業(yè)由于缺乏系統(tǒng)性的分析和評價方法一定會難以決策，以致選型工作一拖再拖。拖到不能拖了，也就湊合選一家了。這一湊合，可能就不僅僅是搭上企業(yè)的資金，而是寶貴的“生命”了。

怎樣的專業(yè)第三方才算合格

1．立足于客戶利益最大化

這點是專業(yè)第三方首先需要恪守的基本原則，否則客戶不就等于引狼入室了嗎?專業(yè)第三方必須不折不扣地處處為客戶著想，不謀私利，以客戶需求最終得到滿足而不是自身收益為最終目標。說白了，這是基本的游戲規(guī)則，如果連按規(guī)矩玩游戲這一點都有心挑戰(zhàn)，最起碼就對不起“專業(yè)”這兩個字。

2．中立客觀，用事實說話

專業(yè)第三方在轉(zhuǎn)型中既然主動站在了中立的位置，就應該秉持中立的立場。對客戶而言，專業(yè)第三方的優(yōu)勢是熟悉很多企業(yè)的信息化歷程，熟悉信息化市場供求，同時也熟悉招標選型以及后期監(jiān)理的相關(guān)事務。但客戶最看中的必定是中立客觀，這是信任的基礎(chǔ)。因此，作為專業(yè)第三方，在對客戶介紹各個供應商時，要依據(jù)自身獲得的公開信息來客觀陳述各個供應商的優(yōu)劣。并且一定要是公開信息，而非小道消息，否則怎么說都說不清，必然會招致非議，無法收場。

對于供應商而言，專業(yè)第三方的優(yōu)勢是了解客戶的切實需求以及內(nèi)部各層面人員的真實想法。但是，切實需求必須統(tǒng)一向各供應商公布，而各層人員的想法則絕對不能四處宣揚，否則就是褻瀆了客戶的信任。

當然，需要注意的是，堅持中立也并非意味著做老好人，對各個供應商互不得罪。專業(yè)第三方無法也無需做到讓各個供應商與客戶以及自身的利益都趨向一致，唯一能做到的只有秉持客觀的立場。

總之，合格的專業(yè)第三方，項目選型過程中對軟件商的任何一個結(jié)論，都要有相關(guān)的事實依據(jù)，用事實說話是評價結(jié)論公正的最大保證。

3．謹言慎行，相互尊重

在每個選型的過程中，各種供應商必定會想方設(shè)法從專業(yè)第三方處獲取一些信息。即使已經(jīng)與客戶決策層初步達成一致意向，專業(yè)第三方也應對各個供應商保持沉默，只有在定標的時候才能與客戶一起公布中標對象。這既是一種專業(yè)第三方的自我保護(避免各種關(guān)系的介入)，也是體現(xiàn)作為第三方的專業(yè)性。

對參與選型的各供應商都應該保持公開、公平、公正的態(tài)度，多聽取各方的意見，在任何情況下都不能發(fā)表帶有攻擊性的評論。否則，必然向著偏見越走越遠。

利用專業(yè)第三方規(guī)避內(nèi)部風險

選型中，引入專業(yè)第三方可以有效規(guī)避內(nèi)部風險。何為內(nèi)部風險呢?主要體現(xiàn)在兩個方面。

1．趕著IT部門上刀山

前面提到過，企業(yè)內(nèi)的IT部門不可能對所有的IT系統(tǒng)和供應商都知根知底，也不可能花大把時間去鉆研比較，因為IT部門的主要職責還是解決內(nèi)部的IT應用問題。如果把選型的重擔完全壓在IT部門肩上，可以想象，就像讓步兵連去炸碉堡一樣，幾乎是不可能完成的任務。

讓IT部門硬著頭皮上?只能有兩個結(jié)果，一是好好的一群人不堪壓力離職而去；二是咬牙干到最后背上了沒完成任務的壞名聲。還是不要勉為其難吧。

2．內(nèi)部人吃里扒外

再好的員工，如果讓其長期暴露在利益的引誘之下，難免有心理防線崩潰的一天。正所謂人在河邊走，哪能不濕鞋。如果沒有引入專業(yè)第三方，完全讓內(nèi)部員工去完成選型重任，等于是把他們推向了意志的考驗場。在各家供應商的猛烈攻勢下，心理天平的小小傾斜就會引發(fā)最終改變手握裁判權(quán)的員工的立場。從一開始的一切為企業(yè)著想，到產(chǎn)生動搖，到最后覺得反正選誰都差不多，誰給的好處多就是誰勝出，這樣的心理歷程要說是人之常情也不為過。企業(yè)中出現(xiàn)這種危機，最終對整個企業(yè)的士氣都將產(chǎn)生長期的不良影響。所以，為了不讓員工犯錯，還有什么方法比不給他們犯錯的機會更好呢。