成本倒推到采購(gòu)經(jīng)理這里就剩下了一點(diǎn)兒和供應(yīng)商怎么談?下次那個(gè)買(mǎi)鋁制部件的供應(yīng)商來(lái)我干脆拿個(gè)秤去和他談“用你的產(chǎn)品重量乘以鋁的單價(jià),就是我能付給你的所有錢(qián)”這樣天天只是比價(jià)、砍價(jià)和僵持陷入死循環(huán)耽誤了新品上市怎么辦?
來(lái)自企業(yè)的聲音
降本降本再降本,采購(gòu)部變成了降本部
在企業(yè)中,采購(gòu)部似乎始終被看成是只會(huì)花錢(qián)。至于花錢(qián)是為了滿足生產(chǎn)的原材料需求,這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖?,大家覺(jué)得沒(méi)什么必要拿出來(lái)說(shuō)。結(jié)果就是,事情變得簡(jiǎn)單明了,采購(gòu)部就知道花錢(qián),那就給他們提一個(gè)要求,就是少花錢(qián)。轉(zhuǎn)化為直觀的考核指標(biāo),就是降本金額。
于是,采購(gòu)部變成了降本部,去年買(mǎi)的某種原材料花了500萬(wàn),那今年的指標(biāo)就是同樣的采購(gòu)量降到400萬(wàn)。原材料漲價(jià)?市場(chǎng)供應(yīng)緊張?這些問(wèn)題全都是采購(gòu)部自己的問(wèn)題,自行解決,只有降本是硬道理。于是采購(gòu)部的工作被簡(jiǎn)單地定義為了去問(wèn)供應(yīng)商買(mǎi)東西,買(mǎi)完了回來(lái)交給生產(chǎn)部門(mén)用就是了。那么采購(gòu)部總監(jiān)的日常工作當(dāng)然就變成了指揮一幫采購(gòu)人員去和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià),目標(biāo)就是一次要比一次更低。日久天長(zhǎng),供應(yīng)商見(jiàn)到采購(gòu)部的人都怕了,知道這幫人又要來(lái)殺價(jià)了。結(jié)果采購(gòu)部變成了兩面受氣。企業(yè)的產(chǎn)品面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),價(jià)格戰(zhàn)在所難免,為了獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)自然要降低成本,于是采購(gòu)部的負(fù)責(zé)的原材料成本首當(dāng)其沖。這么一來(lái),采購(gòu)部的降本任務(wù)變成了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題,除了執(zhí)行沒(méi)有選擇。而對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō),采購(gòu)部的人似乎根本沒(méi)興趣和他們建立良好的長(zhǎng)期的合作關(guān)系,侃價(jià)成了永恒不變的主題,他們對(duì)采購(gòu)部的人失去了尊重和信任。
采購(gòu)部最終成了抱怨者,他們既不滿意內(nèi)部的壓迫,也不滿意外部的不合作。最重要的是,他們始終覺(jué)得他們不應(yīng)該僅僅是降本部。
滿足供應(yīng)才是采購(gòu)部的第一要?jiǎng)?wù)
對(duì)于采購(gòu)部總監(jiān)來(lái)說(shuō),很多時(shí)候會(huì)感覺(jué)困惑和迷茫。因?yàn)楸緛?lái)自己部門(mén)的首要任務(wù)是保證采購(gòu)的時(shí)間、質(zhì)量和數(shù)量要求,而這些要求當(dāng)然是在花錢(qián)的情況下才能滿足。但是最后大家似乎都忽略了采購(gòu)部門(mén)的第一要?jiǎng)?wù),而只看到花錢(qián)這件事了。生產(chǎn)部門(mén)要的就是生產(chǎn)時(shí)原材料配套,他們不關(guān)心價(jià)錢(qián),他們的KPI是生產(chǎn)計(jì)劃的完成率。而老總們覺(jué)得滿足生產(chǎn)部門(mén)的原材料配套是默認(rèn)事實(shí),減少成本成了重中之重。結(jié)果情況就變成了,生產(chǎn)配套是無(wú)論如何都要保證的,關(guān)鍵是降低采購(gòu)成本了。這樣,當(dāng)供應(yīng)商和采購(gòu)部門(mén)談判價(jià)格的時(shí)候,采購(gòu)部門(mén)要求降價(jià),因?yàn)楸沉私当局笜?biāo),供應(yīng)商不同意,談判久拖不決。生產(chǎn)部門(mén)扛不住了,指責(zé)采購(gòu)部門(mén)談判拖得太久,影響了生產(chǎn)部門(mén)任務(wù)完成。采購(gòu)部門(mén)當(dāng)然擔(dān)不起影響生產(chǎn)的責(zé)任,最后不得不對(duì)供應(yīng)商讓步。最后,采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)成本降低指標(biāo)又難以完成??偢杏X(jué)是供應(yīng)商和生產(chǎn)部門(mén)聯(lián)手為難自己,最后到老總那兒挨批。
問(wèn)題就出在這里,保證生產(chǎn)配套,與其說(shuō)是是采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)工作實(shí)現(xiàn)的,不如說(shuō)是供應(yīng)商提供的高質(zhì)量服務(wù)實(shí)現(xiàn)的。但是,一分價(jià)錢(qián)一分貨,這個(gè)道理到了這里就被忽略了。等于企業(yè)要求供應(yīng)商既提供高質(zhì)量的供應(yīng)服務(wù),又要不斷降低價(jià)格。這個(gè)要求怎么看怎么不講道理,最要命的是這么不講道理的事,還就交給采購(gòu)部去完成了,一點(diǎn)余地都沒(méi)留下。明明是一件有先后次序的事,首先要保證生產(chǎn)配套、滿足供應(yīng),然后才是考慮在這個(gè)前提下,怎么盡量降低成本,卻被曲解成了以降低成本為最終目標(biāo)。
所以,采購(gòu)部門(mén)要擺脫降本部的定位,必須讓企業(yè)高層明確一件事,就是采購(gòu)的第一要?jiǎng)?wù)是保證供應(yīng),保證生產(chǎn)配套,而這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有代價(jià)的,代價(jià)就是采購(gòu)成本。因此,采購(gòu)部的任務(wù)是平衡這兩者的關(guān)系,力爭(zhēng)以最少的代價(jià)實(shí)現(xiàn)最大的收益,而不是單純和供應(yīng)商磨嘴皮子侃價(jià)。
采購(gòu)成本不等于采購(gòu)價(jià)
其實(shí),為什么會(huì)發(fā)生采購(gòu)部變降本部這樣的鬧劇呢?一個(gè)根本的原因就是,企業(yè)關(guān)注采購(gòu)成本卻片面的看待了問(wèn)題,把采購(gòu)成本和采購(gòu)金額直接掛了勾。
如果把采購(gòu)部門(mén)干的活簡(jiǎn)單的理解為出去買(mǎi)東西,那么直接用采購(gòu)金額或者采購(gòu)價(jià)衡量采購(gòu)成本當(dāng)然沒(méi)有錯(cuò)。但實(shí)際上,采購(gòu)成本是一個(gè)過(guò)程性的、綜合的概念。它不僅包括每次采購(gòu)的金額,還包括采購(gòu)工作的運(yùn)行成本、一旦長(zhǎng)期穩(wěn)定供應(yīng)出現(xiàn)問(wèn)題帶來(lái)的機(jī)會(huì)成本。要考察采購(gòu)成本,必須要以一段較長(zhǎng)時(shí)間為基準(zhǔn),結(jié)合采購(gòu)工作實(shí)現(xiàn)的整體效益來(lái)考察,而不是每次采購(gòu)的金額的簡(jiǎn)單疊加。
舉個(gè)例子,有一次和一家客戶的老總交流,談到采購(gòu)業(yè)務(wù)。該老總說(shuō),我們公司生產(chǎn)產(chǎn)品所用的原材料,品種煩多,而且每種原材料的需求量差別很大,但又都是不可或缺的,采購(gòu)工作很有難度。今年上半年我們的采購(gòu)部經(jīng)過(guò)研究,預(yù)測(cè)到了某種重要原材料可能會(huì)在下半年出現(xiàn)供應(yīng)短缺,價(jià)格可能大漲。更重要的是,到時(shí)候一旦市場(chǎng)出現(xiàn)供不應(yīng)求,為了完成采購(gòu)目標(biāo),可能面臨巨大的困難,而且付出的其他各項(xiàng)費(fèi)用會(huì)非常之高,于是就申請(qǐng)一次性采購(gòu)全年的需求量。當(dāng)時(shí)看來(lái),這將是一筆很大的支出,而且從多家供應(yīng)商那里采購(gòu),有的供應(yīng)商的報(bào)價(jià)并不低,看起來(lái)成本是相當(dāng)高的。但是,后來(lái)的情況證明采購(gòu)部的預(yù)測(cè)非常準(zhǔn)確,全年算下來(lái),這一筆采購(gòu)節(jié)省下的原材料的成本和采購(gòu)的各種業(yè)務(wù)費(fèi)用的總和,高達(dá)500萬(wàn)。不僅大大降低了采購(gòu)成本,也是公司近些年來(lái),總體成本減少額度最高的一次。
如果將采購(gòu)成本簡(jiǎn)單地看作采購(gòu)金額,那么這家客戶也許當(dāng)初根本不會(huì)同意采購(gòu)部的這次集中采購(gòu)。正是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到了全程采購(gòu)成本包含機(jī)會(huì)成本和可能的各項(xiàng)費(fèi)用投入,這家客戶才做出了這么一次英明的決定。
建立戰(zhàn)略采購(gòu)體系,才能有效降低采購(gòu)全程總成本
企業(yè)的戰(zhàn)略采購(gòu)體系,就是要改變傳統(tǒng)的單一采購(gòu)模式,比如所有的原材料采購(gòu)都是一種模式、各種供應(yīng)商的管理沒(méi)有區(qū)別等等,而是要形成一種有層次有側(cè)重的采購(gòu)體系。
通常一個(gè)企業(yè)的采購(gòu)都會(huì)有兩個(gè)部分組成,一個(gè)是需求量并不大,但采購(gòu)難度高,合格供應(yīng)商少的采購(gòu);另一個(gè)是需求量大,且需求穩(wěn)定,合格供應(yīng)商數(shù)量多,采購(gòu)難度小的采購(gòu)。這兩種采購(gòu)?fù)ǔJ乔罢哒加每偛少?gòu)額的20%,卻要用去采購(gòu)部門(mén)80%的精力,而后者采購(gòu)額雖然占到80%,卻因?yàn)槠涓哂腥粘P缘奶攸c(diǎn),只需要花費(fèi)20%的精力就能完成。對(duì)于這兩種采購(gòu),由于其形式和特點(diǎn)的差別,在戰(zhàn)略采購(gòu)體系中應(yīng)該處于不同的層次,所采用的采購(gòu)模式也應(yīng)有所區(qū)別。
對(duì)于前一種采購(gòu),我們可以稱其為戰(zhàn)略性采購(gòu),主要的關(guān)注點(diǎn)是:
1.供應(yīng)商管理(選擇、評(píng)價(jià)、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商)
2.供應(yīng)市場(chǎng)的研究和分析
3.制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施
4.改善采購(gòu)流程的計(jì)劃和實(shí)施
5.制定采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)策略
6.對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)
7.標(biāo)準(zhǔn)合同的制定
8.支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
而對(duì)后一種采購(gòu),我們可以稱其為日常性采購(gòu),主要是關(guān)注一些操作性的內(nèi)容:
1.需求預(yù)測(cè)
2.制定物料需求計(jì)劃
3.下訂單
4.庫(kù)存管理(指庫(kù)存水平)
5.貨物的接收
6.支付
7.與生產(chǎn)部門(mén)的協(xié)調(diào)
8.過(guò)程控制
我們發(fā)現(xiàn),對(duì)于戰(zhàn)略性采購(gòu),長(zhǎng)效機(jī)制的建立更為重要,把握市場(chǎng)趨勢(shì),找到最合理的采購(gòu)方式,完善的供應(yīng)商管理,這些都是重點(diǎn)。也可以說(shuō),戰(zhàn)略性采購(gòu)最重要的不是追求采購(gòu)金額的最低,而是站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度保證整體成本的控制。而對(duì)于日常性采購(gòu),最重要的就是保證流程的高效和執(zhí)行的準(zhǔn)確,降低采購(gòu)的金額和操作成本。這種各層次各有側(cè)重的采購(gòu)體系,才能追求保障供應(yīng)和成本降低之間的平衡。
加強(qiáng)與其他部門(mén)的溝通、合作,讓采購(gòu)更輕松
在和一家客戶的采購(gòu)總監(jiān)交流時(shí),問(wèn)到他平日里都看些什么報(bào)表。他的回答出人意料,居然是各生產(chǎn)基地的生產(chǎn)日?qǐng)?bào)、營(yíng)銷部門(mén)的每周要貨計(jì)劃、市場(chǎng)銷售報(bào)表、質(zhì)量部原材料質(zhì)量報(bào)告等等看上去和采購(gòu)部無(wú)關(guān)的報(bào)表他都在看,而且是持續(xù)不斷的一直關(guān)注。這令我們一時(shí)無(wú)法理解,為什么采購(gòu)總監(jiān)要看這些報(bào)表呢?但是,在聽(tīng)了他的解釋后,我們才恍然大悟。原來(lái),這位采購(gòu)總監(jiān)一直覺(jué)得,采購(gòu)不是一個(gè)簡(jiǎn)單接受采購(gòu)計(jì)劃,并自顧自地去找供應(yīng)商采購(gòu)的部門(mén),而是需要在和各部門(mén)不斷溝通,形成良性互動(dòng)的情況下,才能最大限度地做好本職工作??瓷a(chǎn)日?qǐng)?bào)和營(yíng)銷的要貨計(jì)劃,是為了動(dòng)態(tài)的了解各種原材料的消耗趨勢(shì)和可能的需求走勢(shì),為后面一段時(shí)間的采購(gòu)工作做好準(zhǔn)備??词袌?chǎng)銷售的報(bào)表,則是推測(cè)營(yíng)銷部門(mén)可能的生產(chǎn)要貨計(jì)劃,并進(jìn)而推測(cè)生產(chǎn)的計(jì)劃和對(duì)原材料的需求,還是為了做到對(duì)原材料的未來(lái)需求心中有數(shù)??促|(zhì)量部門(mén)的原材料質(zhì)量報(bào)告,則是為了了解各種原材料的不同供應(yīng)商的供貨質(zhì)量,找出那些質(zhì)量不穩(wěn)定的供應(yīng)商并進(jìn)行深入調(diào)查,如果發(fā)現(xiàn)其長(zhǎng)期質(zhì)量無(wú)法保證時(shí),則堅(jiān)決將其從合格供應(yīng)商名單中去除。
該采購(gòu)總監(jiān)無(wú)奈地說(shuō),其實(shí)他每天通過(guò)ERP系統(tǒng)和其他渠道去收集這些報(bào)表是要花很多時(shí)間和精力的。但是為什么要不辭辛勞地做這些事呢?是因?yàn)樗恢闭J(rèn)為采購(gòu)必須要和相關(guān)部門(mén)進(jìn)行不斷溝通,才能了解整條供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)發(fā)展情況,才能做好自己的工作。比如,營(yíng)銷部門(mén)在做計(jì)劃的時(shí)候,從來(lái)不想到和采購(gòu)部進(jìn)行溝通,結(jié)果,下個(gè)月要加大產(chǎn)品A的供應(yīng)了,采購(gòu)部門(mén)也不知道,當(dāng)然也就不能提前去作采購(gòu)準(zhǔn)備。等要貨計(jì)劃變成生產(chǎn)計(jì)劃了,采購(gòu)部門(mén)才收到采購(gòu)計(jì)劃,但是去市場(chǎng)上一了解,產(chǎn)品A生產(chǎn)所需要的一種重要的原材料,其唯一出產(chǎn)地正好半個(gè)月前就大雪封山進(jìn)不去了,當(dāng)然也就無(wú)法采購(gòu)到,斷貨就成了必然了。而事實(shí)上,如果營(yíng)銷部門(mén)當(dāng)初在制定計(jì)劃時(shí),就提前和采購(gòu)部門(mén)做好溝通工作,采購(gòu)部門(mén)就可以及時(shí)去了解情況,就可以做出提前采購(gòu)的決策,也就可以避免企業(yè)最不希望看到的斷貨的發(fā)生。而現(xiàn)實(shí)情況下,營(yíng)銷部門(mén)總是自己做自己的計(jì)劃,采購(gòu)部門(mén)只能不斷接到一些緊急采購(gòu)計(jì)劃,弄得采購(gòu)部狼狽不堪。經(jīng)常為了一些緊急采購(gòu),只能高價(jià)去購(gòu)買(mǎi)原材料滿足生產(chǎn)配套,最后還要背上多花錢(qián)的罵名。出于責(zé)任感,該采購(gòu)總監(jiān)只好自己去搜集報(bào)表,自己作分析,力爭(zhēng)給采購(gòu)部贏得時(shí)間了。他實(shí)在不明白,如果都是為了企業(yè)的利益,為什么大家就不能保持一個(gè)持續(xù)暢通的溝通渠道?而這明明就是一個(gè)可以降低采購(gòu)成本的便利途徑。
加強(qiáng)采購(gòu)內(nèi)控,防范內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)
一直以來(lái),很多人都覺(jué)得在一家企業(yè)里,采購(gòu)是個(gè)肥缺。究其原因,就是采購(gòu)有收受回扣、中飽私囊、吃了東家吃西家的天然便利,而且這種情況的確一直以來(lái)非常常見(jiàn)。然而,這種現(xiàn)象不論對(duì)于企業(yè)還是對(duì)于供應(yīng)商,都帶來(lái)了很大的傷害。企業(yè)的采購(gòu)人員把手中的職權(quán)當(dāng)作了自己謀利的工具,自然不能完全為企業(yè)著想,企業(yè)的利益不能最大化,花了不少錢(qián),卻往往沒(méi)采購(gòu)到最合適的東西。供應(yīng)商們被采購(gòu)人員玩弄于鼓掌之間,只得投其所好,背地里惡意競(jìng)爭(zhēng),不僅增加成本,減少了收益,而且被折磨得精疲力竭。最重要的是,供應(yīng)商受到的傷害,最終還是要轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)的頭上。如果一家企業(yè)的采購(gòu)人員出于貪欲做出些見(jiàn)不得人的事,不知不覺(jué)中,企業(yè)在供應(yīng)商中的聲譽(yù)也會(huì)受到極大的影響。時(shí)間一長(zhǎng),企業(yè)在采購(gòu)方面所面臨的危機(jī)實(shí)際上就在不斷累積,總有一天會(huì)招致供應(yīng)商的集體拋棄。
如何做好采購(gòu)內(nèi)控,防備這種情況的發(fā)生呢?其實(shí)每個(gè)企業(yè)有適合自己情況的不同的對(duì)策。比如AMT的一家客戶,其采購(gòu)負(fù)責(zé)人在談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)說(shuō),在他上任前,該企業(yè)的采購(gòu)管理非常混亂,供應(yīng)商的采購(gòu)份額分配毫無(wú)原則可言,這就導(dǎo)致很多不清不楚的事情一直存在。比如有的供應(yīng)商明明價(jià)格沒(méi)有優(yōu)勢(shì),質(zhì)量、服務(wù)也無(wú)過(guò)人之處,但就是有幾個(gè)采購(gòu)員一直在維護(hù)其利益,搞得大家背后議論不斷。這名負(fù)責(zé)人上任后,立即開(kāi)始著手推動(dòng)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和分級(jí)。并且,在同一個(gè)原材料可以有幾家不分上下的供應(yīng)商同時(shí)供貨時(shí),一律均分采購(gòu)份額。也許這樣看上去不利于和優(yōu)秀供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,但是他認(rèn)為這只是個(gè)開(kāi)始。在供應(yīng)商評(píng)價(jià)和管理還沒(méi)有完備,資料庫(kù)還不足以支撐對(duì)供應(yīng)商的客觀比較的情況下,為了加強(qiáng)內(nèi)控,只能采取這種看上去有些簡(jiǎn)單粗暴的措施。待到以后一套供應(yīng)商評(píng)價(jià)的體系建立好了,自然可以做一些靈活的變動(dòng)。而有的企業(yè)采取的方法,則是加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)員的監(jiān)管,同時(shí)給予其合理的激勵(lì)期望,讓采購(gòu)員能夠在為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的同時(shí),實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化。這不僅包括物質(zhì)激勵(lì),還包括職位提升和其他一些非物質(zhì)激勵(lì)方式??傊?,是讓采購(gòu)員不再冒著風(fēng)險(xiǎn)去干這些毀公司聲譽(yù)又砸自己招牌的事情。
總而言之,體系健全的企業(yè)可以通過(guò)合理的制度規(guī)范來(lái)加強(qiáng)采購(gòu)內(nèi)控,體系建設(shè)還處于初級(jí)階段的企業(yè)則可以通過(guò)暫時(shí)性的強(qiáng)硬手段來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目的。一切都要綜合考慮企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等實(shí)際情況來(lái)做出選擇。
供應(yīng)商的管理,是采購(gòu)工作的重要任務(wù)
越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到與供應(yīng)商關(guān)系的重要性,企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí),產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、提前期、交貨準(zhǔn)時(shí)以及批量等綜合因素已成為選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)于一家具有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)周期的企業(yè)來(lái)說(shuō),手中已經(jīng)握有大量的供應(yīng)商名單。如何對(duì)手中的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化、建立一套完備的供應(yīng)商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應(yīng)商的優(yōu)化管理必然導(dǎo)致供應(yīng)商的數(shù)量減少,與此同時(shí),建立起與少數(shù)供應(yīng)商穩(wěn)定和長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系。這對(duì)企業(yè)降低采購(gòu)成本,保障采購(gòu)質(zhì)量具有舉足輕重的作用。當(dāng)然,防止對(duì)某家供應(yīng)商的過(guò)度依賴,避免一家獨(dú)大的情況的發(fā)生,也是十分重要的。
對(duì)于供應(yīng)商的管理,以下幾點(diǎn)非常重要:
1.通過(guò)研發(fā)工作優(yōu)化和減少供應(yīng)商。推行標(biāo)準(zhǔn)化工程,減少專用件的數(shù)量,盡可能多地采取通用件,從而降低物料的品種。推行價(jià)值工程,剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧希蛘咄ㄟ^(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單化。
2.通過(guò)采購(gòu)策略管理供應(yīng)商,逐步落實(shí)ABc的供應(yīng)商管理方法。調(diào)整采購(gòu)策略,采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)越小的、可控性越強(qiáng)的產(chǎn)品供應(yīng)商越少。詳細(xì)分析供應(yīng)商結(jié)構(gòu),確定“唯一供貨”,“獨(dú)家供貨”,“兩家供貨”,“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品。
3.扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)商。幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列配套,有意識(shí)的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應(yīng)商作為A類供應(yīng)商,刪除其余的供應(yīng)商,并與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。共同幫助,共同進(jìn)步。
4.引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。通過(guò)目標(biāo)定價(jià)的方式,促使供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu),不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商出局。建立供應(yīng)商業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)體系,對(duì)供應(yīng)商分級(jí)別,表現(xiàn)差的供應(yīng)商要出局。