王培培

詹姆斯·赫斯克特教授在提出“服務利潤鏈”模型時，將服務企業(yè)的利潤產生過程形象地比作一個紐帶，即“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度、忠誠度與生產力”這幾個要素形成了一條循環(huán)作用的閉合鏈，其中每一個環(huán)節(jié)的實施質量都將直接影響其后的環(huán)節(jié)，最終目標是使企業(yè)盈利。

而今，成為服務提供商已經是很多企業(yè)的轉型方向，以服務盈利也成為新的商業(yè)模式。回頭審視一下這條服務利潤鏈，核心因素是顧客價值，而顧客價值=(為顧客創(chuàng)造的服務效用+服務過程質量)／(服務的價格+獲得服務的成本)。由此可見，想要提高利潤，要么提高分子，即加強客戶服務質量，要么減少分母，即削減成本。與這個等式直接關聯(lián)的則是服務的提供者——員工和服務的接受者——顧客。

我們不妨以這個循環(huán)來看：內部高質量的服務，可以產生滿意、忠誠的員工，員工通過對外提供高質量的服務，為客戶提供了較大的服務價值，接受服務的客戶由于滿意而保持忠誠，忠誠的客戶帶來了良好的服務利潤。因此，員工作為服務鏈的基礎要素，提高員工滿意度和忠誠度成為企業(yè)提升利潤的一個前提。

企業(yè)若要更好地為外部客戶服務，首先需要認識到為內部顧客——員工服務的重要性。提升公司內部服務水平是服務利潤鏈對于企業(yè)管理的一大貢獻。已經有很多企業(yè)將這個邏輯應用到了實際的管理中，如AMT集團今年啟動了“打造五星級后勤服務體系”的項目，旨在提高內部服務水平；整合之后向服務轉型的電信運營商也意識到提升內部服務是應對外部激烈市場競爭的重要內功之一，唯有練好這個內功，方能在以后的對外競爭中獲取更大的優(yōu)勢。

本期特別專題以東莞移動為案例，針對電信企業(yè)如何提升內部服務能力，從哪些方面來建立卓越服務鏈等問題展開討論，對組織變革分析、組織內部服務管理體系建立、組織內部服務承諾體系建立、核心流程優(yōu)化、區(qū)域分公司職能再設計等五個方面進行層層剖析，以期以更真切的視角來觀察“內部服務提升”這個課題。