周海源

清晰的目標(biāo)能夠激發(fā)人們努力找尋實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，能夠激發(fā)人的恒心和毅力。

目標(biāo)成就了水晶大教堂

1968年春，羅伯特·舒勒博士立志要在加州建造一座水晶大教堂。他向知名的設(shè)計(jì)師菲利浦·約翰遜表達(dá)了自己的構(gòu)想：“我要的不是一座普通的教堂，我要在人間建造一座伊甸園。”

約翰遜接著詢問他的預(yù)算，舒勒博士堅(jiān)定而坦率地說：“我現(xiàn)在一分錢也沒有，所以100萬(wàn)美元與400萬(wàn)美元的預(yù)算，對(duì)我來說沒有分別。重要的是，這座教堂本身要有足夠的魅力來吸引大眾捐款。”

教堂最終的預(yù)算為700萬(wàn)美元。而這個(gè)數(shù)字對(duì)當(dāng)時(shí)的舒勒博士來說，不僅超出了他的能力范圍，也超出了他的理解范圍。

當(dāng)天夜里，舒勒博士拿出一張白紙，最上面寫著“700萬(wàn)美元”，然后又寫下了10行字：

(1)尋找1筆700萬(wàn)美元的捐款。

(2)尋找7筆100萬(wàn)美元的捐款。

(3)尋找14筆50萬(wàn)美元的捐款。

(4)尋找28筆25萬(wàn)美元的捐款。

(5)尋找70筆10萬(wàn)美元的捐款。

(6)尋找100筆7萬(wàn)美元的捐款。

(7)尋找140筆5萬(wàn)美元的捐款。

(8)尋找280筆2.5萬(wàn)美元的捐款。

(9)尋找700筆1萬(wàn)美元的捐款。

(10)賣掉1萬(wàn)扇窗戶，每扇700美元。

60天后，舒勒博士以水晶大教堂奇特而美妙的造型打動(dòng)了富商約翰·科林，并得到了他的第一筆100萬(wàn)美元捐款。

第65天，一對(duì)聽了舒勒博士演講的農(nóng)民夫妻，捐出第一筆1000美元。

第90天時(shí)，一位被舒勒博士精神所感動(dòng)的陌生人，生日當(dāng)天寄給舒勒博士一張100萬(wàn)美元的支票。

8個(gè)月以后，一名捐款者對(duì)舒勒博士說：“如果你的誠(chéng)意和努力能籌到600萬(wàn)美元，剩下的100萬(wàn)美元就由我來支付?！?/p>

第二年，舒勒博士以每扇窗500美元的價(jià)格，請(qǐng)求民眾認(rèn)購(gòu)水晶大教堂的窗戶，付款辦法為每月50美元，分10個(gè)月分期付款。6個(gè)月內(nèi)，一萬(wàn)多扇窗戶就全部售出了。

1980年9月，歷時(shí)12年，可容納一萬(wàn)多人的水晶大教堂竣工了，它成為世界建筑史上的奇跡和經(jīng)典，也成為世界各地前往加州的人必去瞻仰的勝景。

并非每個(gè)企業(yè)或者每個(gè)人都要建一座“水晶大教堂”，但每個(gè)企業(yè)、每個(gè)人都應(yīng)該有一個(gè)清晰的目標(biāo)。清晰的目標(biāo)能夠激發(fā)人們努力找尋實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，能夠激發(fā)人的恒心和毅力。只要你有足夠的恒心、毅力并依靠組織的支持，目標(biāo)就是可以達(dá)成的。

美國(guó)蓋洛普調(diào)查公司通過調(diào)查研究找到了影響員工效率的12個(gè)因素，排在前兩名的分別是：我知道公司對(duì)我的工作要求；我擁有做好我的工作所需要的資料和設(shè)備?？梢姡瑑?yōu)秀員工最關(guān)心的依然是目標(biāo)和目標(biāo)支持手段的問題，也正是這些因素促使他們獲得好的業(yè)績(jī)。試想，如果員工連工作職責(zé)和目標(biāo)都不清晰的話，他們的工作意愿又從何談起?

所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)是行動(dòng)所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，是組織對(duì)個(gè)體的一種心理引力。作為一種誘因，它具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。只有不斷啟發(fā)一個(gè)人對(duì)高目標(biāo)的追求，才能啟發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。當(dāng)員工明確了為達(dá)到某個(gè)目標(biāo)而工作的時(shí)候，他們對(duì)責(zé)、權(quán)、利便有了更清醒的認(rèn)識(shí)，因而一旦引發(fā)需求(即工作意愿)，他們就會(huì)產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。

那么，目標(biāo)激勵(lì)作為一種非常重要的激勵(lì)措施，企業(yè)應(yīng)該如何利用它，又該如何建立有效的目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制呢?

目標(biāo)源自責(zé)任

制定有效的崗位目標(biāo)，必須建立在明確的部門職責(zé)、崗位職責(zé)和流程職責(zé)的基礎(chǔ)上，這樣的目標(biāo)對(duì)工作才有導(dǎo)向作用，否則就會(huì)陷入“該做的不考核，不做的倒考核”的誤區(qū)。通常塑造企業(yè)的責(zé)任機(jī)制可以從以下三個(gè)方面考慮(如圖1)：

1、設(shè)計(jì)和界定部門職能，明確部門權(quán)責(zé)

在分析企業(yè)戰(zhàn)略和工作細(xì)分的基礎(chǔ)上，按職能類型對(duì)工作進(jìn)行分組，以職能結(jié)構(gòu)化、任務(wù)模塊化為原則，合理界定各部門的權(quán)責(zé)；對(duì)需要跨部門完成的工作，合理界定相關(guān)部門的管理邊界，避免職能空缺和職能交叉；將部門權(quán)責(zé)通過命令鏈形成有機(jī)的整體，明確部門內(nèi)部員工及各部門間的相互關(guān)系，確保職位的權(quán)威性和命令的統(tǒng)一性。

2、設(shè)計(jì)和界定崗位，明確崗位權(quán)責(zé)

崗位是企業(yè)最基本的工作單元，同時(shí)也是流程中的節(jié)點(diǎn)，對(duì)崗位工作、權(quán)力、責(zé)任進(jìn)行準(zhǔn)確描述是實(shí)施崗位管理的基礎(chǔ)。將崗位職責(zé)與權(quán)限、崗位之間的關(guān)系、崗位工作的關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)以崗位說明書的形式規(guī)定下來，這樣就把企業(yè)的工作任務(wù)分解到各個(gè)部門、崗位和個(gè)人，層層落實(shí)，杜絕責(zé)任缺位、權(quán)責(zé)不對(duì)等和管理真空。

3、規(guī)范和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，明確流程權(quán)責(zé)

業(yè)務(wù)流程的規(guī)范與優(yōu)化具有幾方面的作用：一是保障系統(tǒng)內(nèi)工作的流暢；二是實(shí)現(xiàn)跨部門的工作協(xié)作；三是便于設(shè)置有效的監(jiān)控；四是清晰各環(huán)節(jié)的責(zé)任。通過流程將部門、崗位、信息連接起來，將組織整合起來。

激勵(lì)源自意義

有了明確的責(zé)任還必須制定長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)，以此來引導(dǎo)員工向目標(biāo)的方向努力。在目標(biāo)制定和分解過程中，要充分利用好員工的心理特點(diǎn)，讓員工感受到工作的意義和價(jià)值，特別是通過員工的廣泛參與，讓員工真正認(rèn)可組織和崗位的目標(biāo)，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。

1、建立自上而下的縱向分解路徑

通過自上而下的目標(biāo)分解和過程溝通，讓員工明確本崗位所承擔(dān)的任務(wù)與總?cè)蝿?wù)、總目標(biāo)和總過程的關(guān)系，能夠激發(fā)員工為公司目標(biāo)而努力工作的熱情(如圖2)。反之，如果員工沒有認(rèn)識(shí)到其工作對(duì)公司總目標(biāo)的貢獻(xiàn)和意義，就可能產(chǎn)生“可做可不做”的想法，這將極大地影響到工作質(zhì)量和員工的情緒。

2、建立有效的目標(biāo)溝通機(jī)制人們普遍有一個(gè)明顯的心理特點(diǎn)，那就是對(duì)于親自參與的事情會(huì)積極配合、盡心盡力去完成。目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制中一個(gè)很重要的機(jī)制就是全過程的溝通，包括目標(biāo)分解過程中的溝通、目標(biāo)執(zhí)行中的溝通和目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的溝通。缺少了溝通，目標(biāo)激勵(lì)的效果就會(huì)大打折扣。特別是讓員工參與目標(biāo)的制定，能夠讓其認(rèn)清工作的性質(zhì)和難易程度，在思想上做好充分的準(zhǔn)備。員工所選擇的往往是他們認(rèn)為重要的、感興趣的，比起被指派的任務(wù)來說，他們更愿意面對(duì)自己所選擇的挑戰(zhàn)，也敢于承擔(dān)這樣的責(zé)任。

蒙牛在目標(biāo)制定過程中就非常注重全員參與。在制定2004年年度目標(biāo)時(shí)，蒙牛15位高管進(jìn)行了整整兩天兩夜的封閉討論。2003年，蒙牛的銷售額僅僅45億，但2004年牛根生提出的目標(biāo)卻是90億!最初，絕大數(shù)高管都

說不可能，因?yàn)橐荒暌环y了，況且乳業(yè)是一個(gè)資源依賴很嚴(yán)重的行業(yè)，當(dāng)時(shí)蒙牛所掌握的奶源根本不足以支撐起90億的銷售額。牛根生卻說：“我們先別說90億的銷售能不能做到，我們先來看90億目標(biāo)到底有沒有瓶頸，如果有瓶頸，怎樣解決；如果沒有瓶頸說明是有可能完成的?！苯?jīng)過分析討論，蒙牛要實(shí)現(xiàn)90億的銷售目標(biāo)，必須提高奶源產(chǎn)量，擴(kuò)大生產(chǎn)線，擴(kuò)張渠道，加大營(yíng)銷力度。然后，牛根生與高管們又進(jìn)一步分析如何實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，以及各個(gè)部門應(yīng)該分?jǐn)偟娜蝿?wù)。經(jīng)過兩天兩夜的討論后，蒙牛管理層發(fā)現(xiàn)制約蒙牛達(dá)到90億銷售目標(biāo)的瓶頸都可以解決，原本對(duì)目標(biāo)的不信任一掃而空，并且明確了實(shí)現(xiàn)90億銷售目標(biāo)的方法以及各自擔(dān)負(fù)的責(zé)任。這樣，蒙牛的管理層就充滿自信地朝著目標(biāo)奮進(jìn)。試想如果沒有經(jīng)過這兩天兩夜的討論，蒙牛的管理層必定會(huì)對(duì)目標(biāo)缺乏信心，甚至?xí)诠ぷ髦斜г惯B連，而現(xiàn)在，蒙牛的管理層卻胸有成竹，并充滿干勁。

目標(biāo)落腳于獎(jiǎng)勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)發(fā)揮作用的一個(gè)很重要的落腳點(diǎn)就是將目標(biāo)的完成情況與報(bào)酬、職業(yè)發(fā)展等因素密切結(jié)合在一起。

1、建立短線激勵(lì)機(jī)制

即時(shí)激勵(lì)是激勵(lì)中的最有效的方法之一，研究表明有效激勵(lì)的黃金時(shí)間就是事件發(fā)生后的30秒。盡管實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的目標(biāo)和整體的目標(biāo)非常重要，但為了確保激勵(lì)的效果，我們還必須將其分解為一個(gè)個(gè)階段目標(biāo)并輔之于短線激勵(lì)。如果說實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路是一條漫漫長(zhǎng)路，那么短線激勵(lì)就像路邊的一個(gè)個(gè)加油站和維修點(diǎn)，通過每一個(gè)短途的加油和修理，路上的每一個(gè)車輛才能駛向目標(biāo)和終點(diǎn)。

通常采用的短線激勵(lì)方法有階段排名、薪酬發(fā)放與調(diào)整、特殊獎(jiǎng)勵(lì)、表彰獎(jiǎng)勵(lì)等方式。企業(yè)也可以根據(jù)自己所處的發(fā)展階段、員工的需求特點(diǎn)、企業(yè)的資源狀況、外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等條件進(jìn)行針對(duì)性的設(shè)計(jì)。

2、建立長(zhǎng)線激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工不僅具有低層次的生理需求，而且還有高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求。僅僅依靠短線激勵(lì)，很難滿足員工，特別是高層和關(guān)鍵崗位骨干人才的自我發(fā)展愿望。所以，目標(biāo)激勵(lì)方式還必須長(zhǎng)短結(jié)合，將公司的發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展結(jié)合起來。長(zhǎng)線激勵(lì)是無(wú)形的，卻是客觀存在的。

通常長(zhǎng)線激勵(lì)方式包括：企業(yè)使命和發(fā)展遠(yuǎn)景等相對(duì)抽象的目標(biāo)；公司的發(fā)展方向和發(fā)展前景；職業(yè)生涯規(guī)劃以及與之相關(guān)的雙通道的晉升通道；股票、期權(quán)等長(zhǎng)線物質(zhì)激勵(lì)方式。

保險(xiǎn)業(yè)的泰斗班費(fèi)德文有句名言：“我們都需要目標(biāo)和期限。偉大的目標(biāo)激勵(lì)我們，讓我們變得興奮；而有了期限之后，我們就會(huì)跑得更快!”

作者單位：山東中煙工業(yè)公司濟(jì)煙組織人事處

本文編輯寇斌