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2008-07-16 10:45:56
AMT前沿論叢 2008年5期
IT部門與外包團隊進行分工協作，是有效解決遠大物流信息化問題的根本途徑。
正如遠大物流IT部主管前進所擔心的，在許多首席信息官(CIO)眼中，將IT業(yè)務外包將會導致CIO影響力的喪失。這是很多企業(yè)進行IT外包時CIO都要面臨的問題。IT外包，究竟會提升還是削弱CIO的領導力呢?答案不是唯一的，關鍵取決于CIO在管理和技術方面的綜合素質，但外包已經成為趨勢，CIO所能做的就只有主動接受這場挑戰(zhàn)。
明晰IT外包的內容和目的
對IT外包不了解，認為IT外包團隊完全可以代替企業(yè)內部的IT部門，這是遠大物流信息化主管困惑的主要原因。
IT外包(IT Outsourcing)，就是客戶根據實際經營需要將部分IT工作外包給專業(yè)性公司，從而達到降低成本、提高效率、不斷提高自身核心競爭力的目的。
IT外包從高端到低端，可分為以下6個層次：
信息系統規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃、需求分析、集成平臺設計、系統選型等；
信息系統實施：企業(yè)根據實際經營和管理需要實施的ERP、PDM等軟件；
信息系統實施指導：IT實施監(jiān)理、系統實施后的應用評估等；
信息系統運行維護：網絡設備的采購和管理、網絡優(yōu)化、系統維護、二次開發(fā)、數據外包、技術培訓、巡檢服務等；
其他服務。
“利潤最大化，成本最小化”是企業(yè)運作的永恒法則。為實現這一目標，將非核心業(yè)務給最擅長的專業(yè)公司去做，已經成為全球企業(yè)重要的戰(zhàn)略思想和經營模式。選擇IT外包后的企業(yè)機構簡單，規(guī)模不大，運行靈活，可調動和控制的資源豐富，并能創(chuàng)造高額利潤，非常適應現在競爭中要求靈活多變、創(chuàng)新進取的潮流。
了解采取IT外包的主要方式
IT外包是企業(yè)信息化發(fā)展的大勢所趨，但采用哪種形式外包，并不是將企業(yè)所有的信息化工作都外包出去，而是取決于企業(yè)規(guī)模、自身信息化水平以及市場上IT外包業(yè)務的成熟程度等。
總的說來，在IT外包前首先要明確哪些工作必須要自己做，哪些可以由外包公司來提供服務，主要按照以下原則來進行區(qū)分：
需要自己操作的業(yè)務
需求抽象而總體需求量又不大的IT業(yè)務；
需求變化特別快而且不定期的IT業(yè)務，如根據實際經營需要開發(fā)小的程序軟件，領導可能隨時提出，而需求又不確定，業(yè)務量也不大：
技術含量不高，但要求響應時間極快的業(yè)務，如總裁的電腦維護、人事主管無法接收郵件等煩瑣而又要求響應速度極快的業(yè)務等；
可以外包的業(yè)務
有高度有難度又很重要的IT業(yè)務。比如企業(yè)發(fā)展達到一定規(guī)模之后的IT戰(zhàn)略規(guī)劃；
技術上可以理解，但資源上無法實現的業(yè)務。比如應用系統開發(fā)、系統安全等，企業(yè)IT部門自己可以做，但是需要花費大量的資源——人力、時間、金錢，效果也不一定好，這樣就不如交給專業(yè)公司做，成本低、節(jié)約時間，效果還有保證。
技術要求低，但繁瑣費事、可以在一定時間范圍內響應的業(yè)務。比如桌面支持、網絡基礎架構。這部分工作技術含量低，但對服務質量要求高，IT部門自己管費時費力，還人手不足，特別適合交給外包公司做。
與企業(yè)高層溝通，明確IT部門與外包團隊的業(yè)務范圍和職能定位，在預防問題的前提下，更好的發(fā)揮IT外包的優(yōu)勢。
為了有效解決以上問題，使企業(yè)在進行外包的過程中，不但可以充分利用IT外包的優(yōu)勢。在滿足不斷增長的信息化需求的基礎上，不斷降低成本。企業(yè)內部IT部門與外包團隊應該有一個明確清晰的定位，只有內外結合，才能保證信息化發(fā)展不斷滿足企業(yè)經營管理的需要，真正體現IT為企業(yè)經營和管理服務的職能，同時也體現了遠大物流信息化主管對于企業(yè)的價值，消除了其后顧主憂，為企業(yè)的信息化發(fā)展做出自己應有的貢獻。
企業(yè)內部IT部門職能
一方面，制定IT戰(zhàn)略、業(yè)務流程調整、核心信息系統的建設以及協調業(yè)務部門之間的關系等。
公司之于CIO最重要的是理解企業(yè)的戰(zhàn)略、流程以及與信息化工作的結合方式，服務器、存儲系統、網絡或者交換機這些并不是那么重要。例如，在大眾汽車美國公司，沒有純粹的IT項目或是傳統的IT人員。IT工作(譬如編寫程序、測試應用軟件等)幾乎全部交給了外面的承包商去完成，留在公司內部的是極其重要的戰(zhàn)略性任務：管理項目、與業(yè)務部門合作分析執(zhí)行項目所需的業(yè)務流程和信息，以及支持業(yè)務績效的評估。
另一方面，加強對外包團隊的管理和考核，要確保項目實施不侵害本單位利益。
作為一個企業(yè)的CIO，必須對組織自身需要什么、問題在哪里、外包企業(yè)的實力、服務質量非常清楚，在簽署外包合同之前應該謹慎而細致地考慮到外包合同的方方面面，在項目實施過程中也要能夠積極制定計劃和處理隨時出現的問題使得外包合同能夠不斷適應變化，從而能夠協調好與外包商之間長期的合作關系，實現一個雙贏的局面。
外包團隊工作定位
關注于企業(yè)非核心業(yè)務的解決，利用外包企業(yè)的優(yōu)勢，不斷提高企業(yè)外包工作的速度和質量。
對任何一個組織來說，IT外包都是組織內一件極其重要的事情，IT外包的最終決策應該得到組織高層管理人員的最終協商和討論。IT項目外包的目的是提高組織的運作效率并最終獲得競爭優(yōu)勢。國內的IT外包還處在起步階段，還存在很多的問題，單純依靠外包團隊或者企業(yè)內部的IT部門，都是不現實的，只有明確企業(yè)內部IT部門的職責和外包團隊改善的方向，通過雙方的不斷合作，才能真正實現企業(yè)進行外包的最終目的：在形成自己核心競爭力的同時，不斷降低成本，利用信息化的優(yōu)勢，使企業(yè)在市場競爭的過程中處于一種領先的地位。
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明晰IT外包的內容和目的
對IT外包不了解，認為IT外包團隊完全可以代替企業(yè)內部的IT部門，這是遠大物流信息化主管困惑的主要原因。
IT外包(IT Outsourcing)，就是客戶根據實際經營需要將部分IT工作外包給專業(yè)性公司，從而達到降低成本、提高效率、不斷提高自身核心競爭力的目的。
IT外包從高端到低端，可分為以下6個層次：
信息系統規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃、需求分析、集成平臺設計、系統選型等；
信息系統實施：企業(yè)根據實際經營和管理需要實施的ERP、PDM等軟件；
信息系統實施指導：IT實施監(jiān)理、系統實施后的應用評估等；
信息系統運行維護：網絡設備的采購和管理、網絡優(yōu)化、系統維護、二次開發(fā)、數據外包、技術培訓、巡檢服務等；
其他服務。
“利潤最大化，成本最小化”是企業(yè)運作的永恒法則。為實現這一目標，將非核心業(yè)務給最擅長的專業(yè)公司去做，已經成為全球企業(yè)重要的戰(zhàn)略思想和經營模式。選擇IT外包后的企業(yè)機構簡單，規(guī)模不大，運行靈活，可調動和控制的資源豐富，并能創(chuàng)造高額利潤，非常適應現在競爭中要求靈活多變、創(chuàng)新進取的潮流。
了解采取IT外包的主要方式
IT外包是企業(yè)信息化發(fā)展的大勢所趨，但采用哪種形式外包，并不是將企業(yè)所有的信息化工作都外包出去，而是取決于企業(yè)規(guī)模、自身信息化水平以及市場上IT外包業(yè)務的成熟程度等。
總的說來，在IT外包前首先要明確哪些工作必須要自己做，哪些可以由外包公司來提供服務，主要按照以下原則來進行區(qū)分：
需要自己操作的業(yè)務
需求抽象而總體需求量又不大的IT業(yè)務；
需求變化特別快而且不定期的IT業(yè)務，如根據實際經營需要開發(fā)小的程序軟件，領導可能隨時提出，而需求又不確定，業(yè)務量也不大：
技術含量不高，但要求響應時間極快的業(yè)務，如總裁的電腦維護、人事主管無法接收郵件等煩瑣而又要求響應速度極快的業(yè)務等；
可以外包的業(yè)務
有高度有難度又很重要的IT業(yè)務。比如企業(yè)發(fā)展達到一定規(guī)模之后的IT戰(zhàn)略規(guī)劃；
技術上可以理解，但資源上無法實現的業(yè)務。比如應用系統開發(fā)、系統安全等，企業(yè)IT部門自己可以做，但是需要花費大量的資源——人力、時間、金錢，效果也不一定好，這樣就不如交給專業(yè)公司做，成本低、節(jié)約時間，效果還有保證。
技術要求低，但繁瑣費事、可以在一定時間范圍內響應的業(yè)務。比如桌面支持、網絡基礎架構。這部分工作技術含量低，但對服務質量要求高，IT部門自己管費時費力，還人手不足，特別適合交給外包公司做。
與企業(yè)高層溝通，明確IT部門與外包團隊的業(yè)務范圍和職能定位，在預防問題的前提下，更好的發(fā)揮IT外包的優(yōu)勢。
為了有效解決以上問題，使企業(yè)在進行外包的過程中，不但可以充分利用IT外包的優(yōu)勢。在滿足不斷增長的信息化需求的基礎上，不斷降低成本。企業(yè)內部IT部門與外包團隊應該有一個明確清晰的定位，只有內外結合，才能保證信息化發(fā)展不斷滿足企業(yè)經營管理的需要，真正體現IT為企業(yè)經營和管理服務的職能，同時也體現了遠大物流信息化主管對于企業(yè)的價值，消除了其后顧主憂，為企業(yè)的信息化發(fā)展做出自己應有的貢獻。
企業(yè)內部IT部門職能
一方面，制定IT戰(zhàn)略、業(yè)務流程調整、核心信息系統的建設以及協調業(yè)務部門之間的關系等。
公司之于CIO最重要的是理解企業(yè)的戰(zhàn)略、流程以及與信息化工作的結合方式，服務器、存儲系統、網絡或者交換機這些并不是那么重要。例如，在大眾汽車美國公司，沒有純粹的IT項目或是傳統的IT人員。IT工作(譬如編寫程序、測試應用軟件等)幾乎全部交給了外面的承包商去完成，留在公司內部的是極其重要的戰(zhàn)略性任務：管理項目、與業(yè)務部門合作分析執(zhí)行項目所需的業(yè)務流程和信息，以及支持業(yè)務績效的評估。
另一方面，加強對外包團隊的管理和考核，要確保項目實施不侵害本單位利益。
作為一個企業(yè)的CIO，必須對組織自身需要什么、問題在哪里、外包企業(yè)的實力、服務質量非常清楚，在簽署外包合同之前應該謹慎而細致地考慮到外包合同的方方面面，在項目實施過程中也要能夠積極制定計劃和處理隨時出現的問題使得外包合同能夠不斷適應變化，從而能夠協調好與外包商之間長期的合作關系，實現一個雙贏的局面。
外包團隊工作定位
關注于企業(yè)非核心業(yè)務的解決，利用外包企業(yè)的優(yōu)勢，不斷提高企業(yè)外包工作的速度和質量。
對任何一個組織來說，IT外包都是組織內一件極其重要的事情，IT外包的最終決策應該得到組織高層管理人員的最終協商和討論。IT項目外包的目的是提高組織的運作效率并最終獲得競爭優(yōu)勢。國內的IT外包還處在起步階段，還存在很多的問題，單純依靠外包團隊或者企業(yè)內部的IT部門，都是不現實的，只有明確企業(yè)內部IT部門的職責和外包團隊改善的方向，通過雙方的不斷合作，才能真正實現企業(yè)進行外包的最終目的：在形成自己核心競爭力的同時，不斷降低成本，利用信息化的優(yōu)勢，使企業(yè)在市場競爭的過程中處于一種領先的地位。
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