ＡＭＴ研究院

把變革鞏固在制度、體系和文化中，否則就會出現(xiàn)變革的反彈。

著名的變革管理大師約翰·科特(John P.Kotter)在其經(jīng)典名著《變革》中提出了變革管理的八個步驟，即《成功變革八步曲》。其中第八步就是，“把變革鞏固在制度、體系和文化中，否則就會出現(xiàn)變革的反彈?！?/p>

必須讓流程優(yōu)化成為制度和習(xí)慣

《成功變革八步曲》的第八步，“把變革鞏固在制度、體系和文化中，否則就會出現(xiàn)變革的反彈”。

這句話用在流程優(yōu)化上真是一點也不差。很多企業(yè)的管理者都向我們提到過，要在企業(yè)里推動流程優(yōu)化，非得是前面盯著、后面趕著，費盡千辛萬苦完成一趟。但是，我們也會明白告訴他們，你們覺得勞力費心，怎么人家有的企業(yè)就輕輕松松完成了呢?

其實這就和開車一樣，你開一部手動檔，在城市道路里幾乎每一秒鐘都在換檔，精神緊張、身體疲勞。而開著自動檔的車，油門、剎車踩踩就解決問題了。這跟車和司機(jī)都沒問題，區(qū)別就在變速箱，有自動系統(tǒng)的，你就省事。

同樣的道理，那些很被動地去推進(jìn)流程優(yōu)化的企業(yè)就像是手動換檔的車。要想開上自動檔的，就得讓流程優(yōu)化成為制度和習(xí)慣。

再打個比方，現(xiàn)在很少有國家沒有自己的法律。即使是那些還沒有建立真正意義上的民族國家，還處于半原始狀態(tài)的部落國家，各個部落也有各自的條規(guī)。但是有法律不代表就有完備的法律體系，這就是民主和落后的區(qū)別。比如我國四年一次的人民代表大會制度，就是一個可以持續(xù)改進(jìn)法律條文的民主制度，也是一個可以讓我們持續(xù)改進(jìn)民主狀況的好制度。設(shè)想如果最初我們只是一大幫人坐在一起討論出了一部憲法，卻沒有建立能持續(xù)優(yōu)化憲法的制度體系，那現(xiàn)在整個社會的狀況必定是臭氣熏天、混亂不堪、犯罪猖獗、民不聊生。因為一套早已跟不上時代變化的憲法，只會阻礙民主進(jìn)程，只會讓社會問題越集越多卻不能及時得到解決。企業(yè)的流程也一樣，必須處于不斷優(yōu)化的過程中，要做到“有始無終”。

傳統(tǒng)的流程優(yōu)化，帶不來持續(xù)優(yōu)化的制度

通常意義上的流程優(yōu)化咨詢項目，都是咨詢公司顧問在對企業(yè)業(yè)務(wù)和流程現(xiàn)狀經(jīng)過調(diào)研和分析后，利用方法論對現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理和改進(jìn)，在交付相關(guān)文檔和手冊后就打道回府，至于優(yōu)化后的流程的落實，都是企業(yè)自己的任務(wù)。

這種情況帶來的嚴(yán)重弊端就是企業(yè)要花很長時間去理解咨詢公司交付的成果，還得花大力氣去推動落實。而往往在這些流程都還沒有完全得到落實之前，管理者們就又感受到對流程進(jìn)行新一輪優(yōu)化的迫切需要了。

確實，當(dāng)咨詢公司走了后，當(dāng)轟轟烈烈的流程優(yōu)化項目結(jié)束后，企業(yè)該怎么做?如何根據(jù)環(huán)境的變化持續(xù)改進(jìn)?

建立持續(xù)優(yōu)化的制度才是流程優(yōu)化的核心目標(biāo)

授人以魚不如授人以漁，沒有哪家企業(yè)請人來做流程優(yōu)化咨詢只是為了得到一堆不知道什么時候就會過時的文檔的。所以AMT的流程優(yōu)化咨詢項目，一直堅持“AMT指導(dǎo)、企業(yè)自身完成”的咨詢方式。

AMT提供過流程優(yōu)化咨詢的企業(yè)，往往都會感覺到流程優(yōu)化的過程并沒有在咨詢項目結(jié)束顧問離開后就結(jié)束了，而是發(fā)現(xiàn)企業(yè)似乎有了自身的調(diào)節(jié)和改進(jìn)機(jī)制。當(dāng)某個流程出現(xiàn)與現(xiàn)狀不符的苗頭時，與此流程相關(guān)的人員總是會被強烈的參與意識調(diào)動起來，去盡力改進(jìn)和完善這個流程。這些企業(yè)的很多經(jīng)理們對這種現(xiàn)象的評價是“顧問雖然走了，但留下了流程優(yōu)化的文化”。

AMT一直希望能在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一種全員積極參與的流程優(yōu)化的制度和文化，形式不限，比如充分利用“報事貼”和舉辦“管理奧林匹克大賽”。

想象一下，企業(yè)中的兩位經(jīng)理，在咖啡吧就可以暢談起來(行政人員要在這種會談場所放置足夠的報事貼)，用報事貼來記錄下探討工作改進(jìn)時進(jìn)發(fā)的火花。這種火花進(jìn)入到一個“管理奧林匹克大賽”的漏斗前端。每個季度評估、篩選，并給火花配置人力和資金。到了年底，可能只有3個火花角逐管理奧林匹克金牌，這三個火花的項目團(tuán)隊會匯報自己過去一年來流程改進(jìn)的成果，多大幅度提高了效率，為企業(yè)節(jié)省了多少資金。這就是“讓下級告訴老板怎么做事”，源頭離不開那個黃顏色有魔力的小紙條，它讓流程優(yōu)化不再正襟危坐，而是隨時隨地。老板也用不著總是操心流程的優(yōu)化跟不上變化了，有了能保證流程持續(xù)優(yōu)化的制度和文化，自然有人拉著流程朝優(yōu)化的方向走，而不是老板在后面費力推著大家不斷前進(jìn)。