張　衢

領導方式有其價值觀與方法論，因此，領導技法不出自生硬的模仿，只有閃爍著思想解放激起的火花，才能點燃技巧的神燈，奇妙地將理想變成現(xiàn)實。有人問：你為什么總是從具體問題入手？其實那就是支點，或是抓手。每一個問題都必然刻骨銘心地展示出自己的理念與機制，如同每個細胞的DNA，都記錄著全部生命的信息。

不妨輕看一點考核

考核是經營的指揮棒，敏感有效、簡捷明了、導向清晰，無論對領導還是員工都發(fā)揮作用。有時講一百個道理不如變動一個指標?？己耸裁慈藗兙椭匾暿裁?，哪項權重大就關注哪項，無不自覺為之奔忙。它像一根繩，牽動著整個系統(tǒng)大軍的行進，哪家主管部門都不肯舍棄考核，似乎離開它就不踏實。一位老總說，沒有考核，下面能聽從管理嗎？要么一把米，要么一根鞭，考核功能兼而有之，特具奇效。

人們離不開考核，依靠它鑒別工作業(yè)績；人們也嫉恨考核，因為它一刀切并不公平，更不能完整地囊括經營工作內容。考核畢竟只是一種管理手段，不能替代管理，更不管百事治百病。盡管領導們不斷關照下級別做考核指標的奴隸，要多從長遠從整體安排經營，但事與愿違，誰都不得不打著自己的算盤，磁石般地在考核機制下運作，這正是遺憾所在，也是考核的負面作用。

中國有句老話：“取法其上，得乎其中。取法其中，得于其下?！边@總是上級設定指標時的動機和理由，讓下級跳一跳，發(fā)揮出潛力，求得最大效應。而“留有余地，預防萬一”也是歷史的經營常識，是當事者面對復雜市場確定工作計劃時自衛(wèi)的動機和理由。記得有一次在下達電子銀行計劃時，我企圖以高指標將分行壓向新業(yè)務市場，提高市場比重，提出新增1000萬戶（比上年增長一倍），而部門老總卻不同意。他說1000萬戶能夠完成，但花費極大的氣力才落個剛剛完成，與其他專業(yè)低指標多超額相比顯然吃虧，建議下達600萬戶。最終下達了考核的必成數(shù)與預期的期成數(shù)，這正是市場與現(xiàn)實矛盾的妥協(xié)與統(tǒng)一。為了避免每年在指標上的爭執(zhí)，我改用了市場目標定位的方法，即在未來3年力求建立起6000萬戶的客戶群，以占網民30％的比重為目標確定各分行的計劃，這種方式逼迫各行自己從市場找到指標，解決了總省行間考核的利益機制問題。

一位支行行長對我說，考核項目或權重總在變化，前年第15位，去年經營得更好反倒變成20位了。這樣的變化使他頗受壓力，一臉懵懂和無奈。我說，別去做指標的奴隸，該做經營的主人，跟著市場奔跑吧，那才是經營之本。其實，領導者都清楚，從無不偏不倚的公平，從無精確合理的指標，從考核指標的設計到實施的全過程，一切皆圍繞著解決全局管理中的主要矛盾，一切都服從于實現(xiàn)領導者的目標，調節(jié)當然是必要和經常的，環(huán)節(jié)和矛盾都在行進中不斷演變，不會有假設理想的烏托邦，更不會有學院式的純粹。這就是考核，要認真應對，也別過于認真，否則干得很累，甚至反受其害。

我們不妨輕看一點考核，特別是面對著條塊體制下層層考核的天羅地網。乖孩子不一定有出息。被考核的眾多經營、行政事項中，總有做得好的、做得差的、無法做到的，有先天之因、有后天之故，有優(yōu)勢之長、也有劣勢之短，總得有取舍，揚長避短。畢竟走在市場上，更在競爭中經營，一切并不完美，而經營之道總是揚長避短求勝，總得有所為有所不為，總是在與對手較量之中，天下難有事事全。

考核針對著結果，而經營精彩之處更多地蘊藏在整個過程之中。哪個管理者都有自己娓娓道來的故事。一塊一塊的鋪路石傾注著多少艱辛，有順暢、有迂回、有屢攻不克、也有得來全不費功夫，有時眼看功成名就卻又遽然回到起點，有時瀕臨心灰氣喪卻豁然柳暗花明，充滿著搏擊、洋溢著激情、凝聚著智慧、耗費著心血，每個人都忘不了那些親身的經歷，卻未必記得住年年考核的數(shù)據(jù)。人生該坦蕩地面對考核，重視結果而別計較結果，更別忘卻了過程之美，其偉大之處在于催人奮進并使人在錘煉和提高中成熟，無論是成功還是挫折。如果進入這樣的境界，就不會對一時的績效考核過于興奮或過于惆悵，眼光自然移向更核心的經營活動中去，這正是市場所望，也是考核本質所求。

同樣的魔術有的演得引人入勝，有的卻乏味可陳，這在于演技的生動性。經營也一樣，鞭子終究只是鞭子，不能打壞馬，更不能當馬騎，上級銀行更關注機構的競爭力，關心下級經營者的一招一式，期望他們顧及長遠，標本兼治，只有那樣，經營的價值觀才會生動地回歸自由，符合市場的特性。

銀行的清規(guī)戒律

哪個行業(yè)都有清規(guī)戒律，用來約束某些不該屬于你的權力。它是一種保護權力人的法器，告誡人們需保持清醒，唯有循規(guī)蹈矩，方能規(guī)避在道德上失信，防范在風險邊緣失誤，減少直接犯錯的機會。

銀行是他人財富的集散地，而資金是通過權力運作的，自然對有權人層層設防，處處設限，防范著內部人的失職、失誤、失控。因此，清規(guī)戒律密集而生，還有諸多行業(yè)的規(guī)則。銀行以制度規(guī)則著名，內控之嚴密有滴水不漏之稱，對高級管理人員任職資格審查也成各行業(yè)之先。銀行內部有種種對權力的約束：用設定的作業(yè)范圍和權限等級，控制著行使權力的內容和金額，限定了風險區(qū)間和最高數(shù)額；用設定的流程管理，控制著業(yè)務流水的過程，來約束相互之間權力的關系。此外，還用一種對道德及職務的約定，即以紀律、規(guī)范方面的制度來限制權力，防范漏洞和腐敗。

也有一些未寫在紙上的重要規(guī)矩，許多人并不清楚。例如，一把手不得直接管理信貸，不能直接從事采購事項等。這是對工作方式的限定，告誡行長不得直闖此類是非之地。這兩個領域一直是案件事故高發(fā)地帶，一個是市場的風險，一個是道德的風險，稍不留神或技術經驗欠缺就容易失誤，掉進陷阱去——如果挖開看看，哪個陷阱里都會有不少失足者。風險的陷阱多設在過程中，具體工作該由別人分管，行長定位于清醒的旁觀者，只能駕馭其上，不得摻合其中，做最后的把關者，看起來不如直接操辦淋漓痛快，實際是免災避難。

2006年我去日本JCB信用卡公司的電話銀行中心參觀，才真正領略到大通間辦公對權力約束的意義。這個中心三百多人集合在一個工作場地作業(yè)，密集度是我從未見過也想象不出的，身置其中強烈地感受到工作的氛圍。員工7人一組成排，6張對放的桌子，橫頭那張是組長的，隔斷很低，一目了然。這樣的組合有三四十排，幾百個話務員和業(yè)務員忙碌應答著，輕聲細語，并無嘈雜的感覺。從不同區(qū)域的座位以及桌邊不時豎起的標識，顯示出人員的分工和群落，有的區(qū)域甚至比其他整體高出一兩個臺階，像是更高一級的話務員。身臨其境，感受到這樣布局的作業(yè)效率已發(fā)揮到了極致，據(jù)介紹，他們的電話接聽率達98％。接待人員咬著耳朵向我們介紹，生怕弄出大聲，指著坐在遠處中間的一排人說，那就是總經理，幾位副總分坐在兩邊，他們現(xiàn)場還掌管著全日本四家電話銀行機構。那位女總經理遠遠地看到了我們，走過來低聲打了個招呼。此刻，我感受最多的是這個職位相當于總行部門的總經理，置身在三百多人之中辦公，像在大會議場主持開會，她抬頭舉目全場盡收眼底，誰都在領導者的眼皮下，整個業(yè)務狀態(tài)都在掌握之中。同樣，員工們抬頭也能看到她的一舉一動。這種經營方式把業(yè)務、管理、文化和監(jiān)督融為一體。人們總是寄希望于用體制改革來解決管理中的許多難題，其實不然，理念落后和方法不當同樣滋生出許多麻煩，這個事例能不引人思考嗎？

戒守規(guī)矩不易，重要的是耐得住寂寞，耐得住誘惑。寂寞是修煉之難關，只有當思想有信仰，藍圖在心中，懂得積跬步以行千里時，方能靜得下心，不再有非分越軌之念。當今的銀行機構更需要行長坐得住，把心思集中到關注經營細節(jié)問題上。坐得住心才靜，思維才集中，坐得實心才細，思考才周全。分支行長穩(wěn)坐營業(yè)場，才感受得到內部細微的變化，措施秩序方能到位。國際上哪有行長天天在外應酬的？對精致的銀行而言，管理者心思浮躁不穩(wěn)坐現(xiàn)場，一切管理皆成空話。例如一家支行有五個營業(yè)機構，你每周來坐班一次與每月走一趟絕非相同。如果天天心浮在外，頓頓在桌上陪，時時有手機響，活脫個小商人而絕不是銀行家。國際同業(yè)的行長們，講求經營的秩序，關注著數(shù)據(jù)動態(tài)，都是專業(yè)技術的行家里手，不會是關系至上的俗客。當世界越來越復雜，經濟運行越來越混沌時，人們更渴望用知識去解讀，而不希望用酒精去麻痹。就像如今的戰(zhàn)爭把刺刀換成了導彈，如今的銀行靠人情關系維持不了多久。面對千千萬萬個財富托管者，行長不清醒，銀行能清醒嗎？自己不精通，客戶會明白嗎？

回歸銀行的技法

營銷最講究技法，最能反映一家銀行的管理特征，也表明其經營的市場化成熟度。然而，不規(guī)范的市場也滋養(yǎng)了銀行許多的劣性，當市場競爭激烈時，其丑陋一面也會連同職業(yè)人品質的弱點暴露殆盡。

中國式的營銷總與酒文化難解難分。早期的競爭中常能見到這番營銷場景：酒桌上拍胸脯表態(tài)，像賭氣一樣地拼比；興頭上拍著腦袋決策，如賭博一般地下注；義氣用事地談判，一旦得手便似阿Q般地得意?，F(xiàn)在看來這是些江湖漢子的粗俗所為，事實上在90年代的很長一段時間里卻在銀行屢見不鮮，即使今天也不乏鮮見。歷史告訴我們：任何關系貸款都帶有先天的風險基因，這大概就是一些銀行滋生不良貸款的基本原因。按理，銀行家不該是酒席宴會中的?？?，銀行雇員該是他人存款與信用的守護神，來不得半點義氣用事。這些人曲解了市場競爭，搞亂了銀行秩序，留下的只是風險惡果，不少糊涂漢就是這樣滑入了別人的圈套，葬送了自己，換來后悔莫及。

近些年出現(xiàn)的一些高層營銷術，同樣令人瞠目結舌。有的銀行行長跑過一個個省市，向省市領導一諾千金，張口就給數(shù)百億貸款，更有表態(tài)三年給予1000億元、五年給予2000億元貸款的，各處簽訂銀行與省市政府的合作協(xié)議，美其名曰“貸款營銷”。氣度非凡的大手筆自然博得省市領導的笑逐顏開，一時間媒體炒作得十分震撼。盡管是赫赫有名的大行長，在市場面前一樣會犯渾，有的以此顯示其成功營銷的特有風格，有的顧不得一切在拼爭項目，此刻當然淡漠了社會責任——而這正暴露了經營思想的缺陷。這些口若懸河的承諾有多少會履行呢？事實證明不多，自食其言的不少。人們該問：哪能以貸款規(guī)模造勢作姿呢？哪能言而無信做高級營銷秀呢？職務高者更迷惑人，更誤人上當。這股風盛行起來，若不是銀監(jiān)會及時叫停，不良之技會帶壞銀行經營。

這哪是經營銀行？分明是舊體制的遺風陋習，絕不是商業(yè)銀行正經的經營方式，不僅有失誠信，也有損銀行家的身份。確實，在西方銀行的字典里，不會出現(xiàn)這類節(jié)目，更不會有官員式的營銷手法——自食其言必將成為丑聞，至少是不穩(wěn)健的，更有非市場化操作之嫌。在東方銀行的字典里，同樣不該有新的注釋。人們會問：銀行怎么啦？過去都是政府干預銀行貸款，如今銀行反倒上竿子推銷，真叫人疑惑不解。銀行剛剛轉制，苦果還有后味，千萬得留個記性！追求轟動效應是政治家的事，銀行家該回歸做穩(wěn)健的業(yè)務經營者，回歸商業(yè)的手法。

只要市場競爭無情，技法就有異化，今后仍在所難免。體制轉換之時，舊習性難割難舍，新技能尚未成形，小動作總頻頻不斷，這是一種現(xiàn)實。服務競爭力弱了，只能用關系去彌補；制度性規(guī)定及規(guī)范性運作少了，社會人際關系就發(fā)揮作用了；產品功能創(chuàng)新力薄了，只得依賴于酒飯維系。我不反對喝酒，也喝過不少酒，但深感其弊端：有人自己先醉了，忘了營銷的主題；有人喝酒喝成了習慣，沒酒反倒不知所措；有人天天醉著回家，怎能再學習？這正是令人擔心的。喝酒交往終究只是解決社會關系問題，情感越來越不能替代利益紛爭，營銷方式向技術服務方式轉移已大勢所趨，市場開始逼迫銀行回歸到自己的經營技法。

個人業(yè)務銀行與法人業(yè)務銀行之差異，代表了完全不同的經營方式，請客吃飯是否真屬于法人業(yè)務銀行特有的營銷方式，既令人費解又耐人尋味。而時下我們崇尚的零售銀行，唯有對個人客戶施展各種服務技能，創(chuàng)造出令他們喜歡的產品，方能贏得青睞，這才是銀行經營看家的真本事，會成為他們越做越資深、越來越受歡迎的理由。零售銀行是真正符合市場的經營方式，當市場客戶的壓力傳導到內部，銀行總是在改善服務上尋求出路，不斷地提升經營本領，而不會首先在疏通關系上著力，這該成為法人業(yè)務銀行的經營榜樣。

銀行的技法當是商業(yè)的技法、服務的技法，以己之專長，解客戶之需、之難，發(fā)揮銀行功能，把服務做到家。我相信這一天已為期不遠了。（作者為中國工商銀行副行長）（摘自2008年第1期《現(xiàn)代商業(yè)銀行》）□