每一個快速成長的小公司背后，都有一段傳奇的成長經(jīng)歷和一個頗具傳奇色彩的創(chuàng)始人，聯(lián)信永益也不例外。它的背景令人羨慕，聯(lián)想投資和北京電信投資是兩大投資方；成立于2002年12月，2006財年即實現(xiàn)經(jīng)營合同額5.4億元人民幣。讓人欽佩的是，聯(lián)信永益并沒有固守有先天優(yōu)勢的ICT行業(yè)，而是打出了“360度IT連鎖服務(wù)”的旗幟，向服務(wù)企業(yè)靠攏。近日，本報總編輯孫定走進(jìn)這家高成長的公司，與其董事長兼總經(jīng)理陳儉展開了一場高端對話。

服務(wù)業(yè)務(wù)迅猛增長

孫定：聯(lián)信永益的定位是一家服務(wù)型的公司，業(yè)務(wù)涵蓋了系統(tǒng)集成、應(yīng)用開發(fā)和技術(shù)服務(wù)三大塊。目前，這三方面業(yè)務(wù)的收入比例如何？它們分別呈現(xiàn)出怎樣的增長勢頭？

陳儉：我們仔細(xì)分析過從2005年～2007年連續(xù)3年的公司整體收入。當(dāng)前，來自系統(tǒng)集成的收入仍然占了大頭，但是，它在公司總收入中的比例逐年下降，從70％降到60％，其利潤貢獻(xiàn)率也在下降，從50％多降到50％以下。相反，我們的軟件開發(fā)、運行維護(hù)的利潤貢獻(xiàn)率已經(jīng)超過了系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。

從目前的增長率看，運行維護(hù)服務(wù)的增長很好，就ICT維護(hù)服務(wù)類這塊業(yè)務(wù)來說，2006年不到10萬元，2007年達(dá)到160萬元，今年到目前為止已經(jīng)達(dá)到400多萬元。一方面，業(yè)務(wù)的快速增長得益于自身服務(wù)網(wǎng)點的增多，我們的服務(wù)網(wǎng)點已經(jīng)鋪到全國100多個城市。另一方面，客戶也把越來越多的服務(wù)交給我們來做。

孫定：聯(lián)信永益所做的運維服務(wù)大概包括哪些內(nèi)容？主要客戶有哪些？你們在運維服務(wù)方面，碰到的主要競爭對手是誰？

陳儉：其實，我們切入運維服務(wù)純屬偶然。第一個客戶就是諾基亞，合作從2006年8月正式開始，我們?yōu)橹Z基亞遍布全國的36個辦公室提供通信服務(wù)咨詢、線路代辦、辦公網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、集中式故障受理等一站式通信網(wǎng)絡(luò)維護(hù)服務(wù)。經(jīng)過一段時間的服務(wù)，諾基亞覺得效果不錯，就把越來越多的服務(wù)交給我們?nèi)プ觥?/p>

去年，由我們提供服務(wù)的諾基亞網(wǎng)點為78個，今年所有的ICT服務(wù)點已經(jīng)達(dá)到130多個。后來，我們又增加了電話線路代辦、電話系統(tǒng)維護(hù)、移動電話管理維護(hù)等通用語音服務(wù)內(nèi)容。類似的客戶還有西門子、中影集團(tuán)、空中客車、百勝集團(tuán)、大韓航空等等。

目前，我們還沒有看到競爭對手。計世資訊曾經(jīng)做了一份2007年ICT服務(wù)公司的綜合排名，我們公司排在第四，前3位分別是中國電信系統(tǒng)集成公司、中國網(wǎng)通系統(tǒng)集成公司、中國通信服務(wù)公司，這三個都是電信運營商獨資的企業(yè)，都有足夠大的“內(nèi)需”市場，但是它們提供的主要是電信類的維護(hù)業(yè)務(wù)，IT服務(wù)并不是它們的強(qiáng)項。可以說，這3家公司把IT當(dāng)做提供CT服務(wù)的手段；相反，我們的電信業(yè)務(wù)其實是為了更好地提供IT服務(wù)，主次之分是不一樣的。

孫定：系統(tǒng)集成和應(yīng)用開發(fā)都帶有比較明確的行業(yè)特征，電信行業(yè)與金融行業(yè)的差別很大。那么，運行維護(hù)服務(wù)是否也呈現(xiàn)出鮮明的行業(yè)特征？

陳儉：不錯。系統(tǒng)集成相對好一點，整個北京地區(qū)的骨干網(wǎng)都是我們建設(shè)和維護(hù)的，通過北京電信的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目，我們再做其他客戶的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、容災(zāi)備份都還算駕輕就熟。應(yīng)用軟件開發(fā)的行業(yè)特點非常明顯，甚至同一個行業(yè)里還要繼續(xù)細(xì)分，像電信行業(yè)細(xì)分出來的計費業(yè)務(wù)、管線資源、網(wǎng)關(guān)等。運營維護(hù)所要求的專業(yè)知識和應(yīng)用開發(fā)的要求基本一致，無論做哪個行業(yè)，如果不做應(yīng)用軟件開發(fā)，就很難對這個行業(yè)的業(yè)務(wù)有深入了解，很難把行業(yè)做深做透。

以我們的經(jīng)驗來看，運行維護(hù)業(yè)務(wù)本身是很好的市場觸角，也會給我們帶來比較好的應(yīng)用開發(fā)和系統(tǒng)集成收入。僅2007年，ICT行業(yè)的運維服務(wù)就給我們帶來了2800多萬元的集成收入，這也是我們期望的未來的銷售模式：一旦服務(wù)的品牌確立起來，我們就要以服務(wù)帶動銷售，而不是用銷售帶動服務(wù)，而這主要取決于我們是否具備核心的管理能力。

開拓新行業(yè)

孫定：2007年，聯(lián)信永益完成了股份制改造，變更為股份有限公司，為聯(lián)信永益的上市打下了良好的基礎(chǔ)。你們上市所募集的資金將用在哪些方面？是否會通過并購加快發(fā)展？

陳儉：早在2002年底公司剛成立時，就確定了“成為國內(nèi)上市的一流專業(yè)IT服務(wù)連鎖企業(yè)集團(tuán)”的目標(biāo)，我們也一直在為上市做著各種前期準(zhǔn)備工作。2007年5月，聯(lián)信永益正式注冊成為一個股份有限公司，并產(chǎn)生了董事會和監(jiān)事會，我們離上市目標(biāo)又邁進(jìn)了一大步。

我們上市主要想達(dá)到兩個目的：一是更好地提升我們IT服務(wù)業(yè)務(wù)的整體營銷能力和服務(wù)能力，建設(shè)一支更有能力的服務(wù)團(tuán)隊；二是對原有產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品化，至少做到中間件化、模塊化。

目前，我還沒想過并購的問題，但如果有條件的話，我還是會通過并購做大做強(qiáng)的。我認(rèn)為合適的產(chǎn)購具有三個要點: 首先，并購雙方要有共同的發(fā)展目標(biāo)，如果并購只是為了套一點錢就走，那索性就不要并購。第二，并購方一定要有強(qiáng)大的管理能力，能夠融合被并購企業(yè)的管理模式。第三，企業(yè)一定要弄明白自己為什么要并購？是要開發(fā)一個新行業(yè)，還是想在某一行業(yè)開拓新業(yè)務(wù)？只有看清楚、想明白、有能力的企業(yè)，才適合去并購。

無論是上市，還是并購，都對我們企業(yè)的核心管理能力提出了很高的要求。很多企業(yè)都是撐死的，而不是餓死的，因為它想快速發(fā)展，但資金、管理卻跟不上發(fā)展的速度，最后就會出大問題。去年，公司同時管理的項目多達(dá)600個，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，這個數(shù)字也不斷增加。當(dāng)有一天我們同時實施的項目達(dá)到一萬個的時候，我們是否能像現(xiàn)在這樣，繼續(xù)保持有序運轉(zhuǎn)？

孫定：那么，除了已經(jīng)進(jìn)入的電信、醫(yī)藥等行業(yè)外，聯(lián)信永益最想進(jìn)入的行業(yè)有哪些？

陳儉：金融和醫(yī)療是我們目前最想進(jìn)入的行業(yè)。金融主要是固網(wǎng)支付業(yè)務(wù)，也就是用固定電話刷卡的業(yè)務(wù)。原來這項業(yè)務(wù)是銀聯(lián)在抓，中國電信和網(wǎng)通并沒有介入。最近，電信重組之后，誕生了新的具有全業(yè)務(wù)運營資格的3家運營商，固網(wǎng)支付也重新進(jìn)入了運營商的視線，我們希望抓住這個機(jī)會。

醫(yī)療行業(yè)我們剛開始介入，幸運的是現(xiàn)在介入還并不晚。經(jīng)過考察，我們發(fā)現(xiàn)，雖然大醫(yī)院有能力自己建一個信息中心，自己開發(fā)軟件和應(yīng)用系統(tǒng)，并且能夠不斷升級，但是大量的中小醫(yī)院并不具備這樣的資金實力和人員儲備，一些系統(tǒng)開發(fā)完了就沒有人管了，有的甚至好幾年都沒有升級。

針對這些沒有能力的中小醫(yī)院，我們嘗試提供一種外包服務(wù)：我來負(fù)責(zé)你的硬件設(shè)備和軟件開發(fā)，你按照某種方式付費。

服務(wù)型企業(yè)探索前進(jìn)

孫定：很多企業(yè)都在說向服務(wù)轉(zhuǎn)型，但這個“服務(wù)”的意義卻不盡相同，像微軟的服務(wù)就是軟件加服務(wù)。從您的角度看，聯(lián)信永益所說的IT服務(wù)的內(nèi)涵和外延是什么？IT服務(wù)的本質(zhì)應(yīng)該是什么？

陳儉：確實如此，我也深有同感，好像IT服務(wù)就是一個大筐，什么都可以往里面裝。我覺得IT服務(wù)主要還是三塊內(nèi)容：傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)和運營維護(hù)業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成需要有多年的行業(yè)經(jīng)驗積累和專業(yè)人才隊伍，目前面臨著毛利率低、競爭慘烈的問題; 應(yīng)用軟件開發(fā)并不容易做，需要對行業(yè)有深入的了解，盡管如此，這一塊兒內(nèi)容一直是我們公司堅持不變的方向; 維護(hù)服務(wù)則是前兩種服務(wù)的延伸。

三種服務(wù)是相輔相成的關(guān)系，維護(hù)做得好，客戶反過來會把后續(xù)的系統(tǒng)升級、新軟件的開發(fā)交給你來做；而軟件開發(fā)做得好，客戶也會自然地把運營維護(hù)等服務(wù)交給你來做。

孫定：從當(dāng)前中國IT企業(yè)面臨的國際、國內(nèi)環(huán)境來說，您個人如何判斷中國IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景？

陳儉：過去30年可以說是中國勞動密集型產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的30年，中國的企業(yè)從對生產(chǎn)管理一無所知，發(fā)展到今天具備較高的生產(chǎn)制造水平。最近幾年，中國的勞動力成本不斷上升，導(dǎo)致制造業(yè)從中國向越南、菲律賓等勞動力成本更低的國家轉(zhuǎn)移。雖然目前越南出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)能夠一定程度上延長中國勞動密集型產(chǎn)業(yè)的生命力，但是長遠(yuǎn)來看，未來20年中國的經(jīng)濟(jì)主體應(yīng)該是向知識密集型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

面對這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢，我個人對中國IT服務(wù)業(yè)非?？春谩Ｎ覀儗ν鈬髽I(yè)提供IT服務(wù)，只能是做低端服務(wù)，高端的服務(wù)爭不過來。反過來，國內(nèi)政府和國內(nèi)企業(yè)的IT服務(wù)業(yè)務(wù)，我們也可以高中低端通吃，因為國內(nèi)的高端業(yè)務(wù)同樣不可能給國外公司來做。只要我們能盡快地學(xué)到國外IT服務(wù)公司的管理經(jīng)驗和業(yè)務(wù)經(jīng)驗，國內(nèi)企業(yè)所面臨的市場空間相當(dāng)大。

孫定：為了實現(xiàn)“國內(nèi)一流的專業(yè)IT服務(wù)連鎖企業(yè)集團(tuán)”的發(fā)展目標(biāo)，聯(lián)信永益還需要做哪些修煉？

陳儉：我們所說的“連鎖服務(wù)”，包括品牌、采購和資金的統(tǒng)一。此外，IT連鎖服務(wù)要做大做強(qiáng)，必須探索資源一體化的用工制度。目前，我們的IT服務(wù)網(wǎng)點已經(jīng)遍布全國100多個城市，這個服務(wù)網(wǎng)絡(luò)還要繼續(xù)擴(kuò)大，顯然，單靠我們自身的成長速度，很難實現(xiàn)對這些網(wǎng)點的覆蓋。除了利用自己的正式員工力量外，我們還聘請了一大部分社會上的兼職員工，采用計時付費的方式，把社會資源當(dāng)成公司資源的一部分去開發(fā)利用。

當(dāng)然，不僅我們，中國的IT服務(wù)企業(yè)都會面臨一個新課題，那就是如何管理知識密集型的服務(wù)？如何管理好這些看不見摸不著的知識？我們所進(jìn)行的IT項目管理，已經(jīng)管理了很多的案例、原代碼、開發(fā)文檔等，但這些知識只是公司整個知識很小的一部分，可能只是千分之一，還有更多的知識分散在不同的員工那里。如何做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、可量化的知識管理，仍然是服務(wù)型企業(yè)需要探索的。

跟隨自己的內(nèi)心

第一次見陳儉，就感覺到他所散發(fā)出來的強(qiáng)烈的親切感。對于這一點，他自己也并不否認(rèn)。陳儉說，自己是一個心態(tài)比較平和的人，在什么位置就做什么事：當(dāng)副手，就能心態(tài)平和地當(dāng)一個好副手；當(dāng)一把手，又具有一把手所需的包容心。

這既是天性使然，也與他的履歷不無關(guān)系：曾在聯(lián)想集團(tuán)公司任職9年；1996年離開聯(lián)想創(chuàng)辦了北京合力金橋系統(tǒng)集成公司；2002年底，創(chuàng)辦了聯(lián)信永益，并一直做到今天。

很多人說，陳儉從合力金橋離開是他個人的一大損失，畢竟，合力金橋好不容易在2001年上市了，陳儉卻在一年后離開了。陳儉自己卻不這么看。他覺得，合力金橋的成功有著當(dāng)時獨特的因素，而上市成功的合力金橋也確實遇到了發(fā)展思路上的分歧。

率性的陳儉認(rèn)為，人就活幾十年，不如活得開開心心點，既然自己的思路不能得到落實，還不如離開。雖然有一點可惜，但是，陳儉樂觀地表示，如果當(dāng)初沒有離開合力金橋，就沒有今天成長迅猛的聯(lián)信永益。合力金橋的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓他對資本市場、公司治理結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)等問題都有了深刻的認(rèn)識，也是他的一筆寶貴的精神財富。

在陳儉人生的幾個重要關(guān)頭，順其自然的選擇似乎要比主動選擇更多。從聯(lián)想離開時，陳儉說，自己不是一個喜歡跳來跳去的人，但是，既然已經(jīng)不再被信任，不如離開。從合力金橋離開時，陳儉說，人生苦短，我們應(yīng)該開開心心，所以，他選擇了離開，既解放了自己，也解脫了別人。在聯(lián)信永益，陳儉終于能夠按照自己的意志去做公司，能夠為自己立下的“一流專業(yè)IT服務(wù)連鎖企業(yè)集團(tuán)”的目標(biāo)而奮斗，這讓他很滿足、很幸福。

2006年，公司入選“中國成長型中小企業(yè)100強(qiáng)”和 “2006中國通信業(yè)十大成長型中小企業(yè)”。2007年，聯(lián)信永益的產(chǎn)值達(dá)到5.2億元，利潤達(dá)4000萬元，員工近500人。2008年乃至未來幾年，一切似乎都已在陳儉的掌握之中。（文/陳淑娟）

管理的修煉

“如果沒有足夠的思想準(zhǔn)備和人力、財力準(zhǔn)備，你就不要輕易涉足新行業(yè)。IT服務(wù)一定要像滾雪球一樣，慢慢地做大?！标悆€告訴記者。

除了穩(wěn)扎穩(wěn)打外，不斷修煉自己的管理能力，是聯(lián)信永益的重中之重。陳儉認(rèn)為，IT企業(yè)管理特別容易出現(xiàn)“燈下黑”的情況，雖然經(jīng)常給客戶灌輸用信息化手段提高管理水平的各種理念，但是回頭一看自己，信息化管理手段的應(yīng)用水平卻非常低。

這就是陳儉一直思考的問題：當(dāng)企業(yè)同時運行的項目從幾百個發(fā)展到上千個甚至上萬個時，該如何有序有效有度地去管理？當(dāng)企業(yè)的人數(shù)從幾個人發(fā)展到幾十人、幾百人甚至上千上萬人時，又該如何有序有力地進(jìn)行管理？

其實，聯(lián)信永益從公司成立那天開始，就有一個EPM系統(tǒng)（企業(yè)項目管理系統(tǒng)），所有的項目流程、人員、財務(wù)的一切信息都通過這套系統(tǒng)進(jìn)行量化管理，它滲入到一個項目管理的全部生命周期，從市場打單開始，到售前支持、合同簽訂、合同執(zhí)行、項目采購、項目實施、系統(tǒng)維護(hù)等不同階段，都納入了系統(tǒng)管理范圍。

這個EPM系統(tǒng)也成為聯(lián)信永益的協(xié)同辦公平臺，所有的文檔審批、公文流轉(zhuǎn)、借款報銷、項目的立項、結(jié)項和變更審批等，都可以通過它進(jìn)行。對公司來說，這個系統(tǒng)把數(shù)據(jù)庫里的結(jié)構(gòu)化信息與OA里面的文檔管理很好地結(jié)合到一起了，每個用戶所調(diào)用的信息都是一個全面的信息。

陳儉認(rèn)為，聯(lián)信永益的宏觀項目管理做得并不差，但是，未來幾年公司將重點建設(shè)軟件生產(chǎn)過程、系統(tǒng)集成項目的實施過程、維護(hù)業(yè)務(wù)生產(chǎn)過程的微觀生產(chǎn)管理。除此之外，聯(lián)信永益也在思考，如何把一個為特定用戶開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，開發(fā)成標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品并在全國推廣？這將是一個新的挑戰(zhàn)。（文/陳淑娟）