濟南魯聯(lián)集團由原中國濟南電工設(shè)備總公司剝離改制組建，于2001年正式運營?，F(xiàn)擁有1個投資公司，6個經(jīng)貿(mào)性子公司，8個生產(chǎn)型子公司。近年來，魯聯(lián)集團通過打造旗艦式集團預(yù)算管理模式，公司經(jīng)濟效益等各項指標逐年以10%以上的速度遞增，發(fā)展成為集科、工、貿(mào)于一體的綜合性集團公司，社會美譽度和企業(yè)形象不斷提升，被譽為可持續(xù)發(fā)展的成長型企業(yè)。

旗艦式母子集團預(yù)算管理模式的提出

魯聯(lián)集團從2001年開始，實行旗艦式的預(yù)算管理模式。即集團總公司為旗艦——指揮、管理、協(xié)調(diào)、控制中心，各子公司為作戰(zhàn)艦——生產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行中心，聽命于旗艦、相互協(xié)同，獨立作戰(zhàn)。以資本為聯(lián)結(jié)紐帶將集團總、子公司構(gòu)成旗艦式母子體制的集團化企業(yè)。

1、預(yù)算管理是將決策目標及其資源通過預(yù)算方式加以量化，優(yōu)化企業(yè)管理活動。預(yù)算管理可通過預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核、控制，把集團“艦隊”各環(huán)節(jié)科學地組織起來，有效配置資源，規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營行為，提高管理效率，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程監(jiān)控，確保經(jīng)濟運行質(zhì)量。

2、預(yù)算管理是促進集團發(fā)展的需要。魯聯(lián)集團脫胎于老的國有、集體企業(yè)，存在市場競爭力差、缺乏市場發(fā)展空間的問題。預(yù)算管理以促進企業(yè)發(fā)展這一共同行動綱領(lǐng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)行動，統(tǒng)一配置資源，解決企業(yè)管理失控、管理方式僵化的問題，最大限度地調(diào)動各利益群體的積極性，形成合力，實現(xiàn)集團公司穩(wěn)步和快速地增長。

3、預(yù)算管理是提高集團經(jīng)濟效益的需要。是“客戶、員工、股東”三滿意的需要，在實現(xiàn)“客戶利益最大化”的同時，實現(xiàn)集團總、子公司利益與員工利益“無縫對接、和諧共贏”。

旗艦式母子集團預(yù)算管理的內(nèi)涵和特點

旗艦式母子集團預(yù)算管理指的是：對于產(chǎn)品多元、子公司眾多、業(yè)務(wù)范圍寬的旗艦式母子集團型企業(yè)，采取科學的預(yù)算管理方法。旗艦式母子集團預(yù)算管理兼具控制、激勵、評價等功能。在這種機制下，集團總公司作為決策和管理中心，絕對控股各子公司，科學編制預(yù)算，既嚴格又相對靈活地實施，以及嚴格地審計和考核過程，使得集團公司與子公司生產(chǎn)經(jīng)營合法有序運行，保證不同產(chǎn)權(quán)主體在尊重產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上追求其相應(yīng)的經(jīng)濟利益，進而形成集團公司的內(nèi)部競爭機制和協(xié)同效應(yīng)，從整體上實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)集團“艦隊”遠航，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其主要特點表現(xiàn)為：

1、預(yù)算編制的科學化和執(zhí)行的規(guī)范化相結(jié)合?？茖W預(yù)算是母子公司管理協(xié)調(diào)的工具、控制的標準、考核的依據(jù)。其編制首先由各子公司熟知產(chǎn)品的自然人股東根據(jù)多年來產(chǎn)品的市場占有率、產(chǎn)值利潤率等統(tǒng)計規(guī)律而提出，經(jīng)與集團總公司財務(wù)、技術(shù)等管理部門反復(fù)論證后確認，且年年修訂，以保證預(yù)算編制的科學有據(jù)。預(yù)算一經(jīng)確定，即在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，母子公司各部門在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)各項活動中都要嚴格執(zhí)行。

2、母子公司利益的相互牽制和制肘。母公司控股各子公司，母公司的決策指揮控制能力，直接牽制艦隊整體實力的發(fā)揮，而子公司獨立經(jīng)營業(yè)績，又制肘艦隊整體實力的提升，決定了母公司的收益。母子公司中，股東身份呈現(xiàn)出多元化，并可相互轉(zhuǎn)化，既可身為子公司股東，又可符合條件后成為母公司股東，形成母子公司既可共享利益、又可相互牽制、相互制肘的多元化產(chǎn)權(quán)主體制衡機制。

3、員工利益與公司利益緊密關(guān)聯(lián)。旗艦式母子集團體制預(yù)算管理是以人為本，實施全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤控制，確保實現(xiàn)利益最大化這一共同目標的系統(tǒng)工程。因此，必須制定嚴格的責任制及預(yù)算考核辦法，依據(jù)員工對企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況，對員工實行激勵與控制，與員工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，使員工與企業(yè)形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的共同體，從而最大限度調(diào)動全體員工積極性。

旗艦式母子集團預(yù)算管理的運行過程

（一）合理設(shè)置產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，形成風險共擔、利益共享的旗艦式母子集團體制

魯聯(lián)集團成立伊始，即按現(xiàn)代企業(yè)制度建立了適應(yīng)市場經(jīng)濟、具有魯聯(lián)特色的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。集團總公司、子公司之間以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，集團總公司以51%的產(chǎn)權(quán)控股各子公司，子公司經(jīng)濟運行鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上以子公司總經(jīng)理及產(chǎn)、供、銷、技術(shù)骨干為主，按各自的出資比例共有49%的產(chǎn)權(quán)。

魯聯(lián)集團設(shè)立的是動態(tài)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，企業(yè)與股東雙向選擇、能進能出，不搞一股獨大、人人持股。只有以貨幣出資，足額認繳，完成年度考核指標、符合管理規(guī)定的子公司股東及集團總公司高中管人員、財務(wù)科長、審計科長及董事局認可的重要崗位人員才可成為集團總公司股東，只有子公司總經(jīng)理及產(chǎn)、供、銷、技術(shù)骨干才可成為子公司股東，只有集團總公司高管人員和子公司完成預(yù)算管理目標的子公司總經(jīng)理才可進入集團決策層，當選為董事局、監(jiān)事局成員。集團總、子公司股東身份可以相互轉(zhuǎn)換，股東身份變動（指子公司股東成為集團總公司股東之間的相互變動）或職務(wù)變動（指出資人任職、行政任職之間的相互變動），其出資比例相應(yīng)變動。高于現(xiàn)出資比例的部分應(yīng)予退出，低于現(xiàn)出資比例的部分應(yīng)繳足。股權(quán)進出及其身份轉(zhuǎn)換，以年終考核而定。為促進企業(yè)發(fā)展，集團總、子公司章程明確規(guī)定“股東每年要將分紅的60%用于增加出資”，防止股東的短期行為，集團總、子公司注冊資本呈逐年上升趨勢。如經(jīng)貿(mào)子公司為克服資金緊張的難題，經(jīng)常自墊資金辦理業(yè)務(wù)，2007年股東按49%的比例自行增加出資19.6萬元，吸納集團總公司51%的出資20.4萬元，收到了“四兩撥千斤”之效果。這種“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、利益直接、風險共擔”的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，形成母子相互關(guān)聯(lián)、集權(quán)與分權(quán)相融的旗艦式母子集團管理體制，將各方利益牢牢地捆綁在一起，構(gòu)筑起“你中有我，我中有你”的利益共享體，增進了企業(yè)的凝聚力和向心力，理順了國家、企業(yè)、股東、員工四大關(guān)系，使生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)于生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)步入良性循環(huán)的軌道。

（二）科學規(guī)范編制預(yù)算，保證預(yù)算的準確性

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃。采用科學、規(guī)范的預(yù)算編制策略和方法，全面、準確地編制預(yù)算，是提高預(yù)算的先進性、現(xiàn)實性的關(guān)鍵，是提高預(yù)算管理的效果和科學性的基礎(chǔ)，是事前管理與控制的首要環(huán)節(jié)。

1、堅持“六個確?！本幹圃瓌t

魯聯(lián)集團以“六個確?！睘榫幹祁A(yù)算的原則，既作為生產(chǎn)經(jīng)營的總體目標，又作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的準則和必須達到的考核標準，保證企業(yè)各利益群體合法權(quán)益，保證生產(chǎn)經(jīng)營高效有序運轉(zhuǎn)。

（1）確保向國家上繳稅金。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終目標是為了滿足經(jīng)濟社會日益增長的物質(zhì)和文化需要，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動要在國家規(guī)定的范圍內(nèi)進行。企業(yè)必須嚴格履行依法納稅義務(wù)，按時按規(guī)定上繳稅金，保證國家利益不受侵害。

（2）確保向集團總公司上繳服務(wù)費。集團總公司是投資和管理中心，承擔著對子公司的日常管理及財務(wù)、工商、稅務(wù)、勞動人事、合同等管理和服務(wù)。子公司要按時按規(guī)定上繳服務(wù)費，保證集團總公司利益不受侵害，保證各項工作的順利進行。

（3）確保向集團總公司上繳資產(chǎn)租賃等費用。為使子公司盡快恢復(fù)市場，重樹股東信心，集團總公司制定出兩年內(nèi)按銷售收入的比例為上繳標準，兩年后再按國家正常折舊標準上繳的過渡性優(yōu)惠政策，效果極佳。

（4）確保各子公司利潤指標的實現(xiàn)。預(yù)算有其先進性和現(xiàn)實性。先進性是指經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的預(yù)算，如果超出了現(xiàn)實的可能性，就會挫傷執(zhí)行人完成預(yù)算的積極性和創(chuàng)造性。在制定此項指標時，由子公司股東充分考慮主觀條件和客觀因素，自行協(xié)商制定，使預(yù)算既有先進性，又穩(wěn)妥可靠，切實可行，確保股東利益不受侵害，確保員工收入逐年提高，確保員工隊伍穩(wěn)定。

（5）確保生產(chǎn)經(jīng)營做到付款、回款、進項發(fā)票、銷項發(fā)票四個100%到位。體現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營全過程監(jiān)控與考核，以付款到位保證魯聯(lián)的誠信經(jīng)營，以回款到位保證經(jīng)濟運行質(zhì)量，以進銷發(fā)票到位，保證業(yè)務(wù)的完整性和手續(xù)的齊備性、合規(guī)性。業(yè)務(wù)過程未結(jié)束，不得提取工資，報銷費用。

（6）確保生產(chǎn)經(jīng)營中相對固定費用的支出。為正確處理好集權(quán)與放權(quán)的關(guān)系，避免“一管就死、一放就亂”，制定出特色的相對固定費用，即生產(chǎn)型子公司為生產(chǎn)產(chǎn)品及維修設(shè)備而采購的原材料、輔料、配套件、協(xié)作件、外購件、修理費、勞保用品；子公司進貨、銷貨運費、電話費、水費、電費、產(chǎn)品包裝費、廣告費等所需費用。經(jīng)貿(mào)型子公司進、銷商品及其所發(fā)生的運費等。此項費用由子公司總經(jīng)理掌握，集團總公司監(jiān)控。

2、采取多種編制預(yù)算的方式

（1）對于生產(chǎn)型子公司，采用目標成本倒比預(yù)算。以銷售預(yù)測為起點，以符合六個確保為前提，編制倒比成本預(yù)算，以此作為預(yù)算執(zhí)行和落實的工具、監(jiān)測和導(dǎo)航的工具及績效考核的工具。各子公司于年底前，制定出次年倒比成本預(yù)算（銷售收入不含增值稅），經(jīng)總裁批準后執(zhí)行。由于原材料等價格的變化，使制造成本產(chǎn)生了上、下浮動，但累計計算仍能符合六個確保，其各工序人員的提成工資、報銷費用的比例、標準不變；當原材料等價格浮動太大，六個確保受到影響時，子公司要及時調(diào)整或降低成本中提成工資、報銷費用的比例、標準，以實現(xiàn)六個確保。調(diào)整后仍不能實現(xiàn)六個確保，集團總公司將停止各類人員提成工資、報銷費用。年終倒比成本預(yù)算考核后的剩余差額可再行分配。銷售收入和產(chǎn)值不作為對子公司的考核依據(jù)，但子公司應(yīng)自定指標，且年年有增長，以確保產(chǎn)品的市場占有率。

（2）對經(jīng)貿(mào)型子公司，實行稅后毛利的60%提成工資、報銷費用制或底薪加稅后毛利提成制。經(jīng)營實現(xiàn)的毛利只要符合四個100%，即可按實現(xiàn)稅后毛利提成工資、報銷費用。

（3）集團總公司管理、服務(wù)部門，則實行費用成本預(yù)算。制定出水、電、通信、車輛等費用指標，按月計量考核。

（三）形成健全的旗艦式母子集團預(yù)算控制機制，使企業(yè)按照預(yù)定的方向發(fā)展

魯聯(lián)集團建立起以集團總公司為指揮、管理、協(xié)調(diào)、控制中心，子公司為生產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行中心、財務(wù)部為預(yù)算設(shè)計考核中心、審計部為監(jiān)督控制中心的預(yù)算管理體系，為預(yù)算執(zhí)行提供組織保障，并將財務(wù)管理、審計管理作為預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，形成了有效的預(yù)算控制機制。

1、構(gòu)建集團總公司財務(wù)控制體系，保證預(yù)算管理的科學運行。一是財務(wù)組織形式控制。財務(wù)部是財務(wù)預(yù)算管理和執(zhí)行的主控部門和關(guān)鍵部位，行使企業(yè)經(jīng)濟活動前的預(yù)算設(shè)計及其相關(guān)指數(shù)及標準的制定、經(jīng)濟活動全過程的實際測量及其與標準的比對、經(jīng)濟活動測量和比對結(jié)果的反饋及其經(jīng)濟活動調(diào)整職能。系事前預(yù)算引導(dǎo)、事中動態(tài)掌控、事后全面規(guī)范的全過程控制。二是財務(wù)人員控制。實行財務(wù)科長委派制及財務(wù)科長輪崗制。集團總公司委派財務(wù)科長進駐各子公司，不定期調(diào)換輪崗，一方面參與日常的經(jīng)營活動并出謀劃策；按照財務(wù)會計法規(guī)、制度和規(guī)章，對內(nèi)進行日常會計核算，對外按需提供高質(zhì)量的會計信息和財務(wù)信息，從源頭保證財務(wù)會計信息的客觀性、準確性和真實性；對其財務(wù)活動實施財務(wù)監(jiān)督，防范財務(wù)收支的失控，從根本上解決亂收亂支、利用會計手段虛增成本、偷逃稅款的現(xiàn)象；一方面參與并控制預(yù)算的執(zhí)行，稅、費的及時上繳及各項考核的日常檢查，保證出資者的利益。在此基礎(chǔ)上，實行財務(wù)制度控制。如在資金管理方面，實行收支兩條線制度。即一切收入歸集團總公司，一切支出均需總裁、總經(jīng)理審批，切實做到以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，確保收支項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出。確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、融資等資金的合理需求，提高資金使用效率，降低財務(wù)風險，保證了賬務(wù)預(yù)算控制目標的實現(xiàn)。

2、形成有效的集團總公司審計控制體系，確保預(yù)算管理實施到位。集團總公司設(shè)置獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)---審計部，保證內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性，行使財務(wù)信息、經(jīng)營風險、財務(wù)決策監(jiān)控職能，實行逐月審計制度，堅持審計動態(tài)化、規(guī)范化、制度化。審計部門每月既對所屬子公司經(jīng)濟活動及集團總公司管理、服務(wù)部門進行審計稽核，查驗各項財務(wù)信息的真?zhèn)?，杜絕財務(wù)違規(guī)，發(fā)現(xiàn)問題及時更正，又對財務(wù)人員工作質(zhì)量進行審計，提高財務(wù)監(jiān)督質(zhì)量、水平和力度。審計部出具的審計報告既作為考核兌現(xiàn)獎懲最終依據(jù)，又對各經(jīng)營單位和管理、服務(wù)部門起到警示和示范作用。嚴格的事后監(jiān)控環(huán)節(jié)，成為預(yù)算管理的閉環(huán)及開環(huán)，企業(yè)運行規(guī)范而有序。

（四）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，保證預(yù)算靈活有度、落實具體

1、正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。魯聯(lián)集團對子公司實行的是“一級經(jīng)營，兩級管理”的母、子公司管理體制，要確保預(yù)算的執(zhí)行，重要的是處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。魯聯(lián)集團實行了集權(quán)制與分權(quán)制相結(jié)合的相融制，即由集團總公司統(tǒng)一管理、集中運作、統(tǒng)籌預(yù)算、集成核算、風險監(jiān)控、績效考核，但集中不是集權(quán)，是集分結(jié)合，強調(diào)整體利益高于局部利益。各單位以集團總公司統(tǒng)一制定的《濟南魯聯(lián)集團章程制度》作為共同的行動綱領(lǐng)，嚴格遵照執(zhí)行，但各子公司可以根據(jù)自身特點加以補充。集團總公司對管理上的部分權(quán)限集中管理，但允許子公司自主制定生產(chǎn)經(jīng)營決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營主觀能動性。如為培養(yǎng)子公司的自主創(chuàng)新能力，集團總公司制定出《自主創(chuàng)新扶強扶大實施意見》，明確規(guī)定子公司可據(jù)情在倒逼成本預(yù)算中列出自主創(chuàng)新專項經(jīng)費，及對集團總公司批準立項的自主創(chuàng)新項目，實行貸款扶持、不收利息的扶強扶大政策，得到各子公司的積極響應(yīng)。

2、嚴格落實經(jīng)濟責任制。魯聯(lián)集團實行生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營管理各種專責制，集團總、子公司總裁、總經(jīng)理分別對預(yù)算管理負全面責任，辦公室、人力資源部、財務(wù)部、審計部等管理、服務(wù)部門及子公司參與預(yù)算的編制，對預(yù)算管理的執(zhí)行、分析、控制、考核，由部室主管和子公司總經(jīng)理對此承擔終身責任。同時，要求員工必須層層明確在經(jīng)濟上應(yīng)負的責任，并將經(jīng)濟責任、經(jīng)營效果與經(jīng)濟利益、任期目標聯(lián)系起來，連薪連利考核獎懲。子公司經(jīng)營失誤或損失，除責任人承擔賠、罰款外，總經(jīng)理要負領(lǐng)導(dǎo)責任，承擔不低于10%的賠、罰款?？偨?jīng)理本人經(jīng)營失誤或損失，除本人承擔賠、罰款外，總裁要負領(lǐng)導(dǎo)責任，承擔不低于10%的賠、罰款。查無責任人時，由該單位第一責任人承擔。2006年，專用汽車、電爐制造兩個子公司發(fā)生設(shè)備被盜情況，造成經(jīng)濟損失30798.14元，兩個子公司總經(jīng)理及責任人分別承擔全部罰款，總裁負領(lǐng)導(dǎo)責任，罰款3080元。

為確保利潤指標的實現(xiàn)，魯聯(lián)集團總公司實行責任人“彌補”制度。即當子公司、個人出現(xiàn)虧損（含累計虧損）和損失到一定數(shù)額時，一年之內(nèi)要根據(jù)具體情況由責任人或股東彌補。超過此期限仍未補齊時，子公司停止營業(yè)，責任人停止工作。為防范風險，實行終身負責制及重要崗位人員離崗審計制。為保證實現(xiàn)利潤的真實性和運行質(zhì)量，集團總、子公司員工平時只按應(yīng)發(fā)工資的80%計發(fā)工資，待完成全年預(yù)算指標，符合六個確保后，再發(fā)放留存的20%工資。對超半年的應(yīng)付、應(yīng)收賬款及超一年的庫存，按額度的10%實行罰款，而且季季罰，直至付款和應(yīng)收賬款收回、庫存按規(guī)定處理后停罰。應(yīng)收賬款及庫存超過2年未收回者作為虧損自行消化。如未完成上繳服務(wù)費或利潤指標，已完成而資金未上繳的單位或個人，且年底做不到賬賬、賬物相符，盤點表、對賬單未上繳者，年終均不予發(fā)放留存的20%工資，不兌現(xiàn)各種獎勵，亦不予分紅。業(yè)務(wù)人員如超報費用，須在當月提成工資中扣除，不足以扣除的部分，在留存工資或分紅中扣除。為鼓勵管理、服務(wù)人員創(chuàng)利，獎勵其創(chuàng)利額的10%。

3、強化考核控制力度。原國有、集體企業(yè)大都實施預(yù)算管理，但能嚴格落實到位的甚少。魯聯(lián)集團針對此弊端，采取了一系列措施，強化考核控制力度，保證預(yù)算按質(zhì)按量完成。財務(wù)部每月核算編制銷售收入毛利計算表、個人應(yīng)提工資匯總表、按四個100%考核兌現(xiàn)工資計算表、應(yīng)報費用提成匯總表、按四個100%考核兌現(xiàn)費用計算表等，明確表示指標的完成情況，并與預(yù)算指標加以對比衡量，掌握預(yù)算執(zhí)行進展情況，對執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進行評價，看其是否達到或超過預(yù)算標準，作為考核獎懲依據(jù)。審計部每月對所屬子公司及集團總公司管理、服務(wù)部門進行嚴格審計，查驗財務(wù)賬簿，憑證，聽取匯報，編制審計報告。特別對應(yīng)收、應(yīng)付賬款，考核落實到責任人，實行季季罰款。每半年對所有物資進行全面盤點，作為年終考核財、物是否相符的標準。人力資源部每月對所屬子公司及集團總公司管理、服務(wù)部門進行勞動用工專頂檢查，嚴防違法用工、超計劃用工，控制人力資源成本，降低風險。管理、服務(wù)人員實行日清月結(jié)控制，每日員工自檢，部室主管專檢，月末部室主管綜合考評崗位績效，量化細分，計算出本部員工的崗位考核工資。

旗艦式母子集團預(yù)算管理的實施效果

魯聯(lián)集團堅持“六個確?！钡念A(yù)算管理原則，科學規(guī)范地編制預(yù)算，加大了預(yù)算的執(zhí)行和控制力度，建立起“事前預(yù)算、事中控制、事后考核、持續(xù)改進”的閉環(huán)管理體系，正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，實現(xiàn)了對集團總、子公司生產(chǎn)經(jīng)營的全面監(jiān)控。

1、經(jīng)濟指標穩(wěn)步增長。2001年至2007年，魯聯(lián)集團實現(xiàn)銷售收入增長282.89%，年均遞增25.08%。實現(xiàn)利潤增長966.36%，年均遞增48.36%。上繳稅金增長1027.33%，年均遞增49.74%。實現(xiàn)和上繳利稅合計增長990.25%，年均遞增48.91%。

2、財務(wù)狀況不斷改善。2001年至2007年，魯聯(lián)集團資產(chǎn)總額增長2912%，年均遞增76.39%。注冊資本增長1223%，年均遞增53.78%。投資回報率增長160.36%，年均遞增17.29%。凈資產(chǎn)總額增長1513.6%，年均遞增58.96%。

3、綜合實力日益增強。2001年至2007年，魯聯(lián)集團經(jīng)營范圍由5個門類增長至30個門類。員工人數(shù)增長475%，年均遞增33.85%。股東人數(shù)增長161.22%，年均遞增17.36%。股東現(xiàn)金出資增長600.47%，年均遞增38.32%。人均收入增長80.91%，年均遞增10.39%。魯聯(lián)集團原本無固定的生產(chǎn)經(jīng)營場所，現(xiàn)正在建設(shè)占地300畝，建筑物5萬平方米的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營園區(qū)。由單純的經(jīng)貿(mào)型公司發(fā)展為生產(chǎn)與經(jīng)貿(mào)并舉的綜合性集團公司。