紅紅火火的并購
　　
　　中國加入WTO后，越來越多的外資青睞國內(nèi)的商機(jī)，紛紛登陸中國市場，或組建獨(dú)資公司，或成立合資公司，更有不少外資直接收購或者控股國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)。尤其近幾年，隨著競爭的加劇和全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的增強(qiáng)，控股、收購、合并等公司之間的重組行為越來越多，并購的新聞幾乎每天都有報道。
　　國外企業(yè)收購的國內(nèi)企業(yè)，大多都是國內(nèi)行業(yè)中擁有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、贏利能力較強(qiáng)的知名企業(yè)。與此相反，國內(nèi)企業(yè)所收購的國外項(xiàng)目，往往都是一些不被看好的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。比如TCL收購阿爾卡特手機(jī)、聯(lián)想收購IBM電腦、明基收購西門子手機(jī)等等，都是人家要放棄的業(yè)務(wù)，或者是沒有發(fā)展前景的一些項(xiàng)目。所以，TCL與阿爾卡特的業(yè)務(wù)整合失敗了；明基在虧損幾億歐元后，西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)也失敗了；聯(lián)想的日子也不好過，唯有拿起手術(shù)刀，大批地裁員以自救。因此，那些處于破產(chǎn)邊緣而被并購的企業(yè)，靠人力資源管理的整合是挽救不了的。一個企業(yè)衰敗是很多因素造成的，最直接的體現(xiàn)就是這家公司的產(chǎn)品不行。產(chǎn)品不行，不一定是它的品質(zhì)有問題，而是產(chǎn)品沒有迎合市場的需求，也就是說，整個的市場策略和銷售體系出現(xiàn)了問題等等。那么，那些國外企業(yè)并購國內(nèi)知名企業(yè)后又如何呢？問題就在這兒。中國和外國的企業(yè)，如果不在一個系統(tǒng)內(nèi)工作，那是相安無事的，我們也感覺不到有多少的差距或沖突。但是一旦合并，兩家人變成一家人，麻煩和沖突就來了。就如戀愛的男女朋友，若即若離地相處，感覺很美，一旦變成一家人，可能就不太美了。因此，并購前應(yīng)把人力資源列入重要的關(guān)注項(xiàng)目。人力資源管理的決策人應(yīng)該參與到并購前、并購中、并購后的過程中來，特別是并購前和并購中的參與，至關(guān)重要。否則，企業(yè)的并購極有可能在人力資源這個領(lǐng)域付出高昂的代價。收購或合并之后這些企業(yè)的人力資源管理到底應(yīng)該怎么做呢？
　　
　　老大如何做
　　
　　合并之后，第一個問題是管理系統(tǒng)的沖突問題，也就是以誰的管理系統(tǒng)為主。這個基本上是靠實(shí)力了，誰的實(shí)力強(qiáng)誰就做老大。似乎做老大是很容易的，但是，要讓人家心里服你這個老大就不那么容易了。因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)之間的差異，短時間內(nèi)不大可能消失。比如說，兩家公司的薪酬體系有沖突、福利體系有沖突、績效管理體系不一樣、工作習(xí)慣不一樣、預(yù)算體系不一樣、管理風(fēng)格不一樣等等，不一樣太多太多了。特別是薪酬、福利水平和體系方面，處理起來很困難。把水平低的那一家提上去，公司成本受不了；把水平高的那一家降下來，員工會“造反”；保持原來水平不變呢，低的那一家心理不平衡：為什么做同樣的活，工資卻差那么多？
　　筆者認(rèn)為，解決這類問題的關(guān)鍵在于，如何對待關(guān)鍵員工。優(yōu)秀的人才永遠(yuǎn)都是稀缺的，他們受到市場的追捧。在經(jīng)歷收購之后，這些關(guān)鍵人才的心態(tài)很脆弱，缺少安全感。加上來自其他公司的“挖墻腳”和獵頭公司的誘惑，這些人才很容易流失。因此，在影響到關(guān)鍵員工個人利益的問題上，譬如薪酬、福利等，就應(yīng)采用就高不就低的方式。高的不變甚至微增，低的適當(dāng)增長。因?yàn)殛P(guān)鍵員工數(shù)量也只是少數(shù)，對公司的管理體系或政策沖擊不大。對于其他管理政策或管理體系，應(yīng)該成立跨部門小組，充分研討兩家公司各自原有政策的背景及優(yōu)劣，解釋各方的立場和關(guān)注點(diǎn)?；诤喜⒅蠊镜慕?jīng)營需求去優(yōu)化這些管理體系，而非沉溺于權(quán)力、私利的爭斗。另外，對關(guān)鍵人才的保留上，在通過上述方法穩(wěn)住人心之后，還應(yīng)與主要人才簽訂新的勞動合同和競業(yè)限制協(xié)議。通過法律手段明確雙方的權(quán)利義務(wù)，打消他們的顧慮。
　　
　　家的感覺何處覓
　　
　　企業(yè)被賣了，那些普通員工往往是最后知道的。大家想想看，這些員工在企業(yè)干得好好的，而且還打算長期干下去，一夜之間，企業(yè)被轉(zhuǎn)手給別人了，員工往往有一種被“賣豬仔”的感覺。被人“賣”了，“任人宰割”，其中滋味不好受啊！類似這種收購交易把員工的歸屬感擊得粉碎，被收購企業(yè)的員工普遍心神不寧，就像父母離婚后的孩子一樣，對有繼父或繼母參與進(jìn)來的新家沒有歸屬感。所以，收購方如何贏得這場人心戰(zhàn)，是極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。成功收購不僅僅是承接了相應(yīng)的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，而且還應(yīng)該收歸人心，這才是漂亮的收購戰(zhàn)。
　　要解決這一難題，收購方要表示出最大的誠意和善意。首先要團(tuán)結(jié)被收購方有影響力的人員，對優(yōu)秀人員繼續(xù)委以重任，可能的話，讓他們繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)原有的員工，營造公平的用人氛圍，創(chuàng)造發(fā)展的空間。以企業(yè)經(jīng)營要求和員工績效為依據(jù)，讓有潛力的員工繼續(xù)發(fā)揮才干。其次是收購方管理層和人力資源部門負(fù)責(zé)人對那些被收購企業(yè)的員工應(yīng)給予關(guān)注和照顧，關(guān)注他們的感受和擔(dān)心，解決他們的切身問題，尊重他們的自身價值。而不是不管三七二十一，將原有員工尤其是管理人員換個一干二凈，或者看不起他們曾經(jīng)付出的努力和帶來的成績。只有這樣，才能有效避免團(tuán)隊(duì)中的“二等員工”心態(tài)。
　　
　　如何做到藕斷絲也斷
　　
　　被收購企業(yè)的員工特別是管理人員，可能仍保持著與原企業(yè)的心理關(guān)系或事實(shí)聯(lián)絡(luò)。這種千絲萬縷的牽連，會嚴(yán)重影響這些人的心理和行為狀態(tài)。以明基公司收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)為例。原先從事手機(jī)業(yè)務(wù)的那些人就有可能還保持著與西門子集團(tuán)的聯(lián)系。西門子集團(tuán)的管理人員就有可能通過這些非正式的聯(lián)系，影響著已經(jīng)不屬于本公司的那些業(yè)務(wù)人員的想法或行為。這對收購方的人力資源管理整合極為不利。
　　怎么解決這個問題呢？一是收購前應(yīng)與被收購企業(yè)的高層達(dá)成共識，說明利害，讓他們不要做傻事。二是應(yīng)該在收購前讓其業(yè)務(wù)和管理獨(dú)立運(yùn)作，集團(tuán)不參與管理和運(yùn)作。三是與被收購企業(yè)的員工溝通，有任何問題和想法應(yīng)向新公司的管理層反映，因?yàn)橹挥行鹿静拍苷嬲鉀Q實(shí)際問題。總之需要通過種種方式切斷與原雇主關(guān)系，使員工不受原雇主的影響。
　　
　　如何規(guī)避裁員之痛
　　
　　收購后發(fā)現(xiàn)有部分員工根本不能勝任工作，或者業(yè)務(wù)合并以后出現(xiàn)剩余人員。怎么辦？裁員對大家都是痛苦的，會沉重打擊員工士氣，還要付出巨額補(bǔ)償金；對即將被裁的員工而言，面臨即將失去工作的威脅，面臨被無情拋棄的尷尬和痛苦。
　　解決的辦法：在收購之前，必須充分考慮和規(guī)劃需要留用的人員數(shù)量，多余的人員不應(yīng)接收，而應(yīng)由原企業(yè)去處理。對即將接收的人員，也應(yīng)該做一些了解，包括工作背景、專業(yè)能力、薪酬水平、績效結(jié)果等，有選擇地接收，而不是全盤接收。接收時還應(yīng)安排時間，與主要管理人員見面溝通，介紹新公司的情況，不要隨意承諾，要讓企業(yè)和員工在溝通、交流的基礎(chǔ)上雙向選擇。