摘要：文章以企業(yè)生命周期理論為基礎(chǔ)，運(yùn)用文獻(xiàn)研究和案例研究，從管理和組織的角度對(duì)企業(yè)生命周期的十個(gè)階段和ERP項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行了研究，最后得出結(jié)論：處于轉(zhuǎn)型期或盛年期的企業(yè)，才是ERP實(shí)施的恰當(dāng)時(shí)期，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期企業(yè)的可控性和靈活性達(dá)到均衡，管理最為規(guī)范。最后文章給出了實(shí)施對(duì)策。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)資源計(jì)劃；生命周期；可控性；靈活性；管理規(guī)范
　　
　　一、什么是ERP及其現(xiàn)狀
　　
　　在20世紀(jì)90年代，美國(guó)的Gartner Group公司提出了企業(yè)資源計(jì)劃解決方案，短短幾年之后世界上掀起了ERP熱潮。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中85%的企業(yè)成功實(shí)施了ERP，包括美國(guó)三大汽車公司：通用汽車公司，福特汽車公司，戴姆勒-克萊斯勒公司。
　　企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）源于物料需求計(jì)劃（Material Require Planning，MRP）和制造資源計(jì)劃（Manufacturing Resource Planning，MRP）。Gartner Group認(rèn)為企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)是集財(cái)務(wù)系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)、制造系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)功能系統(tǒng)等于一體的應(yīng)用軟件系統(tǒng)。ERP的管理思想主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：供應(yīng)鏈管理的思想，支持混合型生產(chǎn)方式，事先計(jì)劃和事后控制，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化等。
　　我國(guó)特大型、大型工業(yè)骨干企業(yè)有5000多家，年?duì)I業(yè)收入500萬元人民幣以上的企業(yè)有30多萬個(gè)，目前已經(jīng)實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃的特大型、大型骨干企業(yè)約1000家，中小型企業(yè)約3000家。盡管在機(jī)械、冶金、制藥、制衣、電子、石油、化工、煙草、出版、商貿(mào)等行業(yè)都有少量企業(yè)應(yīng)用了企業(yè)資源計(jì)劃，但成行業(yè)的大面積推廣應(yīng)用還很少，在銀行、證券、能源、交通等重要行業(yè)的企業(yè)資源計(jì)劃應(yīng)用也才剛剛開始，從總體上來說我國(guó)ERP應(yīng)用還處在起步階段。
　　據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，實(shí)施了企業(yè)資源計(jì)劃的企業(yè)中只有10%到20%得到了成功的運(yùn)用；有20%到30%的企業(yè)運(yùn)用的差，更有50%的企業(yè)事實(shí)上沒有運(yùn)用起來。企業(yè)資源計(jì)劃實(shí)施不見效的原因很多，文章僅從企業(yè)生命周期角度進(jìn)行探討。
　　
　　二、企業(yè)生命周期理論
　　
　　企業(yè)生命周期理論是20世紀(jì)90年代以來國(guó)際上流行的一種管理理論，比較著名的是美國(guó)的管理思想家伊查克-愛迪思的理論。伊查克-愛迪思從組織和管理的角度把企業(yè)的成長(zhǎng)非常細(xì)致地劃分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、官僚初期、官僚期及死亡期九個(gè)階段。每個(gè)階段都體現(xiàn)著兩個(gè)指標(biāo)：靈活性和可控性。企業(yè)年輕時(shí)靈活性比較強(qiáng)，可控性差：企業(yè)衰老時(shí)靈活性和可控性都很差。
　　
　　三、在什么階段上實(shí)施ERP
　　
　　伊查克-愛迪思認(rèn)為不同階段的企業(yè)對(duì)管理的需求不同，企業(yè)從一個(gè)管理階段向另一個(gè)管理階段升級(jí)過程中，面對(duì)變革所引發(fā)的危機(jī)，通過調(diào)整管理方法已成為生存關(guān)鍵，而企業(yè)信息化對(duì)提高管理水平，提高生產(chǎn)效率，降低成本，增加銷售起到了非常重要的作用。有人認(rèn)為，企業(yè)信息化可以幫助企業(yè)做大、做強(qiáng)，但是它可以把企業(yè)做活。而這個(gè)做活，應(yīng)首先理解為是有補(bǔ)于企業(yè)的再生力（Regeneration ability），即企業(yè)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型能力。
　　創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)規(guī)模尚小，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理權(quán)力往往都集中在一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人手中，沒有規(guī)范的管理流程，因人設(shè)事的情況非常多見。此時(shí)企業(yè)的管理目標(biāo)是健全基礎(chǔ)管理，其考核標(biāo)準(zhǔn)為是否建立準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)核算、統(tǒng)一的物料編碼、規(guī)范的庫(kù)存管理，并能夠快速提供對(duì)外報(bào)告。
　　在企業(yè)生命周期的青春期，隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者不可能直接關(guān)注企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。此時(shí)就必須引入規(guī)范管理模式，進(jìn)行初步的分工，給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。所以生產(chǎn)組織規(guī)范，市場(chǎng)需求旺盛。但是制造業(yè)的管理面臨著諸多問題。
　　無論是流程式還是離散式制造業(yè)，內(nèi)部管理可能會(huì)遇到一些難以克服的矛盾。最根本的就是為了達(dá)到最大的客戶服務(wù)，最小的庫(kù)存投資和高效率的生產(chǎn)作業(yè)三個(gè)目標(biāo)之間所表現(xiàn)出來的矛盾。三者顧此失彼，不能兼得。企業(yè)內(nèi)部直接面對(duì)一些表面化的實(shí)際困難：生產(chǎn)上所需要的原材料不能準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)或供應(yīng)不足；由于生產(chǎn)計(jì)劃安排困難，生產(chǎn)的零部件不配套，產(chǎn)品混亂，零部件積壓嚴(yán)重；產(chǎn)品生產(chǎn)周期過長(zhǎng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率低下；庫(kù)存量大，庫(kù)存資金的積壓嚴(yán)重，周轉(zhuǎn)期長(zhǎng)；市場(chǎng)和客戶需求多變和快速，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和計(jì)劃系統(tǒng)難以適應(yīng)。
　　企業(yè)外部的市場(chǎng)環(huán)境給予企業(yè)挑戰(zhàn)。表現(xiàn)為：顧客需求的多樣化和個(gè)性化；產(chǎn)品的生命周期日益縮短，企業(yè)要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付等環(huán)節(jié)加快速度，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間；市場(chǎng)價(jià)格透明化；顧客的質(zhì)量意識(shí)和服務(wù)意識(shí)正在逐漸加強(qiáng)。正是由于企業(yè)的需求和時(shí)代的召喚，MRP2和ERP呼之欲出。
　　借助規(guī)范的管理，企業(yè)在一兩年后迅速擴(kuò)張。此時(shí)，企業(yè)要獲得更大的發(fā)展，就需要建立規(guī)范的管理制度和預(yù)算體系、重視經(jīng)營(yíng)成本、大量吸引人才、關(guān)注客戶化經(jīng)營(yíng)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須建立全面的預(yù)算體系、精細(xì)的成本管理、多角度的質(zhì)量控制、生產(chǎn)管理的自動(dòng)化和客戶生命周期管理。這些正是精細(xì)管理階段的管理標(biāo)準(zhǔn)。此后，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍迅速擴(kuò)大，分工細(xì)化，管理逐漸成熟，企業(yè)管理者開始高度重視預(yù)算、成本和績(jī)效管理，并關(guān)注員工的能力提升。
　　著名戰(zhàn)略管理專家、現(xiàn)擔(dān)任香港管理科學(xué)研究院院長(zhǎng)林健安先生說過，隨著企業(yè)創(chuàng)業(yè)的成功和市場(chǎng)的打開，企業(yè)銷售規(guī)模不斷擴(kuò)大。作為銷售擴(kuò)大的結(jié)果，公司的資源被利用到極限，出現(xiàn)對(duì)庫(kù)存、空間、設(shè)備、人力資源等永不滿足的需求，日常活動(dòng)加速進(jìn)行甚至到了瘋狂的地步。企業(yè)家?guī)缀鯖]有思考的時(shí)間，以至于幾乎沒有計(jì)劃的存在。這就碰到企業(yè)發(fā)展的一個(gè)轉(zhuǎn)型期。這個(gè)轉(zhuǎn)型期與伊查克-愛迪思的理論中轉(zhuǎn)型期是吻合的，或者說這個(gè)問題正是出現(xiàn)在生命周期的青年期、成熟期。問題是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理遇到瓶頸，到了無法靠人力來整合從供應(yīng)商到客戶整個(gè)過程中的企業(yè)資源，而不得不借助于技術(shù)手段；而且企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不得不采取降低成本的競(jìng)爭(zhēng)策略。
　　ERP正是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。但是企業(yè)實(shí)施ERP的企業(yè)應(yīng)該滿足一些條件，企業(yè)應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)問題：
　　1、企業(yè)要有適銷對(duì)路的產(chǎn)品，保持良好的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)應(yīng)該主抓產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開拓與內(nèi)部的基礎(chǔ)管理，因?yàn)檫@才是企業(yè)的問題根基。
　　2、企業(yè)的各級(jí)管理者富有改革、開拓與進(jìn)取的精神，并具有能從大局出發(fā)的全局觀念。
　　3、企業(yè)的管理基礎(chǔ)扎實(shí)，管理規(guī)范，是否具有管理變革的思想，能思辨性的主動(dòng)接受在貫徹ERP的過程中所帶來的管理思想的轉(zhuǎn)變。
　　4、各層管理人員、非直接生產(chǎn)的業(yè)務(wù)人員具有良好的可塑性和學(xué)習(xí)能力，滿足ERP的應(yīng)用培訓(xùn)要求。
　　5、企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理量較大，占用企業(yè)業(yè)務(wù)人員的大量的時(shí)間。
　　企業(yè)信息化，特別是ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施，首先就要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的基礎(chǔ)管理。因?yàn)镋RP項(xiàng)目的實(shí)施，就是利用技術(shù)手段將先進(jìn)的企業(yè)管理思想融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，而在這個(gè)過程中要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、物流、流程控制、成本核算、客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈銜接等環(huán)節(jié)的科學(xué)管理，以及實(shí)現(xiàn)各種量化指標(biāo)，就必須夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)管理。只有這樣才能利用ERP系統(tǒng)，最大限度地調(diào)配企業(yè)內(nèi)外資源，真正實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。
　　
　　處于企業(yè)生命周期中的轉(zhuǎn)折期或盛年期的企業(yè)組織穩(wěn)定，管理規(guī)范，自控力與靈活性達(dá)到了均衡，基本滿足了ERP的要求。比如說上海百事可樂飲料有限公司，上海艾佩達(dá)APW公司，煙臺(tái)萊佛士船廠等成功實(shí)施ERP的企業(yè)無不是管理規(guī)范，規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)管理、設(shè)備一流，有的是跨區(qū)域、跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)。以廣西柳工機(jī)械股份有限公司（以柳工代稱）舉一個(gè)例子。
　　廣西柳工經(jīng)過40年的努力創(chuàng)業(yè)，已成為中國(guó)機(jī)械工業(yè)的大型骨干企業(yè)之一。精良的設(shè)備保障了柳工年產(chǎn)各類輪式裝載機(jī)8000臺(tái)生產(chǎn)能；完善的質(zhì)量保證體系使它于1997年通過了IS9001質(zhì)量體系認(rèn)證；1998年通過了美國(guó)FMCA公司ISO9001的認(rèn)證；全球化經(jīng)營(yíng)理念，35家國(guó)內(nèi)分公司和辦事處使柳工產(chǎn)品長(zhǎng)期保持行業(yè)市場(chǎng)占有率第一的地位，并遠(yuǎn)銷到美國(guó)、意大利、澳大利亞、埃及、菲律賓、南非等國(guó)家和地區(qū)。
　　柳工于2001年4月開始委托IFS公司實(shí)施ERP系統(tǒng)，12月全面上線。通過ERP系統(tǒng)提高了信息傳遞效率和財(cái)務(wù)管理水平，推動(dòng)了業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，得到了很好的成效。
　　
　　四、實(shí)施ERP的對(duì)策
　　
　　1、加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理。企業(yè)在實(shí)施ERP過程中要理順業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)核算、銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程等；統(tǒng)一在銷售部和財(cái)務(wù)部的客戶數(shù)據(jù)，建立一個(gè)科學(xué)規(guī)范的管理基礎(chǔ)。
　　2、建立與ERP同步的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，切實(shí)做好BPR—業(yè)務(wù)流程重組。建立面向供應(yīng)鏈與ERP功能模塊相適應(yīng)的簡(jiǎn)潔、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。EPR須遵循以下原則：面向供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。
　　3、更新與落實(shí)企業(yè)規(guī)章制度。在實(shí)施ERP之前，對(duì)企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改，為ERP項(xiàng)目的實(shí)施做好鋪墊。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　1、丁秋林.企業(yè)信息化咨詢[M].北京:華夏