摘要：現(xiàn)代企業(yè)制度下的委托代理經(jīng)營，產(chǎn)生了代理人逆向選擇、信息不對稱下的內(nèi)部人控制等問題。人們希望通過發(fā)展完善現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司治理來解決此問題，通過構(gòu)建合理的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和打造有效的治理機制，最大限度地抑制代理成本，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。全面預(yù)算管理作為重要的內(nèi)部控制措施，是完善公司治理的有效手段。
　　關(guān)鍵詞：委托-代理；公司治理；全面預(yù)算管理
　　
　　一、公司治理問題
　　
　　隨著現(xiàn)代企業(yè)組織形式的發(fā)展與變革，公司治理問題隨之產(chǎn)生，其核心是由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，所有者與代理人的利益或目標(biāo)不相一致而產(chǎn)生的委托代理關(guān)系。根據(jù)OECD2004《公司治理原則》修訂版征求意見稿中的闡述：“公司治理是一種據(jù)以對工商公司進行管理和控制的體系。公司治理明確了公司的各個參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者。并且清楚說明了決策公司事務(wù)時所遵循的規(guī)則和程序。同時它還提供了一種結(jié)構(gòu)，是指用以設(shè)置公司目標(biāo)，也提供了達到這些目標(biāo)和監(jiān)控運營的手段?！?br/>　　公司治理，從根本上它被視為一個關(guān)于所有權(quán)安排的契約，是一套治理企業(yè)交易關(guān)系的制度安排，從實踐來看，公司治理就是通過構(gòu)建合理的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和打造有效的治理機制，來最大限度地抑制代理成本，實現(xiàn)公司價值的最大化。
　　
　　二、公司治理問題的本質(zhì)
　　
　　公司治理的根本點在于明確劃分股東大會、董事會、經(jīng)理和監(jiān)事會各自的權(quán)力、責(zé)任和利益、形成權(quán)力制衡、控制與激勵并存的機制，保證公司恰當(dāng)?shù)亟?jīng)營。監(jiān)事會監(jiān)督董事會和經(jīng)理的經(jīng)營行為，董事會對經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績進行監(jiān)督和評價，股東大會監(jiān)督和評價董事會的經(jīng)營業(yè)績，掌握公司資產(chǎn)的最終控制權(quán)?？梢姡局卫硎紫仁且环N監(jiān)督與控制機制。其次，公司治理還是一種激勵機制，通過工資、獎金、股票期權(quán)的激勵。促使代理人除完成代理合約要求的基本任務(wù)外，還表現(xiàn)出創(chuàng)造性的革新精神，推動公司業(yè)績增長。
　　
　　三、公司治理與全面預(yù)算管理
　　
　　全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。
　　全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制能力。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。著名管理學(xué)教授戴維·奧利認(rèn)為“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多能把組織的所有關(guān)鍵問題融合與一個體系之中的管理控制方法之一?！痹诂F(xiàn)代公司治理中，預(yù)算管理扮演著重要的角色和地位。從本質(zhì)上講，預(yù)算是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過這種權(quán)利和責(zé)任安排，以及相應(yīng)利益分配實現(xiàn)的內(nèi)部管理與控制機制。
　　全面預(yù)算管理涉及企業(yè)各管理層次權(quán)力和責(zé)任的安排，通過這種安排及相應(yīng)的利益分派來實現(xiàn)的內(nèi)部監(jiān)督與激勵機制。全面預(yù)算管理可以作為一種內(nèi)部約束機制和公司治理的手段，它實現(xiàn)公司治理要求所必需的分權(quán)、評價和獎懲制度，并可以通過目標(biāo)控制、程序控制和制度化控制的方式來實現(xiàn)公司治理的分權(quán)、制衡、激勵等問題。
　　
　　四、與公司治理相適應(yīng)的全面預(yù)算管理體系
　　
　　全面預(yù)算管理強調(diào)協(xié)同，并使責(zé)權(quán)利三結(jié)合原則能夠真正落到實處。預(yù)算管理從董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰他們各自權(quán)限的“空間”，達到科學(xué)地管理和可靠執(zhí)行，使預(yù)算的決策、行為和結(jié)果得到高度協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。對于公司來說尤其要明確整個公司的預(yù)算管理模式、各管理層級的預(yù)算職責(zé)，進而梳理相互配合的組織架構(gòu)、定義新組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職責(zé)，確定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行過程中加強管理和控制，落實預(yù)算報告和業(yè)績考評等問題。下面就全面預(yù)算管理體系下從預(yù)算的組織、控制、考核與激勵三方面研究全面預(yù)算管理如何與公司治理相結(jié)合。
　　
　　五、公司治理與全面預(yù)算管理體系中的預(yù)算組織與預(yù)算目標(biāo)確定分解
　　
　　（一）預(yù)算組織
　　如何設(shè)計預(yù)算組織是實施預(yù)算控制必須解決的一個問題，具體在預(yù)算組織的設(shè)置上，必須體現(xiàn)董事會與經(jīng)營層兩個核心組織的內(nèi)部權(quán)力制衡關(guān)系，按照兩權(quán)分離的原則，董事會具有決策管理權(quán)，而經(jīng)理層則擁有決策控制權(quán)。具體權(quán)利劃分如下表：
　　
　　這種權(quán)力劃分符合公司內(nèi)部治理規(guī)則，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的基本理念。全面預(yù)算管理體系下，在預(yù)算組織方面，股東大會和董事會擁有公司重大事項預(yù)算的決策權(quán)力，預(yù)算委員會在董事會授權(quán)下處理和決定全面預(yù)算管理的重大事宜。預(yù)算工作組在預(yù)算管理委員會下主管企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算信息等日常預(yù)算管理工作。各級各類責(zé)任中心負(fù)責(zé)預(yù)算的具體落實，有關(guān)部門負(fù)責(zé)監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題進行調(diào)整。
　　預(yù)算管理只有在企業(yè)預(yù)算組織結(jié)構(gòu)比較合理的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮公司治理的作用，良好的預(yù)算組織，可以來合理安排配置所有者和經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。為實現(xiàn)公司內(nèi)部治理提供相互制衡的組織結(jié)構(gòu)，并形成一種
　　有利的決策機制。
　　
　?。ǘ╊A(yù)算目標(biāo)制定與分解
　　預(yù)算目標(biāo)確定及其分解過程是預(yù)算管理工作的起點，是預(yù)算機制發(fā)揮作用的關(guān)鍵，但企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定是一個討價還價的過程。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，預(yù)算目標(biāo)的確定也是公司股東、董事會、經(jīng)營者等利益相互協(xié)調(diào)的過程，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度下的決策、執(zhí)行與監(jiān)督三分立的原則。在全面預(yù)算管理下，企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略、長期經(jīng)營計劃來選擇是以規(guī)模導(dǎo)向還是收益導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，通過價值鏈分析，針對不同戰(zhàn)略，使用標(biāo)桿法、持續(xù)改善法等方法確定預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)狀況（如本量利分析）結(jié)合內(nèi)部標(biāo)桿進行確定分解；或是根據(jù)資源擁有狀況，以外部、市場標(biāo)桿進行確定分解。在企業(yè)內(nèi)部劃分投資中心、成本中心、利潤中心等責(zé)任中心，形成一種責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，并將分解后的目標(biāo)層層落實到各責(zé)任中心，使得股東、董事會、企業(yè)的長遠利益相一致。減小代理人的逆向選擇風(fēng)險。
　　
　　六、公司治理與全面預(yù)算管理體系中的預(yù)算控制
　　
　　預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部控制的主要控制手段，為實施公司內(nèi)部的目標(biāo)控制、程序控制和制度控制提供了全方位管理的平臺。作為一種控制制度，預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的就是為了加強控制。而預(yù)算無論作為目標(biāo)控制還是程序控制，均是以規(guī)范、嚴(yán)格的制度方式實現(xiàn)的。
　　預(yù)算控制制度包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算結(jié)果考評控制制度，由此來實現(xiàn)預(yù)算的事前、事中、事后的系統(tǒng)控制功能。首先，預(yù)算控制通過對預(yù)算編制的制度控制，明確了不同責(zé)任主體在預(yù)算編制過程中的責(zé)任，明確了這種責(zé)任的目標(biāo)形成、表現(xiàn)形式以及審校程序和方法等等，從而使預(yù)算目標(biāo)得以落實和細化，為目標(biāo)控制提供了良好的前提。其次，預(yù)算控制是通過一系列相應(yīng)制度來強調(diào)和實現(xiàn)執(zhí)行過程中的控制。重點包括：（1）授權(quán)制度，通過授權(quán)，使各責(zé)任單位的權(quán)力得以明確體現(xiàn)，這既是一種分權(quán)，又是以不失去控制為最低限度的。授權(quán)制度是權(quán)利控制者采用合理的方式，在為實現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下，明確各單位間的責(zé)任，在此范圍內(nèi)，各預(yù)算單位既有權(quán)利，又有義務(wù)做好自己該做之事。這種激勵與約束并存的制度控制極大地降低了控制成本。（2）重點預(yù)算控制。預(yù)算執(zhí)行過程的控制制度中，強調(diào)對核心業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流量的控制。（3）信息反饋、報告制度，在預(yù)算執(zhí)行過程中及時有效的反饋預(yù)算執(zhí)行情況信息，及時對不當(dāng)行為進行控制。最后，預(yù)算通過科學(xué)的考評制度來實現(xiàn)其結(jié)果控制，并起到進一步強化預(yù)算管理的激勵和約束機制的作用。
　　
　　預(yù)算控制是通過一系列的制度約束來規(guī)范企業(yè)和人的行為，從而提高企業(yè)的“法治”能力。形成公司治理所必需的監(jiān)督機制。
　　
　　七、公司治理與全面預(yù)算管理體系中預(yù)算考評與激勵
　　
　　公司治理結(jié)構(gòu)和激勵機制密切相關(guān)，良好的激勵機制可以完善公司治理。全面預(yù)算管理為公司治理提供真實可靠的依據(jù)，作為激勵的基礎(chǔ)預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿，預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，預(yù)算管理委員會也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。基于預(yù)算的考核和激勵應(yīng)注意以下問題：
　　
　?。ㄒ唬┳⒁膺m當(dāng)預(yù)算考評的層次及內(nèi)容
　　在預(yù)算考評過程中，各個層次的責(zé)任中心應(yīng)向上一級的責(zé)任中心報送責(zé)任報告。首先，最低層次的責(zé)任中心在對其工作成果進行自我分析評價的基礎(chǔ)上形成責(zé)任報告，報送直屬的上級責(zé)任中心；然后，由上級責(zé)任中心根據(jù)所屬各責(zé)任中心的責(zé)任報告，對各責(zé)任中心的工作成果進行分析、檢查，明確其成績，并指出其不足；該上級責(zé)任中心也要編制本責(zé)任中心的責(zé)任報告，對本身的工作成果進行自我分析評價，并向更上一級責(zé)任中心報送。通過這樣層層匯總、分析與評價，直至企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層，全面反映企業(yè)各層次責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算的考評是預(yù)算事中控制和事后控制的主要手段，它是一種動態(tài)的考評過程。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各級管理者對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的隨時考評確認(rèn)及考評信息的反饋，有利于最高管理者對整個預(yù)算執(zhí)行進行適時控制、整體控制，也有利于最高管理者對企業(yè)的整體效益進行評價。
　　在預(yù)算考評的內(nèi)容方面，不同的責(zé)任中心應(yīng)有不同的側(cè)重點。比如，成本中心以評價責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為主；利潤中心以評價責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為主；投資中心則以評價資本所創(chuàng)的效益為主。為了全面反映各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，除了評價主要責(zé)任預(yù)算之外，也應(yīng)分析、評價其他一些相關(guān)責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行。
　　
　　（二）預(yù)算考評的激勵措施的運用
　　在預(yù)算考評過程中，預(yù)算是考核的標(biāo)準(zhǔn)，獎懲制度是評價的依據(jù)。以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，通過實際與預(yù)算的比較和差異分析，確認(rèn)其責(zé)任歸屬，并根據(jù)獎懲制度的規(guī)定，使考評結(jié)果與責(zé)任人的利益掛鉤，達到人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)連收入，以此激發(fā)、引導(dǎo)執(zhí)行者今后完成預(yù)算的積極性，對于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)利潤具有積極的激勵和推動作用。激勵是多層次的，一般而言，報酬是業(yè)績函數(shù)，企業(yè)應(yīng)將報酬作為激勵措施的首選，此外，諸如表揚、批評、提升、降職等激勵與約束機制也是行之有效的。綜合運用這些措施會收到更好的效果。
　　對于完成責(zé)任預(yù)算的責(zé)任中心應(yīng)給予獎勵，完不成的則應(yīng)予以處罰。獎懲的辦法可視具體情況而定，如可以采用百分制綜合獎懲的辦法，即將責(zé)任中心的各責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果換算成分值（其中主要責(zé)任預(yù)算的分值應(yīng)相對高一些），并制定加減分的計算辦法，然后綜合計算責(zé)任中心的總得分，再根據(jù)獎金與分值確定責(zé)任中心的獎金總額。也可采用直接獎懲的辦法，即規(guī)定各項責(zé)任預(yù)算應(yīng)得的獎金額，并制定超額完成或未完成責(zé)任預(yù)算加獎或扣獎的計算辦法，然后根據(jù)責(zé)任中心的各項責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分別計算應(yīng)得或應(yīng)扣獎金數(shù)額，并匯總確定責(zé)任中心的獎金總額?？茖W(xué)的預(yù)算考核體系的建立，可提供一種公司治理的激勵機制。
　　綜上所述，推行全面預(yù)算管理，有利于公司治理的完善，全面預(yù)算管理與公司治理相互作用，必將促進企業(yè)的發(fā)展。
　　
　　參考文獻：
　　1、托馬斯·