摘要：多元化在六十一七十年代被美國、日本和歐洲的一些大企業(yè)所采用，其影響逐步擴(kuò)大到世界各地，并在實踐中出現(xiàn)許多成功案例。我國企業(yè)多元化發(fā)展中存在不少問題，如違背多元化的生命周期理論，違背多元化的成長階段理論，違背基于核心能力的多元化發(fā)展理論，違背多元化的行業(yè)選擇理論等。這些錯誤的多元化經(jīng)營造成諸如分散企業(yè)資源，加大經(jīng)營管理難度及增加運營費用，容易將企業(yè)拖入債務(wù)陷阱，易導(dǎo)致資金利潤率下降，保持品牌信譽(yù)的難度加大等弊端。因此，應(yīng)正確發(fā)展企業(yè)的多元化。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)；多元化；發(fā)展
　　
　　企業(yè)的成長是企業(yè)追求生存與發(fā)展的永恒主題。企業(yè)如何成長，如何在成長中增強(qiáng)競爭力，如何減少失敗的可能性，歷來是重大的戰(zhàn)略問題。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，任何一個企業(yè)要想生存與發(fā)展，就必須不斷地適應(yīng)市場變化，選擇恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展途經(jīng)。一般來說，企業(yè)選擇的發(fā)展途徑有兩種：一是專業(yè)化發(fā)展，一是多元化發(fā)展。前者是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)來謀求企業(yè)的不斷發(fā)展，這種發(fā)展通常被認(rèn)為可以擁有規(guī)模效益及技術(shù)優(yōu)勢，但很難適應(yīng)市場需求的快速變化和多樣性特點。而后者則被認(rèn)為是克服專業(yè)化發(fā)展問題的最佳手段，它是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展途徑，是企業(yè)發(fā)展到一定階段為尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為。
　　管理大師杜拉克認(rèn)為，多元化是一種戰(zhàn)略，沒有好壞之分，正確的多元化，使企業(yè)的業(yè)績與高度集中、單一技術(shù)或單一市場的企業(yè)績效媲美，錯誤的多元化，使企業(yè)在錯誤的行業(yè)中高度集中后果不堪設(shè)想。兩者的根本區(qū)別是，成功實施多元化的企業(yè)各項業(yè)務(wù)間有一個共同的結(jié)合點：即建立在企業(yè)核心競爭力之上。因此，企業(yè)多元化的前提就是要在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中培育自己的核心競爭力，以此來拓展自己的經(jīng)營領(lǐng)域。
　　二十世紀(jì)八十年代以后，我國企業(yè)開始了多元化發(fā)展的實踐，九十年代初也有一波多元化的浪潮，近年多元化又為眾多企業(yè)所追捧，關(guān)于企業(yè)的多元化、轉(zhuǎn)行等新聞層出不窮。
　　
　　我國多元化發(fā)展中的問題
　　
　　從世界上許多著名跨國公司的發(fā)展史看，其成長一般都遵循由單一業(yè)務(wù)到多元化的成長規(guī)律。多元化經(jīng)營是產(chǎn)業(yè)走向成熟的必然選擇，是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。但是，不恰當(dāng)?shù)亩嘣矔?yán)重地危害企業(yè)的成長，甚至?xí)⑵髽I(yè)拖入崩潰。
　　按照西方的劃分標(biāo)準(zhǔn)，一般當(dāng)企業(yè)最主要的產(chǎn)品類的銷售額占總銷售額的比重小于70％時，這種企業(yè)叫多元化企業(yè)。近年我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，究其原因，我認(rèn)為這是企業(yè)在進(jìn)行多元化時，違背了多元化戰(zhàn)略的一些基本理論。具體來說，主要表現(xiàn)為以下四個方面：
　　1、違背多元化的生命周期理論
　　企業(yè)的生命周期分為四個階段：萌芽期、成長期、成熟期、衰退期，但并不是每個階段都適合多元化的發(fā)展，那么企業(yè)何時進(jìn)行多元化為妥呢?依據(jù)企業(yè)多元化的生命周期理論，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一般在企業(yè)成熟期采用。
　　然而，我國部分企業(yè)沒有遵循企業(yè)多元化的生命周期理論，自持實力雄厚，盲目決策，過早進(jìn)行多元化經(jīng)營，結(jié)果造成了嚴(yán)重的后果。如春蘭集團(tuán)大舉進(jìn)入摩托車、電冰箱、計算機(jī)等行業(yè)，造成資源、人力的分散，使其在本行業(yè)失去優(yōu)勢，其消極影響隨之顯現(xiàn)。不到一年時間，春蘭空調(diào)的市場份額由原來的30％降到1997年的7％，在國內(nèi)市場的地位由原來的“龍頭老大”跌至第六位，由此引發(fā)新一輪的“空調(diào)大戰(zhàn)”，集團(tuán)遭受重創(chuàng)。面對擁有13億人口的超級市場，企業(yè)如不冷靜思索，慎重決策，擺正自己的位置，其后果可想而知。
　　2、違背多元化的成長階段理論
　　任何事物的成長都是有一定發(fā)展過程的，就像樹木的生長，需要從一粒種子開始，然后慢慢長成樹苗，發(fā)育成幼樹，最后長成一棵大樹，如果逾越其中任何一個階段，都不利于樹木的成長。多元化的發(fā)展也是如此。根據(jù)國外經(jīng)驗，跨行業(yè)兼并經(jīng)營要特別慎重，推進(jìn)多元化必須符合發(fā)展速度，在資源有限的情況下，再好的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也會被過快的推進(jìn)速度所葬送。因此，企業(yè)在推行多元化發(fā)展時，必須遵循多元化的成長階段理論，即多元化的發(fā)展一般要經(jīng)歷三個階段：高度相關(guān)多元化，中度相關(guān)多元化，不相關(guān)多元化。實踐證明，過快多元化已經(jīng)把許多企業(yè)集團(tuán)拖下水。春都集團(tuán)就是最好的例子。當(dāng)然，并不是所有企業(yè)的多元化都必須采用這樣的發(fā)展模式，畢竟每個企業(yè)都有自身的實際情況。眾多國際、國內(nèi)企業(yè)的成功和失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)告訴我們：我國企業(yè)的多元化要想成功，就應(yīng)根據(jù)自身所具有的資源和戰(zhàn)略能力，遵循多元化的成長過程，一步一步地向前推進(jìn)。
　　3、違背基于核心能力的多元化發(fā)展理論
　　核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，同時也是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。一個企業(yè)只有具備了堅實的核心能力，才能帶動主業(yè)和其他行業(yè)的良好發(fā)展；反之，將會帶來惡性循環(huán)，造成多元化的全線崩潰，就好像一幢地基不牢的大樓隨時會有坍塌的危險。仔細(xì)分析巨人、飛龍、三株這些民營企業(yè)走多元化之路沒有成功的原因，皆在于其主業(yè)未穩(wěn)、內(nèi)部分權(quán)體制未規(guī)范、集團(tuán)財務(wù)體系不健全，又進(jìn)入與主業(yè)聯(lián)系不大的其他行業(yè)，造成嚴(yán)重資金危機(jī)?？偨Y(jié)一點，他們所共同存在的問題是忽略了企業(yè)核心能力的培育和發(fā)展，違背了基于核心能力的多元化發(fā)展理論。因此企業(yè)進(jìn)行多元化，必須以核心能力為根本。
　　4、違背多元化的行業(yè)選擇理論
　　二十世紀(jì)八十年代初期我國不少企業(yè)熱衷于四面出擊的多元化經(jīng)營模式，注重眼前利益，急于擴(kuò)張，側(cè)重于“短、平、快”的項目，結(jié)果使企業(yè)陷入嚴(yán)重的經(jīng)營困境。這些企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的一個重要原因是不清楚多元化的行業(yè)選擇條件，沒有合理的行業(yè)選擇目的?？偟膩碚f，就是違背了多元化的行業(yè)選擇理論。該理論包括兩個方面：一是多元化的行業(yè)選擇條件，二是多元化的行業(yè)選擇目的，相關(guān)行業(yè)多元化是想借助于支柱企業(yè)而帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)，從而減少進(jìn)入的壁壘；而不相關(guān)行業(yè)多元化是通過多元化降低風(fēng)險或?qū)で蟾玫陌l(fā)展機(jī)會。然而在實行多元化經(jīng)營的過程中，一些企業(yè)或多或少地表現(xiàn)出盲目性。九十年代初，“太陽神”呈現(xiàn)出迅猛的發(fā)展勢頭。在企業(yè)急劇膨脹之后，企業(yè)決策層對保健品市場的前景產(chǎn)生了懷疑，于是決定尋找“多角支撐點”。為此，集團(tuán)內(nèi)組建了10個項目公司，涉足的領(lǐng)域包括汽車、化妝品、石油、邊貿(mào)等，可謂“什么賺錢就干什么”，結(jié)果就像熊瞎子掰玉米，掰一個丟一個，一下子送掉了太陽神3.4億的資金，公司元氣大傷，錯失發(fā)展良機(jī)。這種盲目的、放任的開拓已經(jīng)很難稱之為戰(zhàn)略行動了，孰不知戰(zhàn)線鋪得越長，風(fēng)險就越大。行業(yè)選擇的正確與否關(guān)系到企業(yè)多元化經(jīng)營的成敗。
　　
　　做好主業(yè)是多元化經(jīng)營的前提
　　
　　1、實施多元化的首要條件是要有剩余資源
　　這是開展多元化的必要條件。企業(yè)擁有什么樣的資源、多大量資源才能開展多元化?這個問題必須結(jié)合擬進(jìn)入的產(chǎn)品——市場領(lǐng)域來回答，不同的產(chǎn)品——市場領(lǐng)域?qū)Y源的要求是不同的。但對于多元化經(jīng)營來講“剩余資源”有一個最低的“儲備量”，這是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。但開展多元化經(jīng)營時其擁有的剩余資源不應(yīng)只是達(dá)到這個“最低的儲備量”，而是應(yīng)當(dāng)超過這個儲備量。而企業(yè)的這些剩余資源必須在原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行積蓄和儲備。
　　2、現(xiàn)有業(yè)務(wù)是企業(yè)利潤的主要來源和生存基礎(chǔ)
　　在企業(yè)多元化的進(jìn)程中、無論什么樣的多元化形式，穩(wěn)定而有優(yōu)勢的主業(yè)是企業(yè)利潤的主要來源和生存基礎(chǔ)。如果主營業(yè)務(wù)不佳，企業(yè)在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)鄰域時，由于對新領(lǐng)域缺乏較全面的認(rèn)識和了解，甚至缺少新市場所需要的技術(shù)、人才等，進(jìn)入風(fēng)險很高，要承擔(dān)比自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更高的風(fēng)險。此外，新的業(yè)務(wù)不可能短期內(nèi)獲得較高的回報，因此，在多元化之初特別需要有穩(wěn)定可靠的資金實力支持。
　　
　　在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，打造企業(yè)的核心競爭力
　　
　　企業(yè)做好主業(yè)的過程，也是培育自己核心競爭力的過程。在這個過程中企業(yè)一方面提高自己的市場占有率和形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面可以逐步在技術(shù)、管理、銷售、服務(wù)、品牌等方面形成自己的特色，打造自己具有戰(zhàn)略意義的能力。這是開展多元化的重要條件。
　　1、培育企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力是關(guān)鍵
　　由于競爭的空前加劇，技術(shù)創(chuàng)新目前已成為主宰企業(yè)沉浮的主要因素，競爭就是創(chuàng)新力的競爭。因此，要形成企業(yè)的核心競爭力就必須提高和加強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，擁有一定的核心技術(shù)。沒有核心技術(shù)，必須花費高昂的代價才能完成產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造。因此企業(yè)一方面是增強(qiáng)企業(yè)研發(fā)資源的獲取與利用能力、開發(fā)能力，另一方面是增強(qiáng)研發(fā)成果的轉(zhuǎn)換能力。但技術(shù)創(chuàng)新必須建立在市場需要的基礎(chǔ)上。只有以市場為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，才能給企業(yè)帶來新的活力，提高企業(yè)的競爭力。
　　2、學(xué)習(xí)力是創(chuàng)新能力的源泉
　　學(xué)習(xí)是智慧和創(chuàng)新的源泉，只有不斷學(xué)習(xí)，企業(yè)才有源源不斷的創(chuàng)造力。二十一世紀(jì)是科技發(fā)展更加迅速、全面進(jìn)入信息時代和知識經(jīng)濟(jì)時代，個人和團(tuán)體為能趕上時代的發(fā)展就必須不斷學(xué)習(xí)。在這個時代，誰的學(xué)習(xí)能力高、學(xué)習(xí)速度快，創(chuàng)新能力就強(qiáng)。誰就能在競爭中處于有利地位。
　　3、創(chuàng)新機(jī)制的構(gòu)建是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的保障
　　創(chuàng)新是時代的主旋律，圍繞技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建一個有利創(chuàng)新的機(jī)制和環(huán)境。企業(yè)的一切工作比如管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新等主要是圍繞支持工藝創(chuàng)新和市場創(chuàng)新來展開，最終達(dá)到滿足客戶需求和提高客戶滿意度。實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，就必須構(gòu)建合理有效的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，
　　4、企業(yè)文化是核心
　　企業(yè)文化是當(dāng)代企業(yè)的靈魂，是一種思想、理念，直接影響和規(guī)范著人們的行為，優(yōu)秀的企業(yè)文化，從某種意義上說就是企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以激發(fā)人的潛力，調(diào)動人的積極性和工作熱情。在科學(xué)技術(shù)迅速擴(kuò)散的今天，企業(yè)文化還具有很強(qiáng)的不可模仿性，尤其是核心層次。此外在產(chǎn)品的物質(zhì)形態(tài)越來越趨同的今天，產(chǎn)品只有給消費者提供文化的想象，產(chǎn)生激情、樂趣，才能有別于同類產(chǎn)品，贏得消費者的青睞和對產(chǎn)品的忠誠度。
　　
　　根據(jù)自身情況，選擇理想的經(jīng)營領(lǐng)域
　　
　　企業(yè)戰(zhàn)略的制定就是在企業(yè)資源、能力和市場之間選擇最佳的結(jié)合點，使企業(yè)的經(jīng)營活動和環(huán)境匹配，將外部環(huán)境中的機(jī)會和企業(yè)的資源優(yōu)勢很好的結(jié)合起來，尋找有吸引力的行業(yè)、或根據(jù)產(chǎn)業(yè)演變分析，重新進(jìn)行產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，在獲得理想收益的同時，還可以增強(qiáng)自身的競爭力。
　　1、科學(xué)合理的相關(guān)多元化，可以充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的資源優(yōu)勢
　　企業(yè)在多元化經(jīng)營之初，要首先分析企業(yè)的資源優(yōu)勢。企業(yè)資源優(yōu)勢可以從幾個方面分析：有形資源(機(jī)器、廠房)，無形資源(專有技術(shù)、品牌、秘方等)和人力資源。然后尋找可以有效利用現(xiàn)有資源的領(lǐng)域。一般來講，相關(guān)多元化可以較好的利用和發(fā)揮現(xiàn)有資源的優(yōu)勢。相關(guān)多元化就是擬將進(jìn)入的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位和現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單位之間可以共享某些資源，所以，根據(jù)業(yè)務(wù)單位之間享有共同資源類型的不同，可以把相關(guān)多元化分為：(1)技術(shù)相關(guān)多元化，這種戰(zhàn)略可以利用企業(yè)原有產(chǎn)品和新產(chǎn)品之間在研究開發(fā)、原材料、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備和工藝方面的技術(shù)關(guān)聯(lián)性，維持技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)；(2)市場相關(guān)多元化。這種戰(zhàn)略利用了原有產(chǎn)品和新產(chǎn)品之間在銷售渠道、銷售對象、促銷方法和企業(yè)形象及知名度等方面的關(guān)聯(lián)性；(3)技術(shù)一市場相關(guān)多元化。這些多元化形式可以有效的發(fā)揮原有企業(yè)的資源優(yōu)勢，使企業(yè)現(xiàn)有資源得到更有效的利用。海爾在堅持了七年的專業(yè)化生產(chǎn)之后，才開始了相關(guān)多元化，這是海爾多元化成功的重要原因。
　　2、充分利用環(huán)境提供的機(jī)會進(jìn)入理想的行業(yè)
　　進(jìn)入一個理想的行業(yè)是經(jīng)營成功的基礎(chǔ)，影響經(jīng)營狀況的因素很多，除企業(yè)的自身因素外，主要是由行業(yè)本身的一些特點決定的。(1)行業(yè)吸引力，即了解將進(jìn)入的行業(yè)的銷售利潤或該行業(yè)的銷售增長率。如果一個行業(yè)的利潤處于該國該地區(qū)行業(yè)平均利潤水平之上，就可以認(rèn)為是有吸引力的。反之就缺乏吸引力。當(dāng)然，一個行業(yè)是否具備吸引力是相對的，而不是絕對的，行業(yè)觀察者的角度不同，結(jié)論也不同。(2)行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭強(qiáng)度直接影響經(jīng)營者的獲利程度的高低。(3)行業(yè)的生命周期。企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇那些市場處于成長期、能為企業(yè)提供長期利潤的行業(yè)。
　　
　　新的業(yè)務(wù)必須有利于提升和培育核心競爭力
　　
　　首先，選擇的多元化領(lǐng)域，必須能利于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的更好發(fā)展，從而提升現(xiàn)有的核心競爭力。如雙匯的多元化就是在一個相互支持的產(chǎn)業(yè)鏈上開齋，彼此共同促進(jìn)協(xié)同發(fā)展。
　　其次，通過新的業(yè)務(wù)獲取新的核心競爭力，從而以更快的速度、更低的成本進(jìn)入下個市場。企業(yè)的多元化經(jīng)營是企業(yè)維持與發(fā)展核心競爭力、保持競爭優(yōu)勢的重要手段。核心競爭力的延展性，使其為企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域提供了基礎(chǔ)，與此同時，如果企業(yè)僅限于某一專業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)領(lǐng)域，只能在單一產(chǎn)品市場上取得優(yōu)勢，但由于產(chǎn)品市場生命周期及經(jīng)濟(jì)波動等因素，其優(yōu)勢不能持久發(fā)揮，因此要圍繞核心競爭力適當(dāng)進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)的拓展，是維持現(xiàn)有競爭力、培育新的競爭優(yōu)勢的重要手段。
　　此外，核心競爭力是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，具有很強(qiáng)的輻射性，可以為更多的領(lǐng)域或行業(yè)服務(wù)，僅限于一個領(lǐng)域就浪費了資源，因此，適當(dāng)多元化才能發(fā)揮核心競爭力的最大效益，實現(xiàn)利潤最大化，通過多元化發(fā)展，進(jìn)一步鞏固和支持原有的核心競爭力，培育企業(yè)新的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)