經(jīng)濟型連鎖酒店的管理，核心就在于對“住宿”和“標準化”的關(guān)注。
　　
　　
　　經(jīng)濟型酒店，也被人們稱為有限服務(wù)酒店，最早于上世紀70年代出現(xiàn)和成型于美國速八（SUPER8）模式。經(jīng)濟型酒店只專注于酒店消費的核心──住宿和早餐，因此也有人將經(jīng)濟型酒店稱為“B&B”，即“床鋪（Bed）+早餐（Breakfast）”。在美國，經(jīng)濟型酒店占到整個市場70%的份額。經(jīng)濟型酒店之所以“經(jīng)濟”就在于取消或者壓縮了餐飲、娛樂和商務(wù)等方面的投資與服務(wù)，而關(guān)注于圍繞酒店的核心需求──住宿和早餐，設(shè)施和服務(wù)項目的減少，使得經(jīng)濟型酒店的價格降低成為可能。
　　作為國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的領(lǐng)軍品牌，“如家”酒店連鎖的成功依賴于其在管理核心要素上卓有成效的努力。
　　
　　核心競爭力
　　
　　國內(nèi)經(jīng)濟的連續(xù)增長和人們旅游需求的逐漸旺盛，一方面各種各樣的商務(wù)活動催生出了一個商旅人士的住宿市場。另一方面，“假日經(jīng)濟”和人們休閑方式的改變還帶來了龐大的旅游市場。正是在這樣的市場環(huán)境和潛在市場之下，“如家”誕生了。
　　如家酒店連鎖于2002年6月由中國資產(chǎn)最大的酒店集團――首都旅游國際酒店集團、 中國最大的酒店分銷商――攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建。公司借鑒在歐美完善成熟的經(jīng)濟型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品，倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念。
　　在談到經(jīng)濟型酒店的競爭力時，如家酒店連鎖CEO孫堅一語道破：“一張舒服的床，熱水，干凈整潔的房間，溫馨的環(huán)境，交通相對便利?！?
　　
　　卓越服務(wù)
　　
　　根據(jù)“如家”客戶數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計顯示，入住“如家”的客戶80%屬于商務(wù)人群。在這一群體中，20-40歲之間的人占到80%。這類消費群體，多半屬于商務(wù)旅行，對于豪華和享受不會過分追求，但卻要求安全、衛(wèi)生和舒適。
　　
　　如家經(jīng)濟型酒店的商業(yè)模式，一方面要求酒店在固定資產(chǎn)和設(shè)施投資上“勤儉節(jié)約”，另一方面在服務(wù)項目上也要遵循“刪繁就簡”的原則?？头繂T工比例為1:0.3-1:0.35，即每100間客房所需員工數(shù)僅為30-35人。在對于客人所需住宿用品成本的控制上，也控制在2.6元/間夜。
　　如家經(jīng)濟型酒店的立足治本，即對于住宿這一核心的關(guān)注與專注，說明設(shè)施投資和服務(wù)項目上的“經(jīng)濟性”，并不能說明“如家””所提供的服務(wù)上會“打折扣”。
　　如家酒店的客房雖然面積小、設(shè)施簡單，但卻在有限的空間中開發(fā)出了讓客戶感覺潔凈溫馨的商旅體驗?！叭缂摇本o緊圍繞商旅客戶或者自助游客戶的需求，專注于“床鋪”這一經(jīng)濟型酒店的核心需求，開發(fā)出一系列“如家”一樣的服務(wù)設(shè)計組合。通過在客房布置席夢思床、現(xiàn)代化家具、24小時熱水淋浴、空調(diào)、電視、電話、互聯(lián)網(wǎng)接入、免費書籍和個性化床上用品等等，為客戶營造出一個“溫馨如家”的住宿環(huán)境。
　　
　　“連鎖”效應(yīng)
　　
　　經(jīng)濟型酒店的“低價格”，使得企業(yè)要向獲得足夠的生存和發(fā)展空間，必須走集團化、連鎖化的道路，從而實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。
　　“如家”連鎖酒店現(xiàn)任CEO孫堅，先期在易初蓮花和百安居都積累了豐富的連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)的從業(yè)經(jīng)驗，也為“如家”發(fā)揮品牌的連鎖效應(yīng)奠定了理念上的保證和支持。他認為，“如家”的清晰市場定位，標準化的服務(wù)流程和日常運營管理和監(jiān)測系統(tǒng)，可以打造出連鎖業(yè)態(tài)的模版，然后啟用強大的資金支持，就可以復(fù)制出理想的連鎖品牌效應(yīng)。
　　自成立以來，“如家”除了自建“直營酒店”之外，還通過特許經(jīng)營的方式來擴充如家經(jīng)濟型酒店的規(guī)模和數(shù)量。對于特許經(jīng)營加盟商，“如家”提供包括品牌支持、銷售支持、工程和維護、特許服務(wù)、利潤維護、標準手冊、培訓(xùn)、酒店管理和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持等內(nèi)容的“特許經(jīng)營九大服務(wù)支持”，以保證服務(wù)的標準性和復(fù)制性，同時還對“如家”的品牌起到了快速擴張的“連鎖”效應(yīng)。到2006年底，“如家”品牌旗下共有134家酒店營業(yè)，覆蓋53個城市。
　　在“如家”的經(jīng)濟型連鎖模式之下，旗下每家酒店的平均客房數(shù)量為120間，2006年度“如家”每酒店客房的平均營業(yè)收入為169元。集團化和標準化背景下的“連鎖”復(fù)制模式，“如家”的經(jīng)濟型品牌之旅帶來了規(guī)模化的“連鎖”品牌效應(yīng)。
　　
　　特色管理
　　
　　為了實現(xiàn)“經(jīng)濟型”的品牌連鎖夢想，“如家”一直以來致力于企業(yè)“系統(tǒng)”的反應(yīng)和應(yīng)變能力，“如家”的管理層從連鎖系統(tǒng)管理和人力資源管理兩方面來入手。
　　在連鎖系統(tǒng)管理上，“如家”在2005年投資500萬元開發(fā)了中央管理系統(tǒng)，使得總部能夠在第一時間了解全國分店的運營情況。另外，以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心為基礎(chǔ)，開發(fā)出了中央客源系統(tǒng)，來進一步加強酒店獲取訂單的能力，這一預(yù)訂中心也已經(jīng)發(fā)展成為僅次于攜程和e龍之類的國內(nèi)客房預(yù)定渠道。
　　而且目前“如家”在各個分店推行KPI（關(guān)鍵業(yè)績考評）管理，通過銷售、成本、客源和客源結(jié)構(gòu)來對分店業(yè)績進行考核，并且將店長每天的工作也“標準化”，例如必須要找兩位顧客填寫意見調(diào)查表，查兩間客房等等，關(guān)于店長日自查表和周自查表就長達13頁，客房質(zhì)量核查細目也達到了57項。
　　“如家”CEO孫堅解釋道：“連鎖企業(yè)做大的特點就是可復(fù)制?？蓮?fù)制必須首先標準化、簡單化和可視化”。為保證連鎖模式的成功率，從2004年以來“如家”逐漸制定和完善出了16本標準手冊（其中餐廳服務(wù)手冊有105頁，管理手冊有132頁，例如關(guān)于客房服務(wù)人員的操作規(guī)范上就有，白天整理客房不開燈，而且需要關(guān)緊水龍頭等要求），并定期進行考試，另外為了保證該標準能夠適應(yīng)經(jīng)濟型酒店需求的新變化，每6個月還會針對標準的改進進行討論。
　　在人力資源開發(fā)和管理上，“如家”更加重中吸引和開發(fā)符合企業(yè)自身要求的人才系統(tǒng)。這一人才系統(tǒng)，將總部、分店店長、資深店長、店助、城市/區(qū)域總經(jīng)理等等各個層面的員工納入了公司的培訓(xùn)、開發(fā)和考核機制。例如，“如家”管理學(xué)院，作為酒店管理人才的培訓(xùn)基地，為培養(yǎng)企業(yè)培養(yǎng)符合“如家”企業(yè)文化的管理人員；為各層次員工設(shè)計和規(guī)劃各自的職業(yè)路徑等。
　　
　　（編輯/蔡文清）