戰(zhàn)火淬煉出的營銷華彩，催生了目前世界上最有價值的品牌。
　　
　　
　　戰(zhàn)爭是人類自相殘殺的噩夢，但如果善于運用，同時也能成為品牌公關的圣地。從本質上來講，公關也是一場戰(zhàn)爭，只不過戰(zhàn)爭發(fā)生在山地曠野等有形的戰(zhàn)場上，其目的是占領土地，打敗對手，而公關則決勝于人的大腦內六英寸長的灰色地帶，其目的是占領心智，贏得勝利。
　　享譽世界的品牌可口可樂就是戰(zhàn)地公關的頂尖高手，在第二次世界大戰(zhàn)的全球戰(zhàn)場上，演繹出一場驚心動魄的戰(zhàn)地公關，不僅有效地推銷了產(chǎn)品，還贏得了愛國的形象。
　　
　　從休閑飲料到戰(zhàn)場必需品
　　
　　1941年12月7日，日軍突襲美國海軍基地珍珠港，美國被直接卷入了世界大戰(zhàn)的漩渦。緊張的戰(zhàn)事使可口可樂的經(jīng)營陷入困境。國內銷售情況不佳，國外的銷路更是一籌莫展?？煽诳蓸返牡诙味麻L羅伯特·伍德魯夫焦慮萬分。
　　正在"內外交困"的時候，伍德魯夫的老同學班塞從戰(zhàn)區(qū)給他打來電話。伍德魯夫說，“難得你還想著我?。?班塞卻玩笑道：“我不是想你，我是天天在想你的可口可樂。"
　　班塞的一句話使伍德魯夫頓時豁然開朗：如果前線的將士都能喝到可口可樂，那么當?shù)氐娜俗匀灰部梢院鹊竭@種飲料，這樣銷路還用發(fā)愁嗎？
　　
　　次日，伍德魯夫發(fā)表特別聲明：“不管我國的軍隊在什么地方，也不管本公司要花多少成本，我們一定讓每個軍人只花5分錢就能買到一瓶可口可樂?！?br/>　　為此，可口可樂公司印刷了取名為《完成最艱苦的戰(zhàn)斗任務與休息的重要性》的小冊子。小冊子強調：由于在戰(zhàn)場上出生入死的戰(zhàn)士們的需要，可口可樂對他們已不僅是休閑飲料，而是生活的必需品了，與槍炮彈藥同等重要。
　　可口可樂公司本想把裝瓶的可口可樂直接出口，但是，盡管他們有特權，卻還是沒有辦法享受軍事船運的優(yōu)先權。伍德魯夫設計出了另一套計劃：仿照美軍使用脫水食物的方式，把可口可樂濃縮液裝瓶輸出，并設法在駐區(qū)設立裝瓶廠。
　　為了方便，美國軍方授予這些可口可樂代表“技術觀察員"的假軍職。把可口可樂工廠的工人與修理飛機坦克的軍人相提并論，的確有些不可思議。但士兵以及軍官們卻都對這些技術觀察員感激有加，因為正是這些人在他們大戰(zhàn)激烈時送來了難忘的家鄉(xiāng)味。
　　可口可樂激發(fā)了美國士兵的士氣，同時也緊緊抓住了每一個士兵的心。難怪伍德魯夫后來感慨地說，可口可樂的真正黃金時代是在戰(zhàn)爭給人們帶來災難的時候。
　　
　　名人公關彰顯品牌魅力
　　
　　可口可樂在二戰(zhàn)中也非常注重"名人效應"。因為可口可樂清楚，一些最佳的傳播機會往往會來自于有影響力的顧客，借助他們進行傳播，可以快速建立品牌的知名度與美譽度。
　　五星上將巴頓把一地窖可口可樂當作必需品，無論他轉戰(zhàn)何處，都要技術觀察員跟著搬遷裝瓶廠。巴頓有次半開玩笑地說："我們應當把可口可樂送上前線，這樣就不必用槍炮去打那些混蛋了。"
　　更富有傳奇色彩的是，伍德魯夫與艾森豪威爾的密友關系也是在可口可樂的基礎上建立起來的。
　　1945年6月19日，艾森豪威爾從戰(zhàn)場凱旋歸來，美國人為他們的英雄舉行了一次豐盛的午宴。在午宴之后，有人問艾森豪威爾將軍是否還要點什么?！敖o我來杯可口可樂好嗎？”艾森豪威爾笑容滿面地脫口道。一飲而盡后，艾森豪威爾嚴肅地說："我還有一個要求。”侍者肅立恭聽，結果傳入耳朵的卻是："我還要一瓶可口可樂。"
　　艾森豪威爾之所以同可口可樂的大老板關系親密，除了二戰(zhàn)期間對可口可樂的愛好外，還另有因素。比如，他認為企業(yè)與政府應同心合作，這足以平撫整個國家戰(zhàn)后的緊張情緒，帶來將近10年的滿足感和顯著的消費量。
　　可口可樂的名人策略至少達到了以下兩個目的：一是借助這些名人的名氣和權威直接提升了產(chǎn)品的形象和銷售，艾森豪威爾、巴頓等不僅是在軍中，而且是在全美國甚至全世界都有影響的人物，通過他們的帶動，使可口可樂的影響遍布全球；二是將消費者對名人的喜愛轉嫁到品牌上，將名人的人格特征溶入到品牌中，促使其品牌的人格化，艾森豪威爾、巴頓等被視為是美國英雄，是美國精神的代表人物，可口可樂與之結緣，極大地提升了其品牌內涵。
　　
　　從戰(zhàn)場走向世界
　　
　　可口可樂的二戰(zhàn)營銷不久便結出碩果，可以說，日軍偷襲珍珠港，是世界大戰(zhàn)的一個重要轉折點，也是可口可樂史上的轉折點，大戰(zhàn)使可口可樂從此行遍天下。在二戰(zhàn)以前，盡管伍德魯夫千方百計想把可口可樂推廣到全世界，但是在很長時間內，卻只將它推廣到加拿大、古巴、德國等有限的國家。
　　1948年，可口可樂公司的技術觀察員開始陸續(xù)從美軍占領區(qū)返回。但是他們建立的工廠卻留了下來，為戰(zhàn)后的新發(fā)展奠定了堅實基礎。
　　那時候，跨國的企業(yè)聯(lián)營還處于萌芽狀態(tài)，國際性的技術轉讓與合作，也僅僅在機械方面開始出現(xiàn)。像飲料這樣的一般消費品，轉讓技術和出賣制造權是沒有先例的。
　　伍德魯夫是一個喜歡用"新招"的人。經(jīng)過一番籌劃，一個新名詞出現(xiàn)了："利用當?shù)氐娜肆?、財力、物力，開拓可口可樂的國外市場"。這就是可口可樂公司的"當?shù)刂髁x"原則，也就是現(xiàn)在的"本地化"策略。
　　伍德魯夫認為："外國人對美國的崇拜不會一成不變，對美國貨也不會永遠迷信。他們的愛國之心會逐漸加強，像飲料這樣的消費品，如不借助當?shù)厝说牧α浚茈y在海外長期立足。"
　　可口可樂作為一支社會力量，影響著不同的時代，而時代也影響著可口可樂。可口可樂往往能抓住稍縱即逝的機會，更多地用行動去影響時代。
　　
　　 （編輯/蔡文清）