摘要：隨著信息技術(shù)的發(fā)展、競爭的加劇和全球化市場的形成，沒有一家企業(yè)可以單槍匹馬地面對全球競爭。因此，由常規(guī)組織過渡到虛擬組織是必然的。本文探討了什么是虛擬組織以及虛擬組織的特征。
　　關(guān)鍵詞：虛擬組織；法人；結(jié)構(gòu)扁平；網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
　　
　　1993年，約翰·拜恩(John A. Byrne)在美國《商業(yè)周刊》發(fā)表了名為《虛擬組織(Virtual Organization)》的封面文章，首次明確指出：為了追求最大的適應(yīng)性，虛擬組織（V0）是多個企業(yè)快速形成的、暫時的公司聯(lián)盟，以把握快速變化的機(jī)遇。
　　如何概括和形成關(guān)于虛擬組織的概念，是一件相當(dāng)困難的事。因為隨著現(xiàn)代管理實踐的迅猛發(fā)展和日益復(fù)雜，管理學(xué)家對虛擬組織的認(rèn)識一方面越來越深刻、越來越豐富，為我們進(jìn)一步認(rèn)識虛擬組織的內(nèi)涵提供了大量寶貴的思想財富；另一方面，管理學(xué)家對虛擬組織的看法因視角有異，又各執(zhí)一端，各說各的。這既反映了人們研究立場、方法、角度的不同，也反映了虛擬組織的不成熟性，這也正是虛擬組織的魅力所在。盡管如此，管理學(xué)界對虛擬組織比較一致的認(rèn)識是：是一種利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、電子商務(wù)等手段，對市場環(huán)境變化做出快速反應(yīng)的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟。
　　隨著信息技術(shù)的發(fā)展、競爭的加劇和全球化市場的形成，沒有一家企業(yè)可以單槍匹馬地面對全球競爭。因此，由常規(guī)組織過渡到虛擬組織是必然的。與常規(guī)組織相比，虛擬組織具有一些顯著特征。
　　
　　1.虛擬組織不具有法人資格
　　
　　虛擬組織不同于跨國公司，跨國公司是由分設(shè)在兩個或兩個以上國家的實體組成的企業(yè)，一般仍以一國為基地，受一國大企業(yè)的控制、管理和指揮?？鐕驹趪饨?jīng)營可采取子公司、參與公司、分公司等多種形式，但母公司通過所有權(quán)或其他手段對這些實體行使決定性的控制，具有法人資格。虛擬組織不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放式的組織結(jié)構(gòu)，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標(biāo)或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨特優(yōu)勢，實現(xiàn)對外部資源的整合利用，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢和機(jī)動性，完成單個企業(yè)難以承擔(dān)的市場功能。虛擬組織中的成員可以遍布在世界各地，彼此不存在產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系，相互之間的合作關(guān)系是動態(tài)的，完全突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法。
　　案例1：軟件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的wintel聯(lián)盟是計算機(jī)業(yè)軟、硬件結(jié)合的最具壟斷性的聯(lián)盟。他們不但決定了現(xiàn)有PC機(jī)的基礎(chǔ)架構(gòu)，使其產(chǎn)品和知識產(chǎn)權(quán)如幽靈般附著于每一臺個人電腦上，更重要的是他們決定了PC機(jī)技術(shù)的未來走向及前進(jìn)的步伐。這兩家公司通過結(jié)成策略聯(lián)盟創(chuàng)造了計算機(jī)業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而獲得了強(qiáng)大的壟斷地位，使該產(chǎn)業(yè)的任何廠商都必須在他們的陰影下生存，遵循他們制定的游戲規(guī)則，他們在一浪高過一浪的計算機(jī)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新大潮中保持其強(qiáng)大競爭優(yōu)勢。[1]
　　
　　2.虛擬組織結(jié)構(gòu)扁平
　　
　　與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相比，虛擬組織消減了中間層次，決策層貼近執(zhí)行層，優(yōu)點在于層級控制少，靈活、民主，易于內(nèi)部溝通、調(diào)動員工的創(chuàng)造性，對外界的反應(yīng)快。缺點在于，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)橫向?qū)嵭新毮芊止ぃv向?qū)嵭懈叨鹊拇怪闭?，因此得以對企業(yè)活動、信息和技術(shù)實施嚴(yán)格控制。而虛擬組織是一種更加松散的系統(tǒng)，合作伙伴之間的協(xié)調(diào)和控制是通過市場機(jī)制和合同來進(jìn)行的，因此，對經(jīng)營活動失去控制的可能性大為增加。管理工作的重點不再是對眾多的任務(wù)以及人們完成任務(wù)的方式實施直接控制，而是企業(yè)間的談判和協(xié)調(diào)工作。
　　
　　3.虛擬組織非核心業(yè)務(wù)外包
　　
　　工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)“小而全”、“大而全”，只要是需要的產(chǎn)品、零配件就盡可能自己集中生產(chǎn)。與此相反，虛擬組織更強(qiáng)調(diào)從外界商業(yè)網(wǎng)中獲取其它必要的生產(chǎn)資源，即公司在資源有限的條件下，把重心放在他們擅長的、關(guān)鍵性的、高附加值的工作上，而其他工作外包給外部完成，從而發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢。其核心思想就是企業(yè)僅控制某些核心環(huán)節(jié)，如專利技術(shù)、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等，而把低增值部分虛擬運作，如虛擬生產(chǎn)（OEM）、網(wǎng)絡(luò)營銷、虛擬行政等，其實質(zhì)就是借用、整合外部資源，“不求擁有，只求利用”。如著名體育運動品廠商耐克（NIKE）只負(fù)責(zé)設(shè)計款式新穎的鞋樣，而將生產(chǎn)合同轉(zhuǎn)包給亞洲頂尖的鞋廠生產(chǎn)，然后使用耐克商標(biāo)包裝。這樣耐克保持了自己的競爭優(yōu)勢、擴(kuò)大了效益。
　　案例3：一家名字為“Telepad”的小型公司最初生產(chǎn)手寫型電腦輸入設(shè)備，后來擴(kuò)展到多媒體輸入系統(tǒng)。這家小公司使用著名設(shè)計公司的設(shè)計，讓 IBM為其生產(chǎn)。它僅僅用28個臨時工、4個長期雇員，在12個月內(nèi)就成功地推出了4種新產(chǎn)品。當(dāng)Telepad說IBM加工他們的產(chǎn)品，并且他們與其他大公司有業(yè)務(wù)聯(lián)系時，他們就在業(yè)務(wù)融資、展示實力、實現(xiàn)承諾的能力上獲得了重要的信譽(yù)。[2]
　　案例4：美斯特·邦威在組織結(jié)構(gòu)方面沒有采用傳統(tǒng)企業(yè)集設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等職能于一身的全功能管理模式，而是把有限的資源都集中在了兩個模塊：高端研發(fā)和終端營銷。高端方面，美斯特·邦威不惜血本的建立起和意大利、法國合作的上海設(shè)計中心，為中國年輕人量身定制最前衛(wèi)、最時尚的服裝款式；終端方面，美斯特·邦威從請明星作代言到立體的市場活動，這十年來，已經(jīng)成功地打造出優(yōu)秀品牌。當(dāng)擁有了這兩個核心資源后，其生產(chǎn)和銷售則統(tǒng)統(tǒng)采用外包和特許的方式運作，通過借助外部的資源進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，自己則可以把注意力充分集中在信息流、科研開發(fā)和品牌建設(shè)上。[3]
　　
　　4.虛擬組織具有較大的適應(yīng)性
　　
　　在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。虛擬組織是一個以機(jī)會為基礎(chǔ)的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，它被用來使各種類型的組織部分或全部結(jié)合起來以抓住機(jī)會。當(dāng)機(jī)會消失后，虛擬組織就解散。所以，虛擬組織可能存在幾個月或者幾十年。這與跨國公司不同，跨國公司講究戰(zhàn)略的全球性和管理的集中性，跨國公司制定戰(zhàn)略時，不再是從某個分公司、某個地區(qū)著眼，而是從整個公司利益出發(fā)，以全世界市場為角逐目標(biāo)，從全球范圍考慮公司的生產(chǎn)、銷售、發(fā)展的政策和策略，以取得最大限度和長遠(yuǎn)的高額利潤?？鐕镜娜驊?zhàn)略，是由母公司制定的。母公司的決策中心對整個公司集團(tuán)各實體擁有高度集中的管理權(quán)。
　　
　　5.虛擬組織以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托
　　
　　虛擬企業(yè)一般由一個核心企業(yè)和幾個成員企業(yè)組成，在推出新產(chǎn)品時能以信息網(wǎng)絡(luò)為依托，選用不同企業(yè)的資源，把具有不同優(yōu)勢的企業(yè)綜合成單一的靠信息技術(shù)聯(lián)系起來的動態(tài)聯(lián)盟，共同對付市場的挑戰(zhàn)，聯(lián)合參與市場競爭。
　　案例5： DELL公司可以在12天內(nèi)實現(xiàn)每個產(chǎn)品的接單、制造與交付等工作，元器件供應(yīng)商的倉庫被限定在距離DELL生產(chǎn)地點15分鐘的路程之內(nèi)，即DELL沒有自己的倉庫，庫存系統(tǒng)的虛擬化。DELL的每個客戶可以在網(wǎng)實現(xiàn)訂單地再現(xiàn)跟蹤和查詢，這種服務(wù)高達(dá)2000次/天。同時DELL和供應(yīng)商保持著密切的適時信息交換，包括生產(chǎn)能力、庫存水平、成本結(jié)構(gòu)、質(zhì)量信息、當(dāng)前預(yù)測、市場價格等。DELL公司的多數(shù)客戶交易通過internet 銷售系統(tǒng)完成?？梢?，DELL通過Internet將相互獨立的客戶，供應(yīng)鏈連接起來，從而形成一個“網(wǎng)絡(luò)化”企業(yè)。
　　
　　6.虛擬組織成本低，效率高
　　
　　虛擬組織改變了人們的工作空間，工作地點可以不在冷冰冰的辦公室，而是家中的書房。一臺電腦、一臺打印機(jī)、一臺傳真機(jī)，一部電話加上高速網(wǎng)絡(luò)連接便構(gòu)成了全部工作裝備?？梢?，虛擬組織使辦公成本、泊車空間、商務(wù)旅行費用以及個人往返時間得以減少。研究證明，虛擬組織的管理模式可減少高達(dá)50%的商旅成本。譬如安永國際會計師事務(wù)所在紐約與芝加哥推行虛擬組織之后，減少了25%的辦公空間；如果在全美推行虛擬組織的話，預(yù)計每年可節(jié)約成本約4千萬美金。[4]
　　虛擬組織改變了人們的工作時間，工作效率大大提高。因其成員分布在世界各地，由于距離增加與時區(qū)跨度大，工作時間可以從8小時延至24小時。如美國的工程師下午6點結(jié)束工作，將所處理數(shù)據(jù)存儲至網(wǎng)絡(luò)共享區(qū)域；而彼時，在日本的工程師剛剛開始一天的工作，他們可以繼續(xù)處理美國同事存在共享區(qū)域中的數(shù)據(jù)。由此，項目完成的時間大大縮減。[5]
　　不可否認(rèn)，作為一種新型的組織管理模式，虛擬組織仍面臨諸多挑戰(zhàn)，如前期投入大；難以建立獨特的組織文化；缺乏面對面的溝通；文化差異大等等。但不能否認(rèn)虛擬組織是順應(yīng)市場發(fā)展的理想管理模式，由常規(guī)組織過渡到虛擬組織階段是必然的。
　　作者單位：山東理工大學(xué)
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]徐向藝，管理學(xué)［M］.濟(jì)南：山東人民出版社，2005. 473.
　　[2]虛擬組織論［EB/OL］.http://www.szsmb.gov.cn/details.asp/.2003-4-1.
　　[3]虛擬經(jīng)營模式的優(yōu)勢與缺陷. ［EB/OL］.http://news.xinhuanet.com/.2005-11-4.
　　[4][5] 楊志平.在虛擬組織辦公. ［EB/OL］.http://cio.hr.com.cn/ .2004-12-16.