如果馬爾喬內(nèi)能超水平發(fā)揮，他的光芒無疑將蓋過因成功拯救日產(chǎn)而名噪一時(shí)的卡洛斯·戈恩
　　塞爾焦·馬爾喬內(nèi)(Sergio Marchionne)兩年半前就任菲亞特集團(tuán)CEO時(shí)，其主營(yíng)的汽車業(yè)務(wù)危如累卵——此前一年大約虧損24億美元，從2001年到2004年虧損額總共達(dá)到120億美元。更危急的是，其現(xiàn)金僅足以讓它苦撐數(shù)月。稍有不慎，菲亞特集團(tuán)這家意大利最大的制造企業(yè)就有可能遭遇覆巢之災(zāi)。
　　現(xiàn)在，刺耳的警報(bào)已經(jīng)解除。
　　2006年頭9個(gè)月，菲亞特集團(tuán)銷售收入增長(zhǎng)19％，股價(jià)同比翻了一番，汽車業(yè)務(wù)己提前恢復(fù)盈利。11月9日，馬爾喬內(nèi)又公布了一項(xiàng)計(jì)劃——到2010年，菲亞特汽車的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率將要達(dá)到6％。目前僅有寶馬，豐田、本田等少數(shù)汽車公司達(dá)到或超過了6％。顯然，這是一個(gè)高遠(yuǎn)的目標(biāo)。謹(jǐn)慎的分析師表示，即使不出意外菲亞特最多也只能達(dá)到4％。當(dāng)然，如果馬爾喬內(nèi)能超水平發(fā)揮，他的光芒無疑將蓋過因成功拯救日產(chǎn)而名噪一時(shí)的卡洛斯·戈恩。
　　
　　“借”財(cái)“生”財(cái)
　　
　　在一些人看來，馬爾喬內(nèi)的成功得益于一筆“飛來橫財(cái)”。
　　2005年2月13日，通用汽車向菲亞特支付20億美元，了斷了兩家公pizpnZdRYESrHYPzk4cEEQ==司長(zhǎng)達(dá)5年的痛苦糾葛。
　　2000年3月，菲亞特與通用達(dá)成一項(xiàng)聯(lián)盟協(xié)議，通用汽車購(gòu)買菲亞特汽車20％股份。該協(xié)議還有一條款規(guī)定：在一定條件下，菲亞特汽車公司可選擇將其余股份賣給通用。通用當(dāng)時(shí)的考慮是通過與菲亞特的戰(zhàn)略結(jié)盟，確保其在意大利市場(chǎng)的利益。然而，誰也沒有料到5年之后，兩家公司的命運(yùn)卻陡然生變。身為全球最大汽車公司的通用內(nèi)憂外困，菲亞特汽車更是苦不堪言。通用擔(dān)心，菲亞特會(huì)執(zhí)行該條款，并強(qiáng)迫通用承擔(dān)其大約8800萬美元的債務(wù)。如果菲亞特爬上通用的后背，自身難保的通用將難以消受。
　　精明的馬爾喬內(nèi)很清楚，在這種情況下，主動(dòng)權(quán)掌握在菲亞特手中。2005年1月，馬爾喬內(nèi)與通用CEO瓦格納會(huì)談。他的目的很清楚——獲得一筆雪中送炭的救命錢。結(jié)果馬爾喬內(nèi)賭贏了。通用汽車別無選擇，它只能兩害面前擇其輕。
　　對(duì)于正在迅速失血的菲亞特汽車公司來說，20億美元的意義不言而喻。它給了菲亞特一個(gè)寶貴的喘息機(jī)會(huì)。馬爾喬內(nèi)也說：“與通用汽車達(dá)成的協(xié)議是菲亞特汽車邁向未來的重要一步?！背酥?，馬爾喬內(nèi)還成功促使菲亞特的債權(quán)銀行以優(yōu)惠條件將其轉(zhuǎn)換為強(qiáng)制性可轉(zhuǎn)債，而同時(shí)又繼續(xù)支持菲亞特的重組。
　　并非每個(gè)人都為馬爾喬內(nèi)拍手叫好。有人就說：“馬爾喬內(nèi)善于玩牌。他從菲亞特集團(tuán)前董事長(zhǎng)保羅·弗雷斯科簽訂的合同及與債權(quán)銀行簽訂的強(qiáng)制性可轉(zhuǎn)換債中撈了一把。”他們不相信馬爾喬內(nèi)有能力挽救岌岌可危的菲亞特汽車公司。馬爾喬內(nèi)卻反駁說，解決這些問題并非閑庭信步。
　　結(jié)束與通用汽車的關(guān)系對(duì)菲亞特來說有著多方面的意義。菲亞特因此得以免受協(xié)議的束縛，從而可自由選擇結(jié)盟伙伴。馬爾喬內(nèi)要求，在尋找新結(jié)盟對(duì)象時(shí)，要找那些有利于菲亞特取長(zhǎng)補(bǔ)短的公司。這個(gè)重任交給了艾爾弗雷多·阿爾塔維拉。據(jù)阿爾塔維拉回憶說，當(dāng)他和一些公司的經(jīng)理談及合作主事時(shí)，他們不斷問他：“你們還能撐6個(gè)月嗎？你們能在3年內(nèi)供應(yīng)備用件嗎?”
　　不過，盡管菲亞特財(cái)務(wù)上處于困境。在某些技術(shù)方面它還是有優(yōu)勢(shì)的，比如其高效的1．3升柴油發(fā)動(dòng)機(jī)。因此，經(jīng)過一番努力，菲亞特汽車終于又找到了新歡。它與福特公司達(dá)成協(xié)議．兩家公司聯(lián)手在菲亞特波蘭廠生產(chǎn)兩種不同的微型小客車Cinquecento和福特Ka。這兩種車使用福特的發(fā)動(dòng)機(jī)，不過是在菲亞特的平臺(tái)上生產(chǎn)。它還與俄羅斯OAOSevemtal鋼鐵公司旗下的汽車公司達(dá)成協(xié)議，通過后者在俄羅斯的經(jīng)銷網(wǎng)銷售菲亞特的汽車。除此之外，與菲亞特結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟的還有土耳其的Tofas汽車公司和法國(guó)標(biāo)致公司。通過與印度塔塔汽車公司合作2007年它將在印度市場(chǎng)推出使用小型柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的菲亞特汽車，塔塔汽車公司也會(huì)推出使用該款發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車。
　　
　　馬爾喬內(nèi)此舉的目的有三：一是通過合作降低新車型開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，二是擴(kuò)大在中國(guó)和印度等新市場(chǎng)的份額，再者就是通過賣技術(shù)增加收入。2005年2月，菲亞特許可日本鈴木公司在亞洲生產(chǎn)菲亞特柴油發(fā)動(dòng)機(jī)。
　　對(duì)于自己最好的技術(shù)，大多數(shù)汽車公司都會(huì)采取種種手段防止外流，更不用說許可給對(duì)手了。馬爾喬內(nèi)卻持不同的看法。在他看來，即使菲亞特不許可，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)從其他公司獲得類似技術(shù)。因此，與其藏而不露，不如加以充分利用。
　　不論是20億美元的功效還是其他方面的原因，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，菲亞特汽車的危機(jī)已經(jīng)過去。從06年第4季度開始，它已連續(xù)4個(gè)季度盈利。馬爾喬內(nèi)預(yù)期，到2010年．底菲亞特集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入有望達(dá)到670億歐元（855億美元)，利潤(rùn)可達(dá)到50億歐元，相當(dāng)于2005年的5倍。馬爾喬內(nèi)還宣布，2007年將辭去菲亞特汽車公司CEO之職，但仍保留其在菲亞特集團(tuán)的職務(wù)。
　　然而，菲亞特的復(fù)興還遠(yuǎn)未完成。許多分析師對(duì)菲亞特的未來仍有疑慮。他們估計(jì)，2006年菲亞特汽車的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)約達(dá)到3．8億美元，利潤(rùn)率卻只有7．3％。
　　
　　他只干了兩件事：招人和炒人
　　
　　馬爾喬內(nèi)是意大利裔加拿大人，14歲那年，他隨父母遷居加拿大。后來，他獲得多倫多約克大學(xué)奧斯古德·霍爾法學(xué)院法學(xué)學(xué)士以及加拿大溫莎大學(xué)MBA。1980年代他曾在德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所駐加拿大機(jī)構(gòu)當(dāng)過會(huì)計(jì)師。
　　進(jìn)入菲亞特之前，馬爾喬內(nèi)是世界最大的商品檢驗(yàn)公司——瑞士SGS公司CEO。期間，他裁減了該公司850個(gè)辦事處的大部分員額以及管理層一半以上的員額。上任后僅一年，SGS公司就恢復(fù)了盈利，到2003年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了一倍達(dá)到1．94億美元。在任瑞士巴塞爾Lonza集團(tuán)CEO時(shí)，該集團(tuán)凈收入增長(zhǎng)了3倍。
　　馬爾喬內(nèi)不喜歡形式。他不愿穿西裝扎領(lǐng)帶，經(jīng)常穿一件灰色套頭衫。他個(gè)性直爽，說話毫不拐彎抹角。他曾這樣說，世界上許多汽車大公司的領(lǐng)導(dǎo)都已經(jīng)迷失了方向，
　　到菲亞特之前，馬爾喬內(nèi)對(duì)汽車幾乎是一竅不通。這也使他能以“旁觀者清”的心態(tài)來審視菲亞特。他嘲笑一些汽車公司企圖通過關(guān)閉工廠來根除問題。在馬爾喬內(nèi)看來，官僚主義和領(lǐng)導(dǎo)不力才是病灶所在。在菲亞特，這種情況尤為嚴(yán)重。菲亞特的控股股東阿涅利家族以講究頭銜和禮節(jié)著稱。這在一定程度上反映出了菲亞特的官僚主義。比如，在同一幢樓辦公的菲亞特經(jīng)理要通過秘書安排好日程才能相互通話。顯然，這很荒唐。
　　對(duì)于菲亞特存在的問題，馬爾喬內(nèi)毫不諱言。剛上任時(shí)，他就向分析師和媒體記者坦言，菲亞特的管理是“內(nèi)向的”，其運(yùn)營(yíng)方式“需要改變，而且是巨大改變”。馬爾喬內(nèi)言行必果，他采取了一系列非常舉措，將菲亞特僵硬的管理層改造成一支年輕而有活力的團(tuán)隊(duì)。
　　馬爾喬內(nèi)是個(gè)工作狂，一天只睡四五個(gè)鐘頭，一周工作六天。他時(shí)不時(shí)會(huì)在周六周日召開管理層會(huì)議。在其前總裁翁貝托·阿涅利(Umberto Agnelli)2004年5月去世后，當(dāng)年11月馬爾喬內(nèi)宣布對(duì)公司經(jīng)理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組，以期求得更加精干高效。
　　有人形容馬爾喬內(nèi)剛上任時(shí)只干了兩件事招人和炒人。在他看來，當(dāng)時(shí)整個(gè)菲亞特的管理層不僅臃腫而且低效、無力。他說：“這是一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的指揮／控制結(jié)構(gòu)。我花了許多時(shí)間來物色那些不僅年輕，而且還沒有沾染上這些壞習(xí)氣的人才?！?
　　
　　當(dāng)時(shí)，盡管菲亞特的汽車銷量與前些年相比大幅減少了30％，但仍保留著一支龐大的管理人員隊(duì)伍，其中僅菲亞特汽車公司就有700余名經(jīng)理。馬爾喬內(nèi)果斷地裁減了大約1／3的經(jīng)理，因此每年節(jié)省成本1．6億美元左右。在集團(tuán)一級(jí)，他解散了負(fù)責(zé)監(jiān)督卡車。拖拉機(jī)和小汽車部門的300人管理層。菲亞特人力資源部主管弗朗西斯科·加利洛回憶說：“這些措施表明，我們的公司高層擔(dān)起了責(zé)任，我們沒有歸咎于工人，而是歸咎于決策者們。這對(duì)公司的文化是一個(gè)巨大震撼?！?
　　與此同時(shí)，馬爾喬內(nèi)提拔了一批年輕有為的經(jīng)理?，F(xiàn)在，菲亞特汽車公司的管理團(tuán)隊(duì)大約有27人，年齡大多在40歲以下。上任后不久，馬爾喬內(nèi)就敲開了菲亞特藍(lán)旗亞(Lancla)汽車經(jīng)理盧卡·德梅奧的門。他走進(jìn)盧卡·德梅奧的辦公室；兩個(gè)人就公司存在的問題談了一個(gè)半鐘頭。幾個(gè)星期后，馬爾喬內(nèi)提拔盧卡·德梅奧負(fù)責(zé)菲亞特牌汽車業(yè)務(wù)，盡管39歲的盧卡·德梅奧進(jìn)入菲亞特的時(shí)間還不足3年。馬爾喬內(nèi)說：“他在這家公司呆的時(shí)間還沒有長(zhǎng)到沾染上任何壞習(xí)氣的程度。”馬爾喬內(nèi)最賞識(shí)盧卡·德梅奧的是他善于打破常規(guī)。比如，盧卡·德梅奧聘請(qǐng)宜家家居公司的人員擔(dān)任顧問，對(duì)菲亞特牌汽車原來那種平庸的經(jīng)銷點(diǎn)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，使它們更能吸引消費(fèi)者。
　　馬爾喬內(nèi)指出，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不能提高其團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量，他會(huì)毫不猶豫地進(jìn)行調(diào)整。2005年1月，他任命曾在寶馬公司工作27年的卡爾·海因茨·卡爾貝費(fèi)爾領(lǐng)導(dǎo)菲亞特汽車旗下的阿爾法·羅密歐品牌，8個(gè)月后馬爾喬內(nèi)將卡爾貝費(fèi)爾調(diào)去管理瑪莎拉蒂(Maserati)，2006年9月卡爾貝費(fèi)爾最終離開了菲亞特。2005年2月17日，馬爾喬內(nèi)親自主管汽車業(yè)務(wù)，顯然他對(duì)原負(fù)責(zé)汽車業(yè)務(wù)的奧地利人德梅爾無力扭轉(zhuǎn)菲亞特汽車業(yè)務(wù)感到不滿，而如果汽車業(yè)務(wù)虧損，整個(gè)菲亞特集團(tuán)必然受到拖累。
　　不過，也有人擔(dān)心，提拔那么多年輕人上去會(huì)不會(huì)導(dǎo)致缺乏經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理?yè)?dān)任重要職務(wù)的情況，馬爾喬內(nèi)卻表示，知識(shí)可以一步步學(xué)，但領(lǐng)導(dǎo)力卻是無法作為一種技能獲取的。他強(qiáng)調(diào)，菲亞特的領(lǐng)導(dǎo)要具備四種素質(zhì)：推動(dòng)、進(jìn)步、決斷和成果（簡(jiǎn)稱4D)。
　　像盧卡·德梅奧那樣被提拔上去的經(jīng)理推動(dòng)了菲亞特的文化變革。菲亞特傳統(tǒng)的等級(jí)結(jié)構(gòu)讓位于扁平的結(jié)構(gòu)。馬爾喬內(nèi)認(rèn)為，這對(duì)于菲亞特的未來是至關(guān)重要的。
　　
　　猴子怎樣變成總統(tǒng)?
　　
　　馬爾喬內(nèi)對(duì)達(dá)爾文的進(jìn)化論深信不疑。2004年10月13日，在意大利佛羅倫薩舉行的一個(gè)會(huì)議上馬爾喬內(nèi)說：“物競(jìng)天擇，物種為生存所進(jìn)行的斗爭(zhēng)從未停止過?！睍?huì)議上，他還特地放了一個(gè)幻燈片一張猴子的臉慢慢，演化，為美國(guó)前總統(tǒng)克林頓的臉。
　　在汽車業(yè)物競(jìng)天擇的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中，菲亞特一退再退，從16年前歐洲最大的汽車公司淪為第6大公司，在意大利的市場(chǎng)份額也由1986年的60％滑至7．6％左右。馬爾喬內(nèi)毫不客氣地說：“菲亞特汽車任由情況發(fā)展，在市場(chǎng)的轉(zhuǎn)換過程中，一個(gè)或更多的領(lǐng)導(dǎo)睡著了?！?
　　剛到菲亞特時(shí)，許多人預(yù)期他會(huì)像通用和福特那樣趁公司陷于財(cái)務(wù)困境之機(jī)迫使工會(huì)同意關(guān)閉部分工廠。分析師們估計(jì)菲亞特汽車公司在歐洲的產(chǎn)能利用率只有60％左右，遠(yuǎn)低于盈利所需的80％到90％的水平。
　　出人意外的是，馬爾喬內(nèi)卻承諾不會(huì)關(guān)閉菲亞特在意大利的任何一家工廠，包括在其前任計(jì)劃內(nèi)準(zhǔn)備關(guān)閉的一家西西里廠。當(dāng)然，馬爾喬內(nèi)也有有利因素。意大利法律規(guī)定，處于財(cái)務(wù)困難的工業(yè)公司可以暫時(shí)讓員工在家待業(yè)，只付給他們部分薪水。馬爾喬內(nèi)不關(guān)閉工廠的決定不僅讓業(yè)內(nèi)分析師感到驚訝，就連菲亞特的高管們也都吃驚不已——難道馬爾喬內(nèi)會(huì)有比卡洛斯·戈恩更高明的招數(shù)？
　　馬爾喬內(nèi)冷靜地指出，勞動(dòng)成本僅占一輛車的6％至7％，因此菲亞特汽車的巨額虧損肯定是出在其他地方。他甚至還表示，汽車行業(yè)動(dòng)不動(dòng)就通過裁減工廠員額來恢復(fù)盈利的做法實(shí)際上是企圖避免解決更加復(fù)雜的問題。
　　馬爾喬內(nèi)決定向豐田學(xué)習(xí)。他說：“豐田是個(gè)奇跡。我們要設(shè)法盡快縮短和他們之間的差距?！边@種差距包括在利潤(rùn)率方面的差距。直到2003年，菲亞特的部分汽車還是賠本買賣——為了保住市場(chǎng)份額，它只能以虧損價(jià)銷售。這不是馬爾喬內(nèi)想要的。他表示，這樣的做法雖然可能會(huì)提高菲亞特的市場(chǎng)份額，卻會(huì)擴(kuò)大虧損。損害品牌，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這無異于飲鴆止渴。他開出的藥方呈以市場(chǎng)為導(dǎo)向推出真正適合消費(fèi)者需求的車型。
　　馬爾喬內(nèi)認(rèn)為，汽車行業(yè)有一種“取悅資本”的傾向——事先未進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研就推出昂貴的新車型，就如同拋骰子一樣。在菲亞特，這種情況尤為嚴(yán)重。他說：“以前，我們?cè)谕瞥鲋蟛怕犎☆櫩偷囊庖姟！逼浣Y(jié)果是，銷量預(yù)期與實(shí)際銷量相差懸殊。5年前，菲亞特推出Stilo時(shí)，預(yù)期每年的銷量能達(dá)到36萬實(shí)際上在銷量最高那年才達(dá)到18萬。這種情況又導(dǎo)致了產(chǎn)能過剩和產(chǎn)品積壓。為了賣掉積壓的產(chǎn)品，菲亞特不得不大打折扣，而打折又影響到其他車型的銷售……惡性循環(huán)因此出現(xiàn)。
　　為了改變這種狀況，馬爾喬內(nèi)責(zé)令產(chǎn)品開發(fā)人員大幅下調(diào)銷售預(yù)期。比如，如果一種車每年要賣30萬輛才能盈利，他們必須設(shè)計(jì)出賣15萬輛就能盈利的車型。與此同時(shí)，他還要求大膽進(jìn)行市場(chǎng)試驗(yàn)，以滿足不同消費(fèi)者的需要。比如，在開發(fā)Grande Punto時(shí)，他批準(zhǔn)該型車內(nèi)飾使用鮮黃色，盡管他很討厭這種顏色，原因就在于有消費(fèi)者喜歡。他還堅(jiān)持要求設(shè)計(jì)師和工程師跳過工作模型階段，加快新車型開發(fā)。結(jié)果，菲亞特一種車從設(shè)計(jì)到上市的時(shí)間由原來的24個(gè)月以上整整縮短了6個(gè)月。
　　這一切的目的只有一個(gè)：面向市場(chǎng)。這種思維也反映在馬爾喬內(nèi)的人事調(diào)整上。在談到為什么要解雇前菲亞特汽車公司CEO赫爾伯特·德梅爾時(shí)，馬爾喬內(nèi)表示，德梅爾是一流的工程師，但管理一家汽車公司不能光看技術(shù)，還必須看市場(chǎng)。
　　市場(chǎng)的確給了菲亞特慘痛的教訓(xùn)。從1997年到2004年，菲亞特沒有一款車被評(píng)為歐洲最暢銷的車型。2001年，菲亞特推出Stilo。試圖與大眾的高爾夫車型競(jìng)爭(zhēng)。它投資修建了一座年產(chǎn)40萬輛的工廠用于生產(chǎn)Stilo，結(jié)果該車的銷量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到40萬 出現(xiàn)了嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩。這次失誤對(duì)菲亞特的盈利產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。
　　為了避免類似失誤再次發(fā)生，馬爾喬內(nèi)采取了寧缺勿濫的對(duì)策。馬爾喬內(nèi)取消了正在開發(fā)中的Bravo，要求開發(fā)人員以相當(dāng)于正常開發(fā)時(shí)間一半的速度設(shè)計(jì)出一款新的、外觀更加美觀的車。今年1月，菲亞特Bravo緊湊型車上市。菲亞特保守估計(jì)，Bravo的年銷量將達(dá)到12萬輛，但只要達(dá)到7．5萬就能收回成本，分析師們表示，這款車對(duì)于菲亞特2007年甚至2007年之后的發(fā)展非常重要。
　　馬爾喬內(nèi)宣布，力爭(zhēng)在2010年前推出23種新車型，年銷量將由目前的200萬輛增至280萬輛 在西歐洲汽車市場(chǎng)的份額由目前的7．6％增至11％。
　　剛上任時(shí)，馬爾喬內(nèi)曾立下軍令狀：如果到2007年菲亞特汽車公司無法盈利，他就應(yīng)該被解雇。當(dāng)然。他現(xiàn)在已沒有下課之虞了，在Punto的拉動(dòng)下，菲亞特汽車早巳在05年第四季度一舉扭轉(zhuǎn)連續(xù)多年虧損的局面。他需要的只是以更多獨(dú)特的方式獲得更多成功，需要向更多的人展示“猴子”是怎樣變成“總統(tǒng)”的。