中國(guó)商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，企業(yè)同樣面臨觀念以及組織上的變革暗流
　　
　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)界來說，幾年來一直高度敏感的幾個(gè)詞是“戰(zhàn)略”、“模式”、“轉(zhuǎn)型”和“執(zhí)行”。這種變化比起僅僅關(guān)注政府關(guān)系或者銀行融資來說，當(dāng)然是一個(gè)很大的進(jìn)步。不過，對(duì)于還顯得比較年輕（較為成型的企業(yè)普遍只有10歲左右，部分20歲的還能領(lǐng)跑的企業(yè)已經(jīng)屬于不可多得）的中國(guó)企業(yè)集群來說，如何面對(duì)和把握這個(gè)龐大市場(chǎng)莫測(cè)的未來，顯然還需要他們?yōu)榇宿D(zhuǎn)變和付出更多。
　　由物質(zhì)短缺時(shí)代進(jìn)入物質(zhì)過剩時(shí)代，由買方市場(chǎng)進(jìn)入賣方市場(chǎng)，在今天的中國(guó)，已經(jīng)有越來越多的輿論，開始反思體制改革近30年來的企業(yè)發(fā)展模式是否能夠繼續(xù)奏效。這樣的大背景之下，中國(guó)商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，企業(yè)同樣面臨觀念以及組織上的變革暗流。
　　“一個(gè)當(dāng)初被我們創(chuàng)造、強(qiáng)化，或者曾經(jīng)改變的機(jī)構(gòu)，如今卻讓我們感到束手束腳，面對(duì)這種情況，我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)？”英國(guó)社會(huì)學(xué)家吉登斯曾指出：“人們采取行動(dòng)創(chuàng)造這個(gè)持久結(jié)構(gòu)，而這個(gè)結(jié)構(gòu)又約束人們未來的行動(dòng)?！?br/>　　
　　轉(zhuǎn)型：別無選擇
　　
　　哈佛商學(xué)院的唐納·薩爾認(rèn)為，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生急劇的變化時(shí)，昔日的成功模式可能成為今日的桎梏，在商業(yè)叢林中，那些能力強(qiáng)、會(huì)因時(shí)而變的企業(yè)才能持久成功。毫無意外，中國(guó)的企業(yè)正在試圖沿著唐納·薩爾指出的道路前行，科技企業(yè)、新興企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)都在尋找出路。他們的道路不同，命運(yùn)也各不相同。諸如聯(lián)想這樣的萬眾矚目的樣板企業(yè)曾經(jīng)為了使自己變得更為強(qiáng)大，他們開拓戰(zhàn)線，進(jìn)軍海外，之后又重新收縮戰(zhàn)線，做起了減法；中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信等過去的壟斷型企業(yè)正在適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，以巨無霸的姿態(tài)加入學(xué)前班的行列，開始學(xué)習(xí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)第一課，按市場(chǎng)規(guī)則辦事。當(dāng)然，或許只有典型的中國(guó)企業(yè)，還在不斷地喊著多快好省的口號(hào)，一心想“做大做強(qiáng)”。
　　許多中國(guó)企業(yè)正面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在過去幾年增長(zhǎng)速度很快，同時(shí)也帶來了一些新的挑戰(zhàn)。典型的例子會(huì)一再被提到：聯(lián)想公司過去幾年采取了多元化戰(zhàn)略，與進(jìn)入中國(guó)的戴爾等電Sj+eCOZZRWvFMXfu1Y9vxg==腦公司競(jìng)爭(zhēng)，使得聯(lián)想對(duì)其核心業(yè)務(wù)銷售模型進(jìn)行選擇，面臨著痛苦；海爾也開展了包括金融領(lǐng)域在內(nèi)的多元化業(yè)務(wù)；TCL過去兩年里進(jìn)行了大規(guī)模的海外發(fā)展，結(jié)果也遭遇到重大挫折。
　　中國(guó)企業(yè)面臨戰(zhàn)略選擇的外部原因主要是：中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和整個(gè)游戲規(guī)則的改變；以WTO為代表，市場(chǎng)環(huán)境與國(guó)際接軌及跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)新一輪的進(jìn)攻；全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展趨勢(shì)造成的全球資源重新分配；中國(guó)一些市場(chǎng)的發(fā)展減緩和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的巨大變化；產(chǎn)業(yè)生命周期的演變帶來的影響。在這種不確定性的環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)才能保證在競(jìng)爭(zhēng)中不會(huì)被淘汰，這是我們非常關(guān)注的問題。
　　市場(chǎng)開放是驅(qū)使在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司行為改變的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。九十年代以來，中國(guó)市場(chǎng)逐步開放，表現(xiàn)在產(chǎn)品自由度和所有權(quán)自由度都在增強(qiáng)，在不同的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)程度是不同的。在逐步開放的過程中，那些產(chǎn)品和所有權(quán)都受到限制的行業(yè)里，公司大部分時(shí)間用在發(fā)展人際關(guān)系上，通過關(guān)系進(jìn)入市場(chǎng)，被稱作結(jié)構(gòu)定位部署；在開放度很高的行業(yè)里則存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要想成功就需要有核心競(jìng)爭(zhēng)力，有世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
　　根據(jù)長(zhǎng)江商學(xué)院曾鳴教授的研究，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度與企業(yè)能力的演變分為三個(gè)階段：第一階段是八十年代，企業(yè)的成功之道是拉關(guān)系；第二階段是九十年代，企業(yè)成功需要有好的眼光，做好宣傳、廣告和銷售；上面兩個(gè)階段都處于尋租階段，到了2000年開始全面競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)入第三個(gè)階段，此時(shí)企業(yè)若要取得成功就需要有好的品牌，需要?jiǎng)?chuàng)新能力和較強(qiáng)的組織管理能力。
　　另一個(gè)特點(diǎn)是，中國(guó)企業(yè)一直都有很強(qiáng)的“500強(qiáng)情結(jié)”，成為世界500強(qiáng)常與“做大做強(qiáng)”的口號(hào)連在一起，作為中國(guó)企業(yè)模糊的未來之路。在今天這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，需要對(duì)未來有個(gè)清晰的規(guī)劃，兼并后的整合將重塑企業(yè)的DNA，要把握好這個(gè)契機(jī)，為企業(yè)產(chǎn)生一種新的良好的DNA。在聯(lián)想、TCL這些著名的并購(gòu)發(fā)生之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有遠(yuǎn)視地去為企業(yè)發(fā)展新的文化、新的做事方法、新的價(jià)值觀，通過這樣合并的過程，把原來的企業(yè)植根到另外一個(gè)企業(yè)里面，從而產(chǎn)生一種根本的改變。這才能真正走上世界級(jí)企業(yè)的道路，而不是單純用銷售收入來排名世界500強(qiáng)，或是徘徊在到底是先“做大”還是先“做強(qiáng)”的邏輯混亂中。
　　
　　轉(zhuǎn)型為了基業(yè)常青
　　
　　當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境變化日趨頻繁，企業(yè)很少能夠憑借一個(gè)固定不變的戰(zhàn)略定位和保守的組織形式，在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成功的轉(zhuǎn)型已成為基業(yè)常青的重要前提。
　　規(guī)模和市場(chǎng)份額都曾經(jīng)是很多中國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)起步階段追求的主要目標(biāo)，但是在快速擴(kuò)張過后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它們并未能獲得令人滿意的利潤(rùn)水平和為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值，而企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也并不明確。雖然很多企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張，但是從企業(yè)的綜合能力、戰(zhàn)略制定、創(chuàng)新力、執(zhí)行力以及流程再造等方面來看，與成功的外國(guó)企業(yè)相比仍有很大差距。
　　這時(shí)，企業(yè)就不得不跳出具體的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)份額，去考慮新的愿景設(shè)定和戰(zhàn)略調(diào)整。很多中國(guó)企業(yè)，包括正被各界追捧的明星企業(yè)，像聯(lián)想、TCL、海爾等，也都面臨著這種轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。
　　
　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素
　　
　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素主要有以下幾類：
　　發(fā)現(xiàn)擴(kuò)張和贏利的新路徑。很多電子、汽車和化學(xué)行業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型就是出于這個(gè)原因，在市場(chǎng)份額和公司規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，公司發(fā)現(xiàn)其利潤(rùn)回報(bào)、股票價(jià)值并不令人滿意。這些公司往往選擇舍棄低成本產(chǎn)品，而轉(zhuǎn)向創(chuàng)新性的、差異化的產(chǎn)品，或是專注于某些快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)。
　　應(yīng)對(duì)本土市場(chǎng)上的行業(yè)格局劇變。伴隨著市場(chǎng)的供求逆轉(zhuǎn)，大量外資巨頭進(jìn)入市場(chǎng)或新業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)，企業(yè)不可避免地要加入激烈的成本競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也必須根據(jù)對(duì)客戶需求的清晰劃分來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。在零售業(yè)和中介服務(wù)行業(yè)，這種情況比較常見。
　　并購(gòu)重組。并購(gòu)重組后，對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)順利磨合，是一項(xiàng)十分具有挑戰(zhàn)性的工作。一旦執(zhí)行不力，往往出現(xiàn)“機(jī)構(gòu)麻痹癥”，讓有價(jià)值的客戶和優(yōu)秀的員工失去信任和耐心。這時(shí)，就必須對(duì)組織機(jī)構(gòu)實(shí)行重新設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程再造。
　　增強(qiáng)企業(yè)活力。很多中小型企業(yè)會(huì)碰到這樣的情況：雖然高層管理人員不斷地強(qiáng)調(diào)全新愿景，但卻總是停留在語言上，不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)。如何使企業(yè)的戰(zhàn)略深入人心、留住優(yōu)秀人才，就成了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。
　　為生存而戰(zhàn)。這種悲壯的處境并不少見，尤其在中國(guó)，很多企業(yè)都背負(fù)著高額的債務(wù)負(fù)擔(dān)。如何在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們背水一戰(zhàn)的緊迫任務(wù)。
　　從以上的情形來看，企業(yè)在面臨困難或是遭遇發(fā)展瓶頸，希望擺脫現(xiàn)狀時(shí)，需要仔細(xì)考慮的是：自己真正需要解決的問題是什么？短期和長(zhǎng)期來看，必須要優(yōu)先處理的問題是什么？怎樣的業(yè)務(wù)流程會(huì)更有效率？企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇有哪些？此外，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標(biāo)和模式時(shí)，不但有戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)性的工程。
　　
　　給戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者的建議
　　
　　首先，中國(guó)企業(yè)要轉(zhuǎn)型的話，就要重塑企業(yè)的“DNA”。
　　這個(gè)方面的工作，包括企業(yè)的新的戰(zhàn)略，新的組織架構(gòu)，新的治理架構(gòu)，新的管理層，新的企業(yè)文化等。其實(shí)中國(guó)的很多企業(yè)在十幾年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，很可能已經(jīng)有所積累。當(dāng)時(shí)企業(yè)的DNA可能適合于那個(gè)生命周期時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，但是當(dāng)這些企業(yè)要轉(zhuǎn)到另外一個(gè)生命周期的時(shí)候，企業(yè)的DNA已經(jīng)不適合新的生命周期，這時(shí)候就要塑造新的企業(yè)DNA。這就是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的問題。
　　
　　對(duì)一個(gè)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來說，首先要有一個(gè)很清楚的判斷：我需不需要改變我的企業(yè)的DNA？假如需要，怎么樣去改？什么時(shí)候改？中國(guó)企業(yè)要對(duì)這些問題有一個(gè)很好的答案。這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)認(rèn)知過程。
　　第二，明確我們要做什么，朝著什么目標(biāo)去做？
　　目標(biāo)是肯定要有的。但是具體怎么去做各個(gè)企業(yè)具體情況都不一樣。例如經(jīng)常發(fā)生的收購(gòu)事件，非常吸引媒體注意力，但是看深一層，無論是中國(guó)企業(yè)收購(gòu)海外企業(yè)，還是相反，它都是改變企業(yè)DNA的一種手段。企業(yè)A跟企業(yè)B， DNA不一樣。當(dāng)企業(yè)合并時(shí)，它們就要重塑企業(yè)的DNA，當(dāng)然在重塑的過程中，能夠產(chǎn)生一種新的DNA，那么希望這是一種良好或者說是健康的DNA。
　　聯(lián)想對(duì)IBM的PC業(yè)務(wù)的購(gòu)并，從業(yè)務(wù)來講，對(duì)中國(guó)來說是一種突破性的發(fā)展，但是從深層的角度來講，這是一種文化的融合、DNA的融合。這種融合怎樣達(dá)到業(yè)務(wù)成功的目的？就是要通過合并的過程，把新的文化、新的做事方法、新的價(jià)值觀，植根到另外一個(gè)企業(yè)里面，希望能夠產(chǎn)生一種基本的改變。這方面的難度相當(dāng)大，所以才會(huì)有聯(lián)想大批挖來戴爾的高級(jí)管理人才的做法，這相當(dāng)于把三種不同的DNA，融合成為一種。
　　在過去十幾年間，很多中國(guó)企業(yè)在財(cái)務(wù)數(shù)字一項(xiàng)上看非常成功。中國(guó)的企業(yè)做得比較好的有幾類，第一就是充分利用了中國(guó)的低成本優(yōu)勢(shì)，尤其是人力資本的低成本；并且能夠把這種優(yōu)勢(shì)變成規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，尤其是在績(jī)效方面，比如說格蘭仕，就是以績(jī)效成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。另一種就是利用對(duì)中國(guó)本土環(huán)境熟悉的優(yōu)勢(shì)取得成功。最典型就是國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商。中國(guó)手機(jī)從零發(fā)展到市場(chǎng)份額一度超過50%。第三種就是盡量利用國(guó)家的行業(yè)政策給予的有利條件，有一些保護(hù)是一種潛規(guī)則。
　　但是好的國(guó)外的公司制勝的根本一招是創(chuàng)新。它們采取的都是差異性的戰(zhàn)略。這種差異可能是產(chǎn)品的差異、技術(shù)的差異，也可能是服務(wù)的差異或者業(yè)務(wù)模式的差異。差異的基本來源是創(chuàng)新。
　　目前，中國(guó)企業(yè)的這三種傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)都還有可持續(xù)的機(jī)會(huì)，但是危機(jī)也已經(jīng)越來越突出。政策保護(hù)的優(yōu)勢(shì)很簡(jiǎn)單，只是取決于政府決策。低成本優(yōu)勢(shì)有持續(xù)性，如果產(chǎn)品中雇員工資的成分還占很大百分比的話。其危機(jī)在于，低成本的反面在于你的產(chǎn)品不需要?jiǎng)?chuàng)新和進(jìn)步，怎樣應(yīng)付這個(gè)改變？再說對(duì)環(huán)境的熟悉這一優(yōu)勢(shì)，舉手機(jī)的例子，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略取得了很大的成功，但是國(guó)外的公司也可以學(xué)到這一套。這種優(yōu)勢(shì)的連續(xù)性會(huì)打折扣。
　　
　　業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備
　　
　　企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型首先是業(yè)務(wù)方向的重新選擇，然后是根據(jù)新的方向?qū)ζ髽I(yè)本身的各個(gè)方面做出相應(yīng)調(diào)整。
　　正確的業(yè)務(wù)方向選擇需要企業(yè)對(duì)所要進(jìn)入的行業(yè)有深入的認(rèn)識(shí)，并進(jìn)行有效的行業(yè)分析。正確的行業(yè)分析要求企業(yè)了解市場(chǎng)的真實(shí)狀態(tài)，以及其他競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和在市場(chǎng)上所采取行動(dòng)，并與他們做比較，同時(shí)還要了解行業(yè)價(jià)值鏈上下游企業(yè)的動(dòng)向，把握行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)等。
　　通過分析其所在的行業(yè)和比較同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須決定在哪里競(jìng)爭(zhēng)，如何競(jìng)爭(zhēng)，以及何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)確定了這些之后，企業(yè)才能決定自身的轉(zhuǎn)型方向。
　　轉(zhuǎn)型從來是一個(gè)系統(tǒng)的復(fù)雜過程，同時(shí)也有一些基本的原則可供參考：
　　第一、高層的強(qiáng)力推動(dòng)是關(guān)鍵。企業(yè)的轉(zhuǎn)型，總是由高層發(fā)起的，尤其在企業(yè)轉(zhuǎn)型的劇變過程中，無時(shí)無刻不需要有強(qiáng)勢(shì)的高層管理介入，把清晰的轉(zhuǎn)型目標(biāo)作為機(jī)構(gòu)的首要任務(wù)向下傳達(dá)；高層執(zhí)行官和轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行定期的決策討論，堅(jiān)定地貫徹轉(zhuǎn)型意圖，做到言出必行。我們把那些能夠成功領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些變化的人，稱作“狂熱者” 。他們依靠自身強(qiáng)烈的引領(lǐng)企業(yè)取勝的欲望激勵(lì)下屬，他們能夠突破企業(yè)現(xiàn)狀，形成新的思想，并按照它們的重要性、影響范圍或綜合性的順序，發(fā)展并實(shí)施這些創(chuàng)新理念。
　　第二、注重溝通。轉(zhuǎn)型需要各個(gè)層次的員工支持，轉(zhuǎn)型觀念深入人心，轉(zhuǎn)型才可能成功。轉(zhuǎn)型是對(duì)業(yè)務(wù)的重新定義，只有在員工的操作、思維和行為方式上發(fā)生了根本性的變化，轉(zhuǎn)型才算完成。因此，必須在機(jī)構(gòu)內(nèi)提高轉(zhuǎn)型計(jì)劃的透明度，促進(jìn)頻繁的反饋和快捷的信息傳達(dá)。
　　第三、精心策劃的項(xiàng)目框架。項(xiàng)目框架需要將管理和目標(biāo)跟蹤與日常管理區(qū)分開來，突出重點(diǎn)和方向，把基本的轉(zhuǎn)型目標(biāo)置于首要地位。執(zhí)行者要合理解決轉(zhuǎn)型需要與日常管理需要的沖突，使資源的分配達(dá)到最佳狀態(tài)，防止生產(chǎn)線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉(zhuǎn)型的需要無法得到滿足。
　　第四、跨職能的整合。通過跨職能的整合加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的聯(lián)系，避免各個(gè)部門各自為政。
　　第五、評(píng)價(jià)體系。需要有對(duì)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目執(zhí)行情況的清晰評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并及時(shí)調(diào)整資源的分配或修正計(jì)劃。
　　第六、詳盡的方法和可行的方案。作為一個(gè)由上而下的執(zhí)行過程，轉(zhuǎn)型計(jì)劃需要制定詳盡的業(yè)務(wù)模式、工作方案，使員工能夠適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，而不至于無所適從。
　　第七、強(qiáng)大的項(xiàng)目工作組。需要有強(qiáng)大的跨部門專門小組對(duì)轉(zhuǎn)型工作負(fù)責(zé)，把轉(zhuǎn)型動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為可行方案，對(duì)具體的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、評(píng)估和分析，并進(jìn)行修正。
　　總之，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)具有系統(tǒng)性的復(fù)雜工程，要有全局的眼光。而在轉(zhuǎn)型的步驟上，從遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略制定開始，采取有效可行的執(zhí)行方案，作好跟蹤評(píng)估，將新的思想和行為制度化，才能說完成了轉(zhuǎn)型。
　?。ū疚淖髡邽椴┧及瑐怋ooz Allen Hamilton全球副總裁，大中華區(qū)總裁）