羅凱睿來中國就任后的兩年時間里，麥當(dāng)勞調(diào)整了在中國的市場策略，擅長市場營銷的他在中國主持推出了很多麥當(dāng)勞的“新主張”——并被視為麥當(dāng)勞中國吹響了擴張市場版圖的進攻號角
　　
　　“我遲到了，對不起！”蓋瑞·羅森（Gary Rosen）一邊伸出右手，一邊用不夠標準的普通話致歉。各種繁忙的事務(wù)占滿了蓋瑞的行程表，在接受《中國新時代》采訪之前，他剛剛結(jié)束了一個超過一小時的會議。
　　身著剪裁精良的西裝，素雅的領(lǐng)帶，右胳膊底下夾著一個文件夾——蓋瑞一身標準的職業(yè)裝扮中最為醒目的是他胸前佩戴的金色“M”標志，以及手中的麥當(dāng)勞咖啡。目前，蓋瑞的身份是麥當(dāng)勞（中國）有限公司副總裁、首席營銷及公司事務(wù)負責(zé)人。
　　事實上，兩年前，蓋瑞還在美國麥當(dāng)勞總部擔(dān)任全球市場高級總監(jiān)，2005年4月他被正式派遣至麥當(dāng)勞（中國）有限公司。其實，蓋瑞對于這個神秘的東方國度并不陌生，因為他每年都能來中國數(shù)次，對北京和上海這兩座中國最繁華的城市都很熟悉。
　　很快，蓋瑞還有了自己滿意的中國名字——羅凱睿，在中國他更喜歡別人用這個名字稱呼他。
　　
　　中國制勝計劃
　　
　　羅凱睿來中國就任后的兩年時間里，麥當(dāng)勞調(diào)整了在中國的市場策略，擅長市場營銷的他在中國主持推出了很多麥當(dāng)勞的“新主張”——并被視為麥當(dāng)勞中國吹響了擴張市場版圖的進攻號角。最為羅凱睿津津樂道的，就是“中國制勝計劃”，其中包括推出24小時營業(yè)店、推廣核心菜單、在重點地區(qū)大建“得來速”等。
　　在北京的王府井步行街入口處，稍加留心你就會發(fā)現(xiàn)不遠處麥當(dāng)勞餐廳的招牌上增加了“24小時全天候服務(wù)”的藍色統(tǒng)一標志。與這里情況相似，在天津和上海等城市一些繁華地段的麥當(dāng)勞餐廳也都增加了這項新的服務(wù)。
　　通過麥當(dāng)勞公布的24小時店面名單可以看出，這些店面基本上都位于核心商業(yè)圈、居民住宅區(qū)、火車站和大賣場附近。當(dāng)然，麥當(dāng)勞并非要將旗下所有的店面都設(shè)為24小時店，是否適合提供通宵服務(wù)還要視餐廳周邊的夜間消費情況而定。
　　同國內(nèi)其它24小時便利店尚處于艱難運營的初級階段類似，眼下麥當(dāng)勞24小時店的營業(yè)狀況堪憂。經(jīng)營成本幾乎不變，人力成本增加，作為麥當(dāng)勞在美國本土的“保留節(jié)目”，24小時營業(yè)模式要在中國市場獲得成功還需要一段時間的培養(yǎng)過程。然而，很多業(yè)內(nèi)人士卻對麥當(dāng)勞的這種新模式持肯定態(tài)度。據(jù)悉，麥當(dāng)勞的最大競爭對手肯德基也會在適當(dāng)?shù)臅r機試點嘗試24小時營業(yè)店。
　　此外，麥當(dāng)勞在產(chǎn)品策略方面也作出了相應(yīng)的調(diào)整，羅凱睿稱之為“牛肉回歸”策略。在中國市場，麥當(dāng)勞一直更重視牛肉產(chǎn)品的推出。因為牛肉中所含的蛋白質(zhì)成分排名第一，而且很多中國營養(yǎng)師認為中國人在牛肉的攝入方面并不足夠，因此，麥當(dāng)勞希望能為消費者提供適應(yīng)他們需求的更好的牛肉產(chǎn)品，這也正是麥當(dāng)勞區(qū)別于其它類似公司的特色。
　　“我們的戰(zhàn)略調(diào)整實際上也反映了我們想要‘回歸本真’的策略，因為麥當(dāng)勞就是靠做漢堡包起家的，現(xiàn)在我們也希望通過這樣的戰(zhàn)略調(diào)整真正使得我們的業(yè)務(wù)有所發(fā)展?！绷_凱睿意味深長地表示，“按照麥當(dāng)勞在各國的經(jīng)驗，這樣的策略也是非常成功的?！?br/>　　事實上，自1990年麥當(dāng)勞在中國開出第一家店面以來，其擴張速度一直遠遜于競爭對手肯德基。直至2006年，麥當(dāng)勞終于打了一個漂亮的翻身仗。
　　一向很少披露單獨海外市場的利潤及銷售額數(shù)據(jù)的麥當(dāng)勞，在2006年破例披露，公司2006年前9個月中國業(yè)務(wù)的銷售額較去年同期增長10.7%，運營利潤增長58%。前9個月同店銷售額（開店超過1年的連鎖店銷售額）增長2%有余，而去年同期為下降。此外，麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)前3個季度的運營利潤率平均為12.4%，上漲3個百分點。或許，麥當(dāng)勞有理由相信，公司制定的新策略收到了顯著成效。
　　
　　押寶“得來速”模式
　　
　　色澤溫暖的地磚，用不同色彩區(qū)隔開的功能區(qū)，寬敞的停車場，露天的用餐區(qū)，如果不是室外醒目的“得來速”窗口和金色的“M”標志，沒有人會把這家開在郊區(qū)的餐廳和麥當(dāng)勞的“山姆大叔”聯(lián)系在一起。
　　事實上，麥當(dāng)勞“得來速”餐廳所采用的設(shè)置是很少見的，至少與目前麥當(dāng)勞在中國所有的餐廳。與后者追求的舒適、高效和快速的理念不同，“得來速”餐廳全天24小時營業(yè)，能為用餐者提供免費的上網(wǎng)業(yè)務(wù)，設(shè)有專門的兒童游樂區(qū)、家庭聚餐區(qū)，餐廳外面撐著遮陽傘的餐桌錯落有致，足以吸引不同需求的消費者。
　　其實，“得來速”是麥當(dāng)勞汽車餐廳特別的名字，英文表述為“Drive－Thru”，它是一種全新的快餐服務(wù)模式。從1975年第一間麥當(dāng)勞“得來速”建立以來，迄今已有將近30年的歷史。麥當(dāng)勞“得來速”在亞洲的發(fā)展十分迅速，目前在日本和中國臺灣已經(jīng)開設(shè)超過1000家。
　　所謂的“得來速”經(jīng)營模式，即消費者不必下車，在順次經(jīng)過三個窗口后即可便捷地完成全部購物過程。
　　首先消費者駕車進入專用車道，攝像頭被觸發(fā)后，得到系統(tǒng)提示的點餐處員工會迅速打開窗口熱情的招呼乘客，員工根據(jù)消費者需求將菜單輸入系統(tǒng)；隨后消費者駕車至第二個窗口，獲得帳單；消費者付費后行至最后一個窗口，便能立即帶走裝著食物印有麥當(dāng)勞標志的棕色大紙袋——“得來速”餐廳規(guī)定，所有汽車完成整個購物的過程不能超過三分鐘。
　　2006年，麥當(dāng)勞在中國推出了“得來速”餐廳。鑒于中國消費者對“汽車穿梭”模式的陌生和汽車普及等問題，“得來速”餐廳同時為顧客提供了汽車穿梭和堂食兩種選擇。其中汽車穿梭模式，（即顧客通過窗口不必下車就可以直接購買食物的方式）的關(guān)鍵在于吸引中國日益增多的有車族和較為富裕的消費者。另外一種同時兼顧的堂吃方式，則能夠幫助麥當(dāng)勞留住原有的傳統(tǒng)客戶。值得注意的是，汽車穿梭模式將是麥當(dāng)勞在中國下一代餐廳的新樣板，
　　在汽車餐廳模式的引進上，肯德基已經(jīng)在華推出了類似的汽車餐廳，但其發(fā)展速度不容樂觀。盡管如此，麥當(dāng)勞依然按計劃推出了“得來速”餐廳。
　　提及搶先一步的肯德基，羅凱睿微微皺起了眉頭，“我必須說，我們制定任何規(guī)劃和策略都不會按照其他人的想法和決策去做的，我們做任何決策的關(guān)鍵基本點是看其是否適合麥當(dāng)勞公司的發(fā)展，是否有利于我們的顧客?！绷_凱睿表示，現(xiàn)在中國的汽車擁有量和汽車銷售情況逐年遞增，越來越多的人選擇這種方便的移動生活。人們可以開著車四處走動，因此他們也需要在飲食方面有類似的產(chǎn)品相匹配。對麥當(dāng)勞來說，現(xiàn)在選擇“得來速”餐廳不失為明智選擇。
　　“我們認為這是一個極大的增長機會，可以給我們公司帶來很多的業(yè)務(wù)，做這個業(yè)務(wù)也是為了適應(yīng)中國人逐漸改變的生活習(xí)慣。”羅凱睿說，勇于嘗試新鮮事物的中國顧客，是麥當(dāng)勞之所以敢于在中國大力推廣“得來速”模式最重要的動力。
　　
　　“天作之合”
　　
　　
　　其實不僅是羅凱睿，包括麥當(dāng)勞全球CEO吉姆·斯金納（Jim Skinner）在內(nèi)的麥當(dāng)勞高層都一致決定把未來拓展戰(zhàn)略的籌碼壓在新模式，即“得來速”餐廳的快速擴張上。
　　押寶“得來速”餐廳模式，在店址的選擇上，麥當(dāng)勞需要花費很大精力。首先，麥當(dāng)勞在車道問題上作了十分周密的考慮，在選址上更傾向于高速公路或是汽車大量通過的地區(qū)，而非核心商圈。其次，必須有足夠開設(shè)餐廳的面積和足夠大的停車場。此外，麥當(dāng)勞還要求“得來速”餐廳周邊每天有充足的汽車流量，周邊人均年收入達到一定水準。
　　如此苛刻的要求，完全是為了給“得來速”餐廳奠定最佳的拓展基礎(chǔ)。作為中國市場的試點，第一家麥當(dāng)勞“得來速”餐廳并沒有像肯德基汽車餐廳那樣，選在一線大城市，而是開在了廣東東莞市區(qū)的主干道上。
　　此外，“得來速”還選擇了多種合作的拓展模式。其先后與中國石化、東方家園、泛華建設(shè)集團和大連萬達集團達成了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議。在眾多的合作伙伴中，最引人注目的當(dāng)屬中國石油化工股份有限公司。
　　2007年1月19日，中國石化和麥當(dāng)勞合作的首家加油站麥當(dāng)勞“得來速”餐廳在北京昌平區(qū)河?xùn)|加油站正式營業(yè)。在雙方的合作中，由麥當(dāng)勞出具品牌和運作、管理標準，中國石化提供經(jīng)營場地，共同分享麥當(dāng)勞“得來速”所帶來的收益。
　　對中國石化而言，開發(fā)加油站快餐業(yè)務(wù)，能夠為加油顧客提供更多便利、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，促進加油站油品業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升中國石化品牌形象。而對麥當(dāng)勞而言，則能夠借助中國石化龐大的的零售網(wǎng)絡(luò)，大幅提高國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展速度，迅速擴張“得來速”餐廳。
　　根據(jù)雙方簽署的協(xié)議，今后麥當(dāng)勞將可以在遍布中國的數(shù)萬家中國石化加油站中設(shè)置“得來速”餐廳。麥當(dāng)勞(中國)有限公司首席執(zhí)行官施樂生（Jeffery Schwartz）曾表示：“即使和中國石化很小比例的加油站合作，比如1%，加油站餐廳的數(shù)量也會超過300家?！绷_凱睿更是稱雙方的合作為“天作之合”。
　　目前，中國石化已經(jīng)為麥當(dāng)勞先期提供了30個加油站名單，它們主要集中在北京、廣州、廣東的一些一線城市內(nèi)。2007年1月25日麥當(dāng)勞“得來速”餐廳位于臺州的首家店面——路橋店開業(yè)，該餐廳是繼北京沙河店之后麥當(dāng)勞與中石化聯(lián)盟開發(fā)的第二家“得來速”餐廳，也是麥當(dāng)勞在中國的第19家“得來速”餐廳。
　　雖然，隨著餐廳數(shù)量的增加，麥當(dāng)勞將承受巨大的資金壓力，但其依然看好“得來速”在中國的發(fā)展前景。羅凱睿表示，在美國，“得來速”的使用人群比例達到了65%左右，要高于選擇堂食的人群。盡管在剛剛起步的中國“得來速”餐廳，只有30%的銷售是通過汽車穿梭通道的方式實現(xiàn)的，但是在未來，麥當(dāng)勞將力爭由“得來速”餐廳來完成中國業(yè)務(wù)的一半。
　　按照施樂生的計劃：在2008年前，麥當(dāng)勞在中國新開設(shè)的1000家餐廳中，將有一半是“得來速”。