重回ODM原點(diǎn)，是明基重新塑造品牌的又一次機(jī)會？在經(jīng)歷了一次痛苦的失敗之后，再次回到起跑線的明基，這一次是否能創(chuàng)造奇跡，很多人正在猜想
　　
　　命運(yùn)多舛，是明基現(xiàn)在處境的真實(shí)概括：收購失敗，品牌國際化之路受阻，巨額虧損，最近又身陷涉嫌內(nèi)線交易調(diào)查，這個一度發(fā)展神速的企業(yè)，正在忍受著成長過程中難以避免的煎熬。
　　
　　贏家的詛咒
　　2001年12月5日，李耀率明基單飛，自創(chuàng)定義為“享受快樂科技”的新品牌BenQ。單飛后的第二年，明基就被美國《商業(yè)周刊》列為“2002年全球前100大IT企業(yè)”的第13位、全球電腦及外設(shè)類企業(yè)第6位。
　　李耀隱約感覺到，距離打造一個國際品牌的夢想已不再遙遠(yuǎn)。2005年，就在外界紛紛猜測收購西門子手機(jī)部門的是諾基亞還是摩托羅拉時，明基已經(jīng)得手了。這次收購被外界稱為一次成功的“蛇吞象”。除了在西門子手機(jī)事業(yè)體凈值無負(fù)債的基準(zhǔn)下將資產(chǎn)，包括現(xiàn)金、研發(fā)中心、相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)、制造工廠以及生產(chǎn)設(shè)備與人員收入囊下，還獲得了西門子的巨額“嫁妝”。
　　然而事隔一年，明基與西門子的“婚姻”就以失敗而告終。有數(shù)據(jù)表明，在收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的一年當(dāng)中，明基的股價(jià)從35元一路滑落到17元以下，明基的股票總市值已蒸發(fā)掉一半。對于李耀來說，這無疑是一個巨大的打擊。這個有野心、有前瞻性的企業(yè)家不得不向現(xiàn)實(shí)低頭，承認(rèn)與西門子手機(jī)的聯(lián)姻是失敗的。
　　中咨律師事物所合伙人，全國工商聯(lián)并購常務(wù)理事張曉森在接受《中國新時代》專訪時說：“全世界并購失敗率高達(dá)70％?！边@一數(shù)據(jù)再一次印證了贏家的詛咒，所謂贏家的詛咒(winner’s curse)，是指贏得并購的企業(yè)往往是開價(jià)最高的，但大量的并購研究清楚地指出，在大多數(shù)的并購中，買方付出的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出賣方的實(shí)際價(jià)值，而在事后的整合中，又往往無法獲得足夠的回報(bào)來收回原來的溢價(jià)，最終導(dǎo)致并購的失敗，最初得意洋洋的并購贏家往往變成了最后的輸家。
　　企業(yè)發(fā)展到一定階段，謀求更大市場的野心便會逐漸膨脹，很多企業(yè)，包括中國大陸的企業(yè)，紛紛將眼光放在海外市場。海外并購無疑是進(jìn)入海外市場的捷徑，除了能夠獲得海外市場份額，還能同時獲得技術(shù)、人才、渠道，更重要的是可以迅速提升品牌的海外影響力。
　　在這種美麗外表的吸引下，很多中國企業(yè)趨之若鶩。“現(xiàn)在，中國的很多企業(yè)處在一種浮躁的氣氛中，想通過一些捷徑提升品牌的海外影響力。但是，他們忽略了一點(diǎn)，越是優(yōu)秀的品牌越要靠時間來沉淀?！?賽迪顧問高級分析師陳林對《中國新時代》說。
　　李耀認(rèn)為，“并購西門子可以讓品牌成長時間縮短7到8年”。的確并購使明基成為全球第四大手機(jī)制造商，但這并沒有幫助明基和西門子提高銷售額。“中國的企業(yè)家太寄希望于資本的力量了。”陳林說。雪上加霜的是，李耀過于樂觀地估計(jì)了整合的進(jìn)度，2006年明基的虧損額高達(dá)276.1億新臺幣(約8.32億美元)，超過了其整個資本額！
　　對于西門子品牌的垂青，讓一向判斷無誤的李耀失去理智，他以為有了西門子這塊牌子就會如虎添翼。但是“品牌的知名度并不等同于品牌的競爭力，”陳林認(rèn)為。收購后的西門子手機(jī)全球市場占有率由05年9月時的4.2%，下跌到06年11月的2.2%，市場占有率排名也由第六位下降到第八位。陳林說，“在明基收購之前，西門子手機(jī)已經(jīng)在劇烈的競爭中敗下陣來，成了西門子想甩掉的一個包袱?！?br/>　　
　　文化“地雷”
　　“整合是并購中的關(guān)鍵，大部分并購失敗是因?yàn)檎铣霈F(xiàn)困難?！睆垥陨f，李耀在并購失敗兩個月后，對媒體坦言，“我們知道這樣兩家公司一定有差別，只是沒想到，差別竟是如此之大。有些天天發(fā)生的事情如果不是置身其中，你就沒辦法體會這么深?！?br/>　　在整合策略上，李耀出了三張“牌”：一是通過西門子現(xiàn)有的人力資源完成并購整合；二是保留了西門子原來的手機(jī)部領(lǐng)導(dǎo)和原來的明基網(wǎng)通事業(yè)群；三是希望通過“明基－西門子”的聯(lián)合品牌，重新定位BenQ的品牌。
　　“明基派到德國的人不用多，德國人自己會很好的管理自己。”一開始，李耀這樣以為，因此，明基總部開始只派了負(fù)責(zé)品牌營銷和財(cái)務(wù)的兩名主管去收編德國公司6000人的隊(duì)伍，但事后的發(fā)展表明，這根本不可能起到有效的作用?！霸诓①徶埃鏖T子手機(jī)業(yè)務(wù)的虧損就證明了西門子手機(jī)的管理存在一定的問題。”陳林分析說。
　　一位明基的離職員工向《中國新時代》透露，明基在管理方面還存在一些代工工廠的管理痕跡，比如嚴(yán)格的成本控制，有些做法甚至有苛刻之嫌。陳林認(rèn)為，依托代工起步的明基對于代工企業(yè)的管理是成功的，但BenQ品牌的迅速崛起并不能說明，明基在跨國管理方面有優(yōu)勢。李耀在總結(jié)失敗經(jīng)驗(yàn)時，也承認(rèn)對于西門子的管理地切入不夠，當(dāng)時確實(shí)是缺乏擁有相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)的人才。
　　在寄希望于西門子管理人員完成整合失敗后，明基也在嘗試導(dǎo)入自己的管理經(jīng)驗(yàn)。他們首先要面對的是德國高昂的人力成本，然而幾次削減薪酬成本的嘗試都在德國工會的強(qiáng)硬干預(yù)下流產(chǎn)，甚至在趕訂單需要員工加班時，也會遭到工會的警告。臺灣企業(yè)的制勝法寶在德國顯然是無用武之地。
　　來自文化上的差異，更是讓整合難度加大。德國人過于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男愿瘢沟猛瞥鲂庐a(chǎn)品的速度不得不放慢，那怕只為手機(jī)換一種顏色，西門子也會不惜花費(fèi)10個月的時間去研究色彩的偏差，要求絕對的精準(zhǔn)。這讓明基很難接受，“我們很難理解一項(xiàng)產(chǎn)品的研發(fā)過程竟然這樣漫長?！?李耀無奈地說。
　　管理與文化格格不入的整合，使明基虧損的窟窿越來越大，李耀最終不得不放棄。
　　
　　
　　重新起跑
　　2006年9月，明基開始第一次分拆嘗試，實(shí)施雙核心戰(zhàn)略， 即品牌服務(wù)、制造技術(shù)兩大團(tuán)隊(duì)各自發(fā)展，追求各自最大的利益。當(dāng)時還對西門子寄予希望的明基一個月后宣布停止繼續(xù)投資德國工廠。有分析師認(rèn)為，明基分拆是明智之舉，它在經(jīng)過了連續(xù)幾個季度的虧損之后，對其代工業(yè)務(wù)和巨虧的手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行“切割”，避免手機(jī)業(yè)務(wù)拖累到整體利潤。雙核心戰(zhàn)略，一方面是為了安撫代工訂貨商，另一方面也是進(jìn)行自我保護(hù)。
　　雙核心戰(zhàn)略是否解決了全部問題？2007年4月25日，明基電通公司董事會通過決議，宣布將獨(dú)立運(yùn)營明基BenQ品牌，而原明基電通公司則更名為佳達(dá)電通股份有限公司，今后其將專注代工業(yè)務(wù)。完成第二次分拆后，代工部門將尋找新的投資者，并將單獨(dú)上市。按照一些投資銀行的估計(jì)，代工部門的市值將達(dá)30億美元。此舉表明，明基品牌與代工業(yè)務(wù)自此正式分離。
　　事實(shí)上，臺灣很多品牌都經(jīng)歷過類似的分拆。在施振榮執(zhí)掌泛宏集團(tuán)時代，旗下主要的事業(yè)包括宏、明電通以及緯創(chuàng)，后宏的品牌越做越大，并再次遭遇代工與品牌的矛盾時，宏對旗下的業(yè)務(wù)也進(jìn)行了類似的分拆。
　　分拆之后，明基似乎又回到了當(dāng)初的出發(fā)點(diǎn)。只是當(dāng)年的李耀斗志昂揚(yáng)，懷揣著打造國際品牌的夢想，現(xiàn)在的李耀或許依然斗志昂揚(yáng)，但卻要使明基盡快地恢復(fù)元?dú)狻?br/>　　現(xiàn)在明基的代工業(yè)務(wù)已大不如從前，分拆前，代工業(yè)務(wù)只占營收總額的50%~60%；贏利能力也一再隨著IT產(chǎn)品利潤空間的逐漸壓縮而下降，受到品牌的沖擊，也使代工業(yè)務(wù)失去一些客戶。
　　從大環(huán)境看，明基面對的競爭壓力在不斷加大，目前代工正在逐漸向成本更低的地區(qū)轉(zhuǎn)移，一旦這些地區(qū)在技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上趨于成熟，對于明基來說都是不小的挑戰(zhàn)。同時，業(yè)內(nèi)人士分析，分拆是關(guān)系到長期發(fā)展的戰(zhàn)略決策，短期效果不一定明顯。
　　重回ODM老路的明基，卻讓資本市場重拾對其的信心，4月26日，明基一早開盤便跳空漲停，股價(jià)由6.83元新臺幣提升至11.3元，收報(bào)13.80元，并可避免被取消信用交易的風(fēng)險(xiǎn)。
　　盡管已經(jīng)確立以代工公司作母公司，但是李耀依舊強(qiáng)調(diào)，“品牌事業(yè)是明基友達(dá)集團(tuán)長期雙核心競爭策略的重要一環(huán)，BenQ品牌包括液晶顯示器、投影機(jī)等產(chǎn)品線，在全球市場都有突出表現(xiàn)?！?可見，李耀的品牌之夢并沒有因?yàn)槭召彽氖《耆茰纭?br/>　　也許，對于李耀來說，重回ODM的原點(diǎn)，是明基重新塑造品牌的又一次機(jī)會。在經(jīng)歷了一次痛苦的失敗之后，再次回到起跑線的明基，這一次是否能創(chuàng)造奇跡，很多人正在猜想。