隨著大企業(yè)客戶市場的成熟，SAP不得不謀求新的出路。而在這條新路上，它又與戰(zhàn)略同質(zhì)化不期而遇
　　
　　喜歡重金屬音樂的SAP公司CEO孔翰寧具有中國傳統(tǒng)崇尚的君子性格——外圓而內(nèi)方，外表一副儒雅的學(xué)者模樣，一旦受到挑戰(zhàn)就會立即變得斗志昂揚(yáng)。甲骨文就給了孔翰寧這樣一個表現(xiàn)的機(jī)會。
　　針對甲骨文關(guān)于SAP“盜取”其商業(yè)機(jī)密的指控，孔翰寧4月20日進(jìn)行了反擊。他斷然地說：“我們不想（和甲骨文）調(diào)解，憑什么？我們認(rèn)為我們公司不存在任何過錯?！本啻私粋€月之前，甲骨文向美國法院提起訴訟，指責(zé)SAP是“公司大盜”。
　　外患掩蓋不住這家全球最大ERP軟件公司隱隱作痛的內(nèi)憂。同在3月份，曾被認(rèn)為最有希望接替孔翰寧出任CEO的少帥阿加西出人意料地掛印而去，而4月20日公布的一季度業(yè)績雖令投資者多少有些松了口氣，但離他們的期望值仍有一定距離。
　　衰亡總是開始于輝煌的頂峰，只不過頂峰的輪廓在登頂者的眼里往往模糊不清，需經(jīng)時(shí)間與距離來反復(fù)確認(rèn)。依然歌舞升平的SAP會是這樣嗎？
　　
　　新牧場還是綠洲幻象？
　　現(xiàn)在斷定SAP行將日薄西山無疑為時(shí)尚早。但是，不少分析師都有一種看法，那就是SAP正在告別快速增長期，步入成熟公司行列。最明顯的跡象之一就是其發(fā)展重點(diǎn)開始向中小企業(yè)客戶傾斜。
　　在4月下旬舉行的一個會議上，SAP公布了其A1S軟件的推出日程。這款軟件就是針對中小企業(yè)的產(chǎn)品。據(jù)了解，年內(nèi)SAP將在小范圍內(nèi)銷售該軟件，明年年初開始大規(guī)模推出。更早之前， SAP于1月24日表示，計(jì)劃在未來兩年向一家面向中小企業(yè)客戶的公司投資5.2億美元。SAP表示，此舉將導(dǎo)致其利潤率由今年的27%下降到26%。部分分析師認(rèn)為，這表明SAP的大企業(yè)客戶市場潛力已經(jīng)逐漸喪失。
　　中小企業(yè)市場并非SAP剛剛涉足的處女地。早在幾年前它就已經(jīng)染指其中了。SAP的目標(biāo)是到2010年將其中小企業(yè)客戶市場的產(chǎn)品銷售收入比例由目前的30%提升到45%，新客戶數(shù)量增加10000家，并新增13億美元的收入。
　　毫無疑問，中小企業(yè)市場寄托著SAP未來的希望。不過，這會是一處水草豐美的新牧場還是沙漠中的綠洲幻象？外界對此的看法并不一致。樂觀的分析師表示，這個市場還足夠大，而且仍在增長之中。標(biāo)準(zhǔn)普爾則認(rèn)為，中小企業(yè)市場能減少SAP對大企業(yè)客戶的依賴，但可能會導(dǎo)致其利潤率的降低。
　　對SAP來說，挑戰(zhàn)是顯而易見的。首先是銷售難度增大。SAP的銷售系統(tǒng)是為適應(yīng)大客戶而設(shè)的，而且它也缺乏專業(yè)軟件公司用于向小客戶銷售的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。此外，銷售人員的積極性也會不同程度地受到影響。在向大客戶銷售時(shí)，銷售人員獲得的都是大單。隨著平均每筆交易金額的降低，銷售人員的積極性可能會降低。
　　其次，從大客戶市場向下擴(kuò)展到中小客戶市場有時(shí)會呈現(xiàn)此消彼長的態(tài)勢，即下端的發(fā)展伴隨著上端的萎縮。這是企業(yè)最不愿意看到的。一位分析師說：“中間市場是企業(yè)應(yīng)用軟件公司最后的礦藏。問題是，一旦向下走就可能會給上端的業(yè)務(wù)造成價(jià)格壓力”，因?yàn)榇笃髽I(yè)會要求獲得價(jià)格方面的一視同仁。
　　SAP也意識到了潛在的問題，并采取了一些措施，比如采取靈活的產(chǎn)品策略。他們準(zhǔn)備提供兩種不同的A1S軟件：一種是作為軟件包銷售，使中等企業(yè)能夠根據(jù)自身需求安裝在服務(wù)器上；另一種是功能有所簡化的網(wǎng)上軟件套裝，由SAP裝在自己的服務(wù)器上，通過網(wǎng)絡(luò)為小企業(yè)提供服務(wù)。網(wǎng)上軟件套裝的價(jià)格約相當(dāng)于前者的一半。SAP預(yù)期，如果一切順利，到2010年，A1S軟件的銷售額可達(dá)13億美元。2006年第4季度，SAP又設(shè)立了一個負(fù)責(zé)對中小客戶行銷、營銷和運(yùn)營的部門，由原亞太區(qū)CEO雷漢朋（Hans-Peter Klaey）負(fù)責(zé)。
　　對于SAP這樣的大公司來說，向中小企業(yè)銷售的成本會更高，因?yàn)檫@些企業(yè)不僅數(shù)量多，而且需求也千差萬別，因此要求SAP投入更多的銷售和維護(hù)人員。不僅如此，中小企業(yè)做出購買決定也會比較慢，更難說服它們購買。除此之外，在這個市場SAP還會遇到其他供應(yīng)商的競爭。
　　不過，SAP也意識到，盡管它很強(qiáng)大，以其現(xiàn)有組織卻難以單槍匹馬開拓市場。因此，SAP與大約2000個合作伙伴聯(lián)手，由合作伙伴負(fù)責(zé)大多數(shù)的銷售和安裝工作。此舉的風(fēng)險(xiǎn)在于，合作伙伴的服務(wù)水平可能會參差不齊，某些情況下甚至?xí)绊懙絊AP的聲譽(yù)。為了防范這種風(fēng)險(xiǎn)，SAP不僅對合作伙伴及其員工進(jìn)行培訓(xùn)和資格認(rèn)證，而且還對客戶進(jìn)行調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)問題。
　　其他公司的經(jīng)驗(yàn)表明，在大企業(yè)客戶市場如魚得水的企業(yè)在中小企業(yè)市場卻有可能翻船。SAP能否避免這樣的厄運(yùn)呢？
　　
　　
　　同質(zhì)化戰(zhàn)略下的生存
　　可以肯定的是，SAP希望中小企業(yè)市場能成為推動其業(yè)績繼續(xù)快速增長的新引擎。但是，這個戰(zhàn)略設(shè)想能在多大程度上變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)還有很大的疑問。戰(zhàn)略同質(zhì)化是SAP不得不面對的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)。在這個市場，SAP除了要與甲骨文奪食之外，還要與微軟甚至IBM和Google等交手，因而勝負(fù)也更加難料。
　　一些管理學(xué)者根據(jù)邁克爾·波特的“競爭戰(zhàn)略輪盤”模型得出一個結(jié)論：自身優(yōu)勢單純是導(dǎo)致戰(zhàn)略同質(zhì)化的重要原因?？縀RP軟件起家并以此安身立命的SAP無疑正如此。由于其傳統(tǒng)優(yōu)勢在于大企業(yè)ERP市場，因此往中小企業(yè)延伸是再自然不過了。這也幾乎注定它會不可避免地遇到戰(zhàn)略同質(zhì)化的問題。除此之外，強(qiáng)悍的甲骨文將手伸進(jìn)SAP的飯碗，也使后者的未來面臨更多的不確定性。
　　孔翰寧并非不清楚這一點(diǎn)。因此，謀求在同質(zhì)化下的差異化生存就成了其中的關(guān)鍵?？缀矊幏浅Ｗ孕诺乇硎?，SAP是企業(yè)應(yīng)用軟件的市場領(lǐng)袖，要繼續(xù)領(lǐng)先市場就必須相信自己的能力，因此SAP采取的是有機(jī)增長的戰(zhàn)略，大多數(shù)產(chǎn)品都靠自行開發(fā)，只有在覺得難以迅速占領(lǐng)市場及沒有能力進(jìn)入的領(lǐng)域，它才會收購其他公司。孔翰寧認(rèn)為，這也是SAP有別于甲骨文和微軟的地方。
　　在這種情況下，SAP決定有選擇、有條件地與敵同眠。該公司正在與微軟攜手開發(fā)Duet軟件，使微軟的Office用戶能夠訪問已經(jīng)選定的SAP業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)。根據(jù)計(jì)劃，兩家公司將于2008年推出Duet 2.0版軟件。有分析師指出，這樣的結(jié)盟有助于SAP實(shí)現(xiàn)其2010年客戶數(shù)量增至10萬的目標(biāo)。
　　這是一種特殊的關(guān)系，一種既合作又競爭的競合態(tài)勢。一方面，雙方在中小企業(yè)軟件領(lǐng)域相互競爭，另一方面又在某些領(lǐng)域相互合作。當(dāng)然，處理好這種關(guān)系需要技巧。
　　在孔翰寧看來，SAP之所以會與微軟競合，首先是因?yàn)榭蛻粲羞@方面的需要。他指出，由于SAP是客戶的戰(zhàn)略伙伴，所以必須設(shè)法滿足客戶的需求。最突出的一個例子是，盡管SAP與甲骨文展開了你死我活的競爭，但出于滿足客戶需要的考慮，SAP的應(yīng)用軟件仍繼續(xù)支持甲骨文的數(shù)據(jù)庫軟件。
　　有分析師表示，SAP與敵同眠是有風(fēng)險(xiǎn)的，在某些情況下甚至只是SAP的一廂情愿。以它與微軟的關(guān)系為例，SAP并無意進(jìn)入微軟的領(lǐng)域，而微軟卻恰恰相反。因此，這些分析師擔(dān)心SAP可能會養(yǎng)虎為患。孔翰寧卻是另一種看法。他認(rèn)為，承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)是值得的，而且只要SAP在所處的領(lǐng)域擁有核心能力，就無須懼怕，更何況這樣的競合還有助于提高SAP的市場速度。他進(jìn)一步指出，要使競合獲得成功，雙方必須本著雙贏的思維，相互尊重，如果一方認(rèn)為另一方完全出于私利而拼死搏殺，合作就難以進(jìn)行。
　　實(shí)際情況是，拼死搏殺似乎又是不可避免的。隨著SAP的最大對手甲骨文通過并購不斷壯大其實(shí)力以及微軟和Google等公司涉足企業(yè)管理軟件，競爭將會日趨白熱化，而甲骨文咄咄逼人的進(jìn)攻只不過是剛剛開始。
　　
　　一些分析師認(rèn)為，甲骨文訴SAP的主要目的之一就是貶損SAP的聲譽(yù)，從而削弱其競爭力。目前，甲骨文仍在進(jìn)一步加大并購步伐。4月19日，甲骨文完成了對Hyperion Solutions公司33億美元的收購。在此之前，通過200億美元的收購，甲骨文已一躍成為僅次于SAP的全球第二大企業(yè)管理軟件商。
　　面對甲骨文的進(jìn)攻，原來一直堅(jiān)持走有機(jī)增長道路的SAP也不得不開始改弦易轍，適時(shí)收購?？缀矊幗衲?月份透露，去年SAP共投入5億歐元用于收購。不過，他也堅(jiān)持認(rèn)為，甲骨文的收購只是在“鞏固過去”，而SAP卻是開創(chuàng)未來。
　　另一個SAP不容忽視的強(qiáng)悍對手是Google。據(jù)悉，Google已投入巨額資金開發(fā)企業(yè)軟件。隨著越來越多的應(yīng)用軟件提供網(wǎng)上服務(wù)，Google的舉動對SAP的威脅也愈發(fā)迫切。
　　開源軟件對SAP的挑戰(zhàn)也有可能從星星之火演變?yōu)榱窃蠡?。目前，開源軟件大火已由原來的操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫軟件燒到大企業(yè)應(yīng)用軟件。比如，在客戶關(guān)系管理軟件領(lǐng)域，SugarCRM就是一家有名的開源軟件供應(yīng)商，在ERP軟件領(lǐng)域則有Compiere等公司，甲骨文收購的部分公司也是開源軟件公司。
　　面對如此激烈的競爭，差異化生存將是SAP不得不考慮的生存狀態(tài)。
　　
　　戰(zhàn)略變了，文化要不要變？
　　SAP向人們展示了一個商業(yè)哲理：成功會不斷固化企業(yè)的文化，不論是其中優(yōu)秀的成份還是不利因素，而且越是成功的企業(yè)其舊文化就會越強(qiáng)大，也越難以改變。當(dāng)舊文化所積淀下來的垢病厚實(shí)到足以阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，衰落就難以避免。這也正是有興必有廢、有盛必有衰背后的因果。
　　早在幾年之前，SAP就已意識到商業(yè)環(huán)境變化給它帶來的巨大挑戰(zhàn)，因此除了業(yè)務(wù)上的應(yīng)變，SAP也采取了引進(jìn)外部人才、改變公司文化等措施以期為公司注入新的活力，從而更好地應(yīng)對不斷涌現(xiàn)的挑戰(zhàn)。
　　在某些分析師看來，阿加西（Shai Agassi）的離職似乎是一個不祥之兆。這是否意味著，SAP真的已經(jīng)到了難以改變自身的地步了？
　　今年38歲的阿加西是以色列人。2001年，阿加西將其創(chuàng)建的軟件公司TopTier以4億美元賣給SAP。在隨之進(jìn)入SAP后，阿加西受到了重用。SAP前創(chuàng)始人及時(shí)任CEO 的普萊特納對阿加西委以技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)總裁的重任。普萊特納想借阿加西來刺激SAP改變。他說，阿加西是注入SAP體內(nèi)的“逆轉(zhuǎn)錄酶病毒”，目的是要改變SAP的基因，使SAP能更好地應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。
　　阿加西的確在一定程度上改變了SAP的文化。他是SAP高層中少數(shù)幾個非德國人之一。在公司內(nèi)部，阿加西以大膽直言著稱，但也留下了粗暴的形象。在不久前討論公司戰(zhàn)略的會議上，他就對公司側(cè)重于短期目標(biāo)而公開表示不滿。
　　在阿加西的努力下，SAP與美國硅谷不少公司結(jié)為伙伴。他還大力將SAP推向了平臺業(yè)務(wù)。他堅(jiān)持注入硅谷的創(chuàng)新精神。為此，他從硅谷引進(jìn)了多名經(jīng)理，但這些人中有許多未能在SAP的結(jié)構(gòu)下有優(yōu)秀表現(xiàn)。然而，正像一些分析師所說的，SAP還是有許多是阿加西想改變但未能成功改變的。
　　5年前，在阿加西進(jìn)入SAP董事會時(shí)，有人問他為什么會到SAP來。他回答說：“我是來SAP工作并愛上這家公司的?！爆F(xiàn)在，愛上SAP的阿加西終于選擇了離開。喜歡創(chuàng)業(yè)和自己說了算的阿加西終于還是忍耐不住漫長的等待。
　　孔翰寧的續(xù)任是促使阿加西決心另謀高就的直接原因。1月10日，普萊特納表示希望孔翰寧在今年滿60歲后再延長一個任期?？缀矊幾?998年開始擔(dān)任CEO，并同時(shí)擔(dān)任監(jiān)事會聯(lián)合主席直至2003年。根據(jù)SAP的規(guī)定，CEO滿60歲后，合同必須一年一簽。在此之前，普萊特納曾向阿加西表示，有意讓他接替孔翰寧。
　　據(jù)說，SAP之所以要延長孔翰寧的任期，目的之一就是為了有更多時(shí)間來驗(yàn)證阿加西的技術(shù)遠(yuǎn)見。不過，有一點(diǎn)卻是毫無疑問的——阿加西的風(fēng)格很難與SAP的文化相容。盡管已是一家國際大公司，SAP的公司結(jié)構(gòu)仍非常老舊，特別是上下級之間的溝通很少，其股權(quán)激勵也僅限于少數(shù)管理人員，而這是阿加西極力反對的。有分析師還表示，在一個人才競爭異常激烈的環(huán)境下，SAP卻不具有吸引頂尖人才的機(jī)制。因此，在阿加西離開后，SAP可能會失去更多類似的人才。
　　阿加西的離職對SAP產(chǎn)生的最直接影響是它少了一個令甲骨文談虎色變的技術(shù)天才。此外，阿加西所帶來的創(chuàng)業(yè)家的精神能否在SAP沿續(xù)下去也是一個問題。這就不難理解，為什么在談到阿加西離職一事時(shí)，愛才的普萊特納會表現(xiàn)出相當(dāng)惋惜。
　　阿加西走后，孔翰寧對公司管理層進(jìn)行了調(diào)整，原負(fù)責(zé)客戶解決方案和運(yùn)營的總裁李艾科（Leo Apotheker）升任副CEO。孔翰寧負(fù)責(zé)NetWeaver、SAP商業(yè)套裝軟件、客戶關(guān)系管理軟件、合作以及企業(yè)用戶軟件開發(fā)等業(yè)務(wù)的高管，李艾科負(fù)責(zé)營銷、中小企業(yè)、伙伴活動以及包括歐洲、中東和非洲、美洲以及亞太等全球地區(qū)業(yè)務(wù)的高管。
　　此外，SAP還成立了一個經(jīng)理委員會。該委員對執(zhí)行董事會負(fù)責(zé)，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)與客戶及產(chǎn)品戰(zhàn)略相關(guān)的事務(wù)。阿加西原來的職責(zé)由其他經(jīng)理分?jǐn)?，其大部分由目前?fù)責(zé)SAP行業(yè)用戶產(chǎn)品的吉姆·哈格曼·斯內(nèi)布（Jim Hagemann Snabe）擔(dān)當(dāng)。此次調(diào)整實(shí)際表明，現(xiàn)年53歲的李艾科有可能成為接替孔翰寧的人選。李艾科于1988年加入SAP，其長項(xiàng)在于營銷，但缺乏技術(shù)背景。
　　孔翰寧曾經(jīng)說過，企業(yè)文化要與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)。顯然，一旦企業(yè)文化逐漸成為公司戰(zhàn)略阻力時(shí)，它離拐點(diǎn)也就不遠(yuǎn)了。