有意思的是，在正式簽署融資協(xié)議前，兩家投資方都不約而同給佳美打出了80分的成績。從80分到100分，看似是一個(gè)不長的距離，但卻將是一個(gè)在管理中不斷尋找“漏洞”的漫長過程
　　
　　
　　目前還有哪個(gè)行業(yè)是遍布在全球各個(gè)角落的VC們所注意不到的？只要具備清晰的商業(yè)模式和高速成長的條件，任何企業(yè)都不會(huì)逃過他們獵人般的眼睛。
　　8月6日，北京佳美口腔醫(yī)院連鎖管理有限責(zé)任公司（以下簡稱佳美）與馬丁可利投資管理公司、海納亞洲創(chuàng)投基金正式簽署了入股協(xié)議。佳美完成了首輪額度為1000萬美元的融資，也成為國內(nèi)首家獲得海外風(fēng)險(xiǎn)投資的民營口腔醫(yī)療機(jī)構(gòu)。
　　根據(jù)中國醫(yī)師協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國牙科醫(yī)生與人口比例為1：28000人，而美國的比例為1：1000，日本為1：2000，西歐為1：4000。若以西歐的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算北京的市場情況，北京1600萬人口需要牙科醫(yī)生4000名，這意味著目前仍有一半的口腔科醫(yī)生市場發(fā)展空間。
　　盡管國家一直鼓勵(lì)社會(huì)力量參與醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，但能形成自己的核心競爭力并具備一定規(guī)模的民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)卻少之又少。因此經(jīng)歷了10余年發(fā)展、國內(nèi)首家獲得口腔醫(yī)療連鎖牌照的佳美獲得資金的青睞，似乎顯得眾望所歸。
　　截至2006年末，佳美在全國的分店數(shù)量為50家。其中，資金的限制是其發(fā)展一直較為緩慢的原因之一——這也是民營企業(yè)普遍面臨的困境。因此，在國際資本進(jìn)入之后，佳美的資金實(shí)力上無疑大大增加，更為重要的是，還能從中獲取國際同行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。
　　
　　“互補(bǔ)式”合作
　　
　　當(dāng)看到劉佳以極快的速度在簽約書上寫下自己的名字后，坐在一旁的馬丁可利投資管理公司董事柯世鋒長長舒了一口氣。為了這一天，他們已經(jīng)等了整整8個(gè)月。2006年11月，在摩根斯坦利的介紹下，這家來自蘇格蘭的專業(yè)投資管理公司開始了與佳美接觸。
　　
　　此時(shí)，遭遇資金瓶頸的佳美已經(jīng)接觸了數(shù)十家來自海外的投資銀行和基金公司。但是，佳美的董事長劉佳一直希望找一個(gè)“對公司治理有幫助、能提高佳美管理水平的合作伙伴”。
　　雙方接觸后，馬丁可利對佳美目前在控制風(fēng)險(xiǎn)、引進(jìn)外腦、人員培訓(xùn)等方面存在的不足提出了一些建議。這讓劉佳非常滿意，但他并沒有立刻與馬丁可利簽約，他希望能再引入一家美國的基金公司，讓二者優(yōu)勢互補(bǔ)，“我跟他們說再等一下吧?！睕]想到，這一等就是半年。
　　2007年7月，在花旗銀行的推薦下，海納亞洲創(chuàng)投基金的代表張浩見到了劉佳。海納亞洲是美國海納國際集團(tuán)的全資子公司，自從進(jìn)入中國后，其一直對消費(fèi)、服務(wù)類的企業(yè)特別關(guān)注，并已對如家酒店、一茶一坐、至尊租車、易居中國等連鎖模式的企業(yè)進(jìn)行了投資。
　　從2004年，海納亞洲將醫(yī)療服務(wù)作為投資重點(diǎn)。“我們認(rèn)為醫(yī)療服務(wù)市場中存在一個(gè)不對稱的問題。”張浩表示，老百姓對醫(yī)療的服務(wù)的需求量逐漸增大，對服務(wù)水平的要求也越來越高。但由于現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)水平以及政府資源有限，使得部分消費(fèi)者的需求得不到滿足。盡管政府部門在推出各項(xiàng)改革進(jìn)行政策，但這種“落差”的存在，勢必大量催生相關(guān)服務(wù)企業(yè)的誕生。
　　在遇到佳美之前，海納亞州曾經(jīng)接觸過不下20家與醫(yī)療服務(wù)相關(guān)的企業(yè)，包括醫(yī)院管理公司，體檢機(jī)構(gòu)、醫(yī)療后勤服務(wù)公司等，但始終沒有一家能夠符合投資條件。
　　“我們對連鎖企業(yè)的要求，一是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。”在了解佳美的情況后，張浩認(rèn)為，佳美已經(jīng)具備“材質(zhì)”標(biāo)準(zhǔn)化（佳美擁有一間屬于自己的義齒加工廠）以及服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，也就是說為下一步的快速擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)。
　　“第二，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)要能把握好各方的相關(guān)資源?！币?yàn)獒t(yī)療畢竟是一個(gè)高度監(jiān)管的行業(yè)。而佳美已經(jīng)獲得了口腔醫(yī)療連鎖經(jīng)營的牌照——證明了政府對其模式的認(rèn)可。這也意味著在今后的擴(kuò)張中，佳美不會(huì)面臨政策壁壘的困擾。
　　投資方看中的是佳美扎實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，而佳美看中的則是海納亞洲在連鎖經(jīng)營模式上的豐富經(jīng)驗(yàn)?！皩ν顿Y方，我也要看他們的提問是否在點(diǎn)子上。有的我一聽他們的問題就很外行，這樣今后就無法合作了。”劉佳說。
　　第一次見面，雙方就一拍即合。從海納亞洲與佳美的第一次接觸到最終的簽約，中間相隔僅有一個(gè)月。
　　投資方介入后，上市似乎就不遙遠(yuǎn)了。但兩家投資方對此都十分默契，他們誰也沒有對佳美的上市時(shí)間提出具體的要求?！跋纫幸粋€(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)，一個(gè)好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，至于上市，到時(shí)候就是一個(gè)水到渠成的事情了。”劉佳說。
　　
　　從80分到100分
　　
　　擁有了充足的資金，作為一家連鎖機(jī)構(gòu)的佳美下一步的最主要的發(fā)展計(jì)劃就是擴(kuò)張。2007年，佳美在分店上的擴(kuò)張目標(biāo)是100家，2008年則是200家，主要選址將圍繞北京、以上海為中心的長三角、以廣州為中心的珠三角這三個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)。
　　由于過去長期在東北、北京這樣的北方地區(qū)和城市發(fā)展，下一步即將進(jìn)軍南方市場的佳美首先面臨的是能否適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的問題。
　　對于新進(jìn)入的城市，佳美都會(huì)先進(jìn)行細(xì)致地市場調(diào)查。“每個(gè)城市消費(fèi)者的消費(fèi)意識(shí)和習(xí)慣都不一樣?！睂Υ耍瑒⒓焉钣畜w會(huì)，“例如上海人就喜歡‘洋東西’，他們一進(jìn)門就問，你們是合資的嗎？我們說是民營的，他們扭頭就走?！?br/>　　“現(xiàn)在我們是合資的了，估計(jì)他們不會(huì)走了吧?！眲⒓研χf，而在北京就不會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，只要服務(wù)質(zhì)量好，基本沒有人會(huì)在意你的出身背景。
　　而廣東人則是舍得花錢吃，但不愿意把錢花在“牙”上。在佳美的規(guī)劃中，以廣東為代表的南方地區(qū)將是未來發(fā)展的重點(diǎn)市場，然而廣東的城市消費(fèi)水平很高，當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療技術(shù)卻不如北京，因此，口腔醫(yī)療服務(wù)在這塊區(qū)域的發(fā)展?jié)摿薮蟆?br/>　　盡管各地的消費(fèi)習(xí)慣和文化差異巨大，但佳美還是會(huì)“盡量按照當(dāng)?shù)氐奈幕?，融入其中”，辦法之一就是“用當(dāng)?shù)氐娜瞬艁砉芾懋?dāng)?shù)氐募衙馈?。例如，上海的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)先在北京學(xué)習(xí)一年，對佳美的管理理念完全熟悉后，再回到上海管理當(dāng)?shù)氐姆值辍＝窈?，“?dāng)?shù)厝恕睂⒄嫉疆?dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)的三分之二。
　　對于開始擴(kuò)張的佳美，張浩打了一個(gè)比方，“就像在高速公路上開車，當(dāng)時(shí)速達(dá)到130公里以上時(shí)，必須有能力保障自己不出什么事故?！睂?shí)際上，其所指的就是企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)的能力。
　　
　　從1993年第一家“佳美口腔”在大連成立，到2006年年末，佳美口腔在全國共有50家分店。過去的10余年，佳美之所以發(fā)展得相對緩慢，除了資金、政策、品牌積累等多方面原因外，還有一個(gè)很重要的原因就是管理經(jīng)驗(yàn)的不足。
　　有意思的是，在正式簽署融資協(xié)議前，兩家投資方都不約而同給佳美打出了80分的成績。從80分到100分，看似是一個(gè)不長的距離，但卻將是一個(gè)在管理中不斷尋找“漏洞”的漫長過程。
　　比如，投資方指出，佳美在一些重要的管理步驟上還缺乏規(guī)范化。有一次，已經(jīng)半夜12點(diǎn)了，劉佳的手機(jī)突然鈴聲大振。原來是佳美在上海團(tuán)隊(duì)的一個(gè)負(fù)責(zé)人打過來的，他因?yàn)橐患业昝娴氖召弳栴}急于請示劉佳。盡管這種緊急的情況屬于特例，但卻反映出佳美對相關(guān)考核體系的建立尚需完善的問題。
　　“我自己在這方面的感受很深?！眲⒓颜f，過去佳美開店的失敗率是15%，主要原因就是當(dāng)初的選址沒有選好?！白畛醪扇∨哪X門的方式，頭兒到了那里一看覺得不錯(cuò)就定了?！爆F(xiàn)在對于選址，佳美已經(jīng)建立起了一整套的考核體系，共有100多條指標(biāo)。每次工作人員會(huì)根據(jù)具體情況逐條打分，根據(jù)得分再對目標(biāo)店面進(jìn)行最終的篩選。
　　除了標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)體系，對于一個(gè)連鎖型企業(yè)而言，信息平臺(tái)的建立也是極其重要的。尤其當(dāng)連鎖店的規(guī)模發(fā)展到一定程度后，數(shù)據(jù)庫的功能以及信息平臺(tái)的利用將對佳美管理質(zhì)量的提升起到至關(guān)重要的作用。
　　在與佳美接觸后，張浩曾做過詳細(xì)的“盡職調(diào)查”。他曾以一名患者的身份打電話給佳美某分店預(yù)約看牙。但值班護(hù)士并沒有直接給他答復(fù)，而是給了他另一個(gè)電話，讓他再問。
　　“這說明佳美的預(yù)訂系統(tǒng)還不完整?！睆埡普f，連鎖的優(yōu)勢之一就是強(qiáng)大的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模?！霸趩柷宄颊叩乃诘睾途驮\原因后，應(yīng)該根據(jù)佳美店面的位置以及醫(yī)生的資源為其安排一個(gè)最合適的分店和醫(yī)生?！?br/>　　同時(shí)，佳美還缺乏ERP建設(shè)，他們需要通過這種信息化的管理方式，準(zhǔn)確地了解單店醫(yī)生的工作情況，對每天每位醫(yī)生的費(fèi)用、收入同步掌握。目前，佳美口腔已經(jīng)擁有終身會(huì)員20萬人，并對會(huì)員檔案建立了信息庫，但這一還處于“靜態(tài)”的信息庫尚未被真正利用起來。
　　劉佳希望能在投資方的幫助下，按照標(biāo)準(zhǔn)的連鎖企業(yè)模式建起一套自己的信息管理系統(tǒng)，或許，這才是佳美在成功融資之外的最大收獲。