作為聯(lián)想的第二代管理者和民營企業(yè)的繼承者，楊元慶正在逐漸走出第一代管理者柳傳志的磁場。楊元慶這一代的使命是把聯(lián)想推向世界舞臺
　　
　　聯(lián)想IBM
　　
　　三年前，楊元慶在鎂光燈下向媒體宣布聯(lián)想將收購IBM PC時，緊張得出汗；三年后，楊元慶在宣布聯(lián)想并構(gòu)IBM成功時，已經(jīng)是談笑自若了。
　　在聯(lián)想收購IBM PC一年后，美國《商務(wù)周刊》在對楊元慶的采訪中稱他是“中國第一位國際投資家”和“中國的比爾·蓋茨”。
　　
　　這樣的稱呼也許并不夸張。2007年8月2日，在聯(lián)想2007財年第一季度發(fā)布會上，聯(lián)想董事會主席楊元慶表示，到本季度聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)已經(jīng)順利地完成整合階段?，F(xiàn)在回頭看這是一樁“成功的并購”。
　　楊元慶說：“聯(lián)想收購IBM個人業(yè)務(wù)交易到今天，已經(jīng)有兩年多的時間，看到過去兩個季度的業(yè)績，這個并購已經(jīng)順利地完成了整合階段，我們可以看作是一樁成功的并購，我們從營業(yè)規(guī)模30億美元的公司，變成150億美元的公司；從一個在中國單一本土運營的公司，成長成為一個在全球運營的公司；我們成功的把一個年年大幅度虧損的業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)成為盈利業(yè)務(wù)，并且在全球范圍內(nèi)獲得增長的勢頭?！?
　　作為聯(lián)想收購IBM PC的親歷者，楊元慶對于過去兩年的經(jīng)歷感受諸多。2007財年一季度出色的營收讓楊元慶非常激動。他說：“我們原來在國際上毫無名氣的Lenovo成為知名品牌。經(jīng)營結(jié)構(gòu)完全符合當初設(shè)計的目標，營業(yè)額更是超過預期，盈利情況在逐步改善，給股東帶來了更多回報的增長力?！?br/>　　這則“蛇吞象”的成功上演，讓人不由得想起聯(lián)想的那句經(jīng)典的廣告詞，“沒有聯(lián)想，世界將會怎樣？”，然而收購IBM無疑給楊元慶帶來巨大的壓力，這壓力并不僅僅來自股東。2005年夏季，在IBM收購案結(jié)束的幾個月，中國總理溫家寶訪問了Lenovo北京辦公地。楊元慶給總理展示了最新的PC和手機。根據(jù)當時在場人回憶，在這次短暫的訪問結(jié)束時，溫總理對楊元慶說，“你肩上承擔著中國的希望。”
　　2003年，當楊元慶得知IBM有意出售龐大但虧損的PC部門而轉(zhuǎn)向服務(wù)的時候，他知道機會來了。當時聯(lián)想正準備更名為Lenovo。楊元慶希望能借這次交易將聯(lián)想一舉推上世界舞臺，而不是一國一國地攻城略地。 但是整個董事會的人都站起來反對他。讓一個資產(chǎn)30億的中國公司收購一個資產(chǎn)百億的世界巨頭！董事會的擔心無可非議。D5mKMkorTvMNfD/XCcrt4g==IBM創(chuàng)造了PC市場，如果連IBM都不能在通過銷售電腦賺錢，那小小的Lenovo又怎么可能做得更好呢？ “我們創(chuàng)建了公司，沒有人愿意把它置身于如此大的風險中。”柳傳志解釋道。
　　但楊元慶和他的團隊沒有放棄，他們在董事會上輪番演示，直到馬拉松式的會議到了必須當庭“宣判”的程度。楊元慶感到壓力巨大。一天，楊元慶在健身房的更衣室，朋友建議他們?nèi)プ錾Ｄ梅潘?。當兩個男人跳進一池冰水時，楊元慶突然有了一種頓悟?！巴蝗唬獞c不再是一個嚴肅的人，他像個孩子般地笑了?！迸笥鸦貞浀?。最后，楊元慶如愿以償。他同意將自己的首席執(zhí)行官職位讓位給一名更為全球化的西方管理者，同時他說服了董事會，讓董事會相信他能讓虧損的IBM PC業(yè)務(wù)有利可圖。
　　當然，后來的歷程不會是一帆風順。
　　“過渡式CEO”沃德上任一年后漸行漸遠，而從沃德到阿梅里奧，聯(lián)想連聘了兩屆美籍CEO，表明新聯(lián)想聘請海外高管擔任指揮官的戰(zhàn)略一度非常堅決。
　　但楊元慶要面對的是自身與IBM的兩套管理系統(tǒng)、兩條供應鏈以及三種不同的“文化血統(tǒng)”：即整合中的IBM文化、聯(lián)想自身的文化以及引進的戴爾文化的三元文化的融合。因為Amelio已經(jīng)將Lenovo和IBM的高層團隊替換為他自己的隊伍，他們中大多數(shù)都來自Dell。
　　在經(jīng)歷了數(shù)輪裁員和調(diào)整之后，楊元慶逐漸堅定了“淡化IBM、突出Lenovo”的新聯(lián)想整合IBMPC業(yè)務(wù)的核心理念。Lenovo正在努力讓消費者逐漸放棄IBM品牌，而Lenovo獲準可以使用IBM品牌的時間為5年。開始時，Lenovo不再在廣告中使用IBM標志?，F(xiàn)在，Lenovo正在逐步把ThinkPad筆記本電腦上的IBM標志替換為Lenovo。
　　楊元慶正在試圖將Lenovo打造成為一家高姿態(tài)的國際品牌，不僅是通過并構(gòu)IBM。2004年楊元慶已經(jīng)邁出了他的第一步——與國際奧委會簽約，作為都靈冬奧會和北京夏季奧運會的技術(shù)贊助商。
　　在今后若干年，楊元慶希望進一步提升Lenovo已經(jīng)占主導優(yōu)勢35％的中國市場份額，同時向其它新興市場擴張。他一方面向IBM尋求幫助以增加大公司客戶的銷售。但在中小企業(yè)市場方面，Lenovo正在模仿其國內(nèi)戰(zhàn)略，通過許多零售商向中小企業(yè)客戶提供一系列新的PC產(chǎn)品。與此同時，公司對原來IBM PC的制造供應鏈進行了改造，使之像Lenovo中國業(yè)務(wù)一樣高效。“我們希望能把在中國獲得巨大成功的業(yè)務(wù)模式復制到世界其它地區(qū)?！睏钤獞c表示。
　　
　　臨危受命
　　
　　楊元慶接班并非他是天才，只是憑誠實和勤奮，吸引的了他的領(lǐng)導者和他的屬下。
　　1994年，柳傳志因勞累過度而住進北京的一家醫(yī)院。期間他經(jīng)常召集部署來病房商討工作。年輕的楊元慶對PC業(yè)務(wù)的精通以及他身上具有的童子軍般的誠實品性給柳傳志留下了很深的印象?？紤]到當時中國商業(yè)環(huán)境客觀存在的種種潛規(guī)則，出院后，柳傳志決定為29歲的楊元慶單獨成立一個部門。
　　 楊元慶的成就大大超過了柳傳志的預期。在短短三年內(nèi)他把聯(lián)想從一個落后者改變成中國PC行業(yè)的佼佼者。 他把簡單的直銷隊伍轉(zhuǎn)變?yōu)橹变N加零售商的龐大網(wǎng)絡(luò)。并且他非?？粗貏?chuàng)新。那時，中國市場上的電腦的技術(shù)比西方落后了一個時代。聯(lián)想在英特爾新奔騰處理器的基礎(chǔ)上裝配電腦，并出口到北美。聯(lián)想模式能讓電腦初學者一鍵建立網(wǎng)絡(luò)連接。楊元慶還以低成本、易操作的電腦開拓了一個巨大的消費者市場。
　　而據(jù)聯(lián)想的前員工回憶，1998年由于工作原因他曾經(jīng)與楊元慶一起出訪美國，十幾個小時的航程對任何人來講都是一種折磨，當時他與楊元慶相鄰而坐，十幾個小時的航程，除了偶爾交談或小睡，楊元慶一直在閱讀公司文件或看書思考。
　　美國《商務(wù)周刊》稱楊元慶為“中國第一位混合型的領(lǐng)導者”，他將西方管理的沖勁和創(chuàng)造力與中國制造業(yè)務(wù)的高效結(jié)合到了一起。
　　楊元慶的管理風格建筑在績效導向的文化基礎(chǔ)上，他無所畏懼地提拔年輕人，解雇不夠健康的員工。他要求員工從錯誤中學習，他也長期不懈地堅持自我完善。一年半之前，當他發(fā)現(xiàn)自己的英語存在溝通問題時，，他請了一位家教，認真觀看CNN，從不熟悉英文到精通英文只用了一年，而在日本出訪時，對方評價他，“很國際，他的演講稿是英文的?！?br/>　　 正是憑借這些，2001年，楊元慶從柳傳志手中接過了聯(lián)想的接力棒。與此同時，楊元慶也贏得了足夠的信任去“犯錯誤”和改正錯誤。