世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中，近300家企業(yè)將勝任能力模型應(yīng)用于人力資源管理。這些企業(yè)在股東回報(bào)上多年來始終高于其他同類企業(yè)三倍以上
　　
　　兩年前，聯(lián)想以12.5億美元的價(jià)格收購了IBM PC業(yè)務(wù)，從而一躍成為全球第三大PC廠商，目前，聯(lián)想集團(tuán)可以說是中國民族高科技產(chǎn)業(yè)當(dāng)之無愧的“形象代言人”。
　　其實(shí)在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部，經(jīng)過長期的摸索和借鑒，已經(jīng)逐步建立了完備的勝任能力模型管理體系，在國內(nèi)高科技企業(yè)中率先實(shí)現(xiàn)了基于勝任能力模型的核心團(tuán)隊(duì)全面素質(zhì)管理，使公司的核心團(tuán)隊(duì)管理水平一舉躍入亞洲先進(jìn)企業(yè)的行列。
　　勝任能力管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，其管理核心就是勝任能力模型的科學(xué)設(shè)計(jì)與合理應(yīng)用。由于勝任能力模型具有良好的標(biāo)桿管理、事前管理和績效預(yù)測(cè)功能，20多年以來，在跨國企業(yè)人力資源管理的各個(gè)領(lǐng)域（人力資源規(guī)劃、員工選拔招聘、員工培訓(xùn)發(fā)展、員工薪酬激勵(lì)和員工績效管理等）得到了普遍的應(yīng)用并顯示了極為廣闊的發(fā)展前景。世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中，近300家企業(yè)將勝任能力模型應(yīng)用于人力資源管理，在股東回報(bào)上，多年來始終高于其他同類企業(yè)三倍以上。
　　由于具體設(shè)計(jì)工作需要高度的專業(yè)水準(zhǔn)以及大量的時(shí)間與人力成本投入，勝任能力模型一般主要用于企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的人力資源管理實(shí)踐，其中包括中高層管理團(tuán)隊(duì)及其他關(guān)鍵職位任職者。高科技產(chǎn)業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的整體能力素質(zhì)水平以及能力素質(zhì)的多樣化程度遠(yuǎn)勝于其他產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、金融、快速消費(fèi)品和汽車等。因此，勝任能力模型在高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)管理中應(yīng)用的深度和廣度也要遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)業(yè)。
　　
　　三大勝任能力模型
　　
　　高科技企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在于自身核心技術(shù)的不斷創(chuàng)新與最大限度的市場(chǎng)化，其快速成長的基本條件在于人力、物力、財(cái)力和信息技術(shù)資源的快速流動(dòng)與最佳配置。當(dāng)構(gòu)建起良好的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集群時(shí)，高科技企業(yè)的發(fā)展?jié)摿⒌玫綆缀渭?jí)數(shù)的提升。
　　可見，高科技企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素在于人才智力資源的數(shù)量、質(zhì)量和組合配置狀況。由于高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)在整個(gè)行業(yè)中屬于稀缺資源，他們往往成為業(yè)內(nèi)企業(yè)（尤其是實(shí)力雄厚的領(lǐng)先企業(yè)）激烈爭(zhēng)奪的對(duì)象。
　　核心團(tuán)隊(duì)成員選拔的正確性、團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)改善方向的合理性以及團(tuán)隊(duì)整體績效提升目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)于高科技企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有特殊重大的意義，甚至事關(guān)其生死存亡。而他們的成功管理無一例外地需要借助勝任能力模型的大力支持，因此，高科技企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)管理對(duì)于勝任能力管理和勝任能力模型的需求也就日益強(qiáng)烈。
　　高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)勝任能力模型實(shí)際上是一個(gè)模型集，一般由領(lǐng)導(dǎo)力模型、專業(yè)勝任力模型和全員核心勝任力模型三大部分組成。管理職位的勝任能力模型包括上述全部三個(gè)部分，其他關(guān)鍵職位的勝任能力模型包括專業(yè)勝任力與全員核心勝任力兩個(gè)部分。三大勝任能力模型都是多維度、四層級(jí)的模型。
　　領(lǐng)導(dǎo)力模型是對(duì)全體中高層管理職位任職者在領(lǐng)導(dǎo)力等有關(guān)領(lǐng)域的能力素質(zhì)要求。高科技企業(yè)管理職位領(lǐng)導(dǎo)力一般分為4至6個(gè)維度。
　　而專業(yè)勝任力模型是對(duì)某一職位序列任職者的專業(yè)能力素質(zhì)要求，如人力資源序列專業(yè)勝任力模型。高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)每一職位序列的專業(yè)勝任力也一般分為4至6個(gè)維度。
　　全員核心勝任力模型是對(duì)公司全體任職者共同的能力素質(zhì)要求，尤其針對(duì)核心團(tuán)隊(duì)。高科技企業(yè)的全員核心勝任力一般分為6至8個(gè)維度。
　　
　　勝任能力模型設(shè)計(jì)思路
　　
　　核心團(tuán)隊(duì)勝任能力模型設(shè)計(jì)對(duì)高科技企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)有特殊的要求：公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要較為清晰，企業(yè)文化要較為先進(jìn)開放，績效管理體系要較為健全且擁有至少兩年以上完整的績效管理數(shù)據(jù)——只有這樣，才有條件開展科學(xué)的核心團(tuán)隊(duì)勝任能力模型設(shè)計(jì)。
　　高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)勝任能力模型設(shè)計(jì)的第一步是組建勝任能力模型設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。鑒于高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)勝任能力管理的復(fù)雜性，較為理想的團(tuán)隊(duì)組合是由企業(yè)高管、人力資源部以及外部專家共同構(gòu)成的“勝任能力模型設(shè)計(jì)專家小組”。這樣的小組人員構(gòu)成有利于發(fā)揮內(nèi)外專家在HR管理技術(shù)、企業(yè)經(jīng)營管理信息和人員管理信息等方面各自的優(yōu)勢(shì)并有利于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合力的作用。
　　模型設(shè)計(jì)的第二步是定義優(yōu)秀績效標(biāo)準(zhǔn)與一般績效的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)科學(xué)、完備的企業(yè)職位說明書匯編以及過去兩年詳實(shí)的個(gè)人績效考核記錄，專家小組通過頭腦風(fēng)暴法提取企業(yè)各關(guān)鍵職位的優(yōu)秀績效標(biāo)準(zhǔn)與一般績效標(biāo)準(zhǔn)，如高級(jí)銷售經(jīng)理的優(yōu)秀績效標(biāo)準(zhǔn)與一般績效標(biāo)準(zhǔn)。
　　 模型設(shè)計(jì)的第三步是選取對(duì)比分析樣本。對(duì)比分析樣本選取過程中，對(duì)于任職者較多的職位，可采取隨機(jī)抽樣的方式分別從優(yōu)秀績效者和一般績效者，如優(yōu)秀高級(jí)工程師和一般高級(jí)工程師，可各選取一位作為研究對(duì)象；對(duì)于只有兩位任職者的職位，如只有兩位任職者的研發(fā)經(jīng)理職位，可通過比較將其中一位確定為優(yōu)秀績效代表，將另外一位確定為一般績效代表；對(duì)于只有一位任職者的職位，如研發(fā)技術(shù)總監(jiān)職位，可根據(jù)其兩個(gè)年度不同的績效記錄將其中一年的績效記錄確定為優(yōu)秀績效代表，將另外一年的績效記錄確定為一般績效代表。
　　 模型設(shè)計(jì)的第四步是勝任能力信息的收集與整合。所謂勝任能力信息，就是與各關(guān)鍵職位任職者優(yōu)秀績效記錄相關(guān)的關(guān)鍵行為及其發(fā)生的頻次，如與高級(jí)銷售工程師100%客戶滿意度相關(guān)的關(guān)鍵行為及其發(fā)生的頻次。當(dāng)對(duì)比分析樣本確定之后，就要采用專業(yè)調(diào)查方法進(jìn)行勝任能力信息的獲取和加工。其中最有效的方法當(dāng)屬行為事件訪談法、問卷調(diào)查法和文件筐測(cè)試法。開展上述三種調(diào)查方法分別需要提前設(shè)計(jì)出專業(yè)性極強(qiáng)的行為事件訪談提綱、勝任能力調(diào)查問卷和文件筐測(cè)試情景題庫。專業(yè)調(diào)查工具的設(shè)計(jì)一般要借助外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量。當(dāng)然，調(diào)查工具準(zhǔn)備到位之后，具體的操作規(guī)程還要精心設(shè)計(jì)并得到嚴(yán)格的遵守。
　　模型設(shè)計(jì)的第五步是勝任能力模型的構(gòu)建。這是將收集、整合好的各關(guān)鍵職位勝任能力信息用德爾菲法在專家小組內(nèi)部進(jìn)行全員分析后，加以科學(xué)、系統(tǒng)地提煉、歸類以及規(guī)范描述，并按照企業(yè)內(nèi)部不同的人員類別，如管理者、某一職位序列任職者、全部關(guān)鍵職位任職者，分別組合成領(lǐng)導(dǎo)力模型、專業(yè)勝任力模型以及全員核心勝任力模型的過程。勝任能力模型的構(gòu)建既是一個(gè)內(nèi)外專家意見背對(duì)背反復(fù)交流觀點(diǎn)的過程，也是一個(gè)對(duì)勝任能力信息進(jìn)行補(bǔ)充收集的過程。
　　模型設(shè)計(jì)的第六步是勝任能力模型的檢驗(yàn)與優(yōu)化。完成勝任能力模型的構(gòu)建并不是整個(gè)設(shè)計(jì)工作的終結(jié)。為了提升模型的獨(dú)特性、科學(xué)性、準(zhǔn)確性以及具體操作中的應(yīng)用價(jià)值，還要對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的檢驗(yàn)和優(yōu)化。
　　勝任能力模型的檢驗(yàn)一般采取專家小組擴(kuò)大會(huì)議的方式進(jìn)行。專家小組擴(kuò)大會(huì)議可以檢驗(yàn)行為事件訪談法、問卷調(diào)查法和文件筐測(cè)試法所得信息的真實(shí)性；同時(shí)可以結(jié)合高科技企業(yè)的愿景、使命與核心價(jià)值觀對(duì)已經(jīng)總結(jié)出的勝任特征進(jìn)行補(bǔ)充和完善。
　　專家小組擴(kuò)大會(huì)議成員一般由專家小組成員、樣本分析對(duì)象的直接上級(jí)/同事/下級(jí)和外部客戶等組成。其后，還要對(duì)勝任能力模型進(jìn)行小范圍的試用并根據(jù)實(shí)際試用的結(jié)果對(duì)其進(jìn)行最終的調(diào)整定型。
　　
　　高科技企業(yè)勝任能力模型例解
　　
　　高科技企業(yè)的中高層管理者承擔(dān)著企業(yè)的全局性或局部性經(jīng)營管理職責(zé)，專業(yè)素質(zhì)要求很高。典型的高科技企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型可分為領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃能力、組織執(zhí)行能力、協(xié)調(diào)控制能力等維度。
　　表一：某高科技企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力模型示例
　　
　　符合中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力要求的人員為經(jīng)理級(jí)人員，符合高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力要求的人員為總監(jiān)級(jí)人員，符合專家級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力要求的人員為副總經(jīng)理級(jí)以上人員。
　　典型的高科技企業(yè)專業(yè)勝任力模型分為研發(fā)序列專業(yè)勝任力、生產(chǎn)序列專業(yè)勝任力、銷售序列專業(yè)勝任力、市場(chǎng)序列專業(yè)勝任力、IT序列專業(yè)勝任力、物流序列專業(yè)勝任力、財(cái)務(wù)序列專業(yè)勝任力、人力資源序列專業(yè)勝任力和行政總務(wù)序列專業(yè)勝任力等模型。其中研發(fā)序列的專業(yè)勝任力分為分析預(yù)測(cè)力、研究總結(jié)力、專業(yè)咨詢力、技術(shù)支持力、創(chuàng)新力等維度。
　　表二：某高科技企業(yè)研發(fā)序列專業(yè)勝任力模型中創(chuàng)新力維度的示例
　　
　　符合初級(jí)創(chuàng)新能力要求的為技術(shù)研發(fā)部助理工程師，符合中級(jí)創(chuàng)新能力要求的為技術(shù)研發(fā)部工程師，符合高級(jí)創(chuàng)新能力要求的為技術(shù)研發(fā)部高級(jí)工程師，符合專家級(jí)創(chuàng)新能力要求的為企業(yè)總工程師。
　　典型的高科技企業(yè)全員核心勝任力模型可分為客戶服務(wù)力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作力、溝通影響力、自我控制力、自我認(rèn)知力、自我提升力等維度。
　　表三：某高科技企業(yè)全員核心勝任力模型中客戶服務(wù)力維度的示例。
　　
　　符合初級(jí)客戶服務(wù)力要求的為非管理職位2年以下的任職者，符合中級(jí)客戶服務(wù)力要求的為非管理職位2年以上的任職者，符合高級(jí)客戶服務(wù)力要求的為中級(jí)管理職位任職者，符合專家級(jí)客戶服務(wù)力要求的為高級(jí)管理職位任職者。
　　
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