埋藏在心頭的陰影使寶馬抵擋不住擴(kuò)張的誘惑，這既是機(jī)會(huì)，也是壓力
　　
　　
　　寶馬和慕尼黑是一對(duì)絕配。
　　位于阿爾卑斯山北麓的慕尼黑依山傍水，風(fēng)景秀麗。在長(zhǎng)達(dá)800年的時(shí)間里，這里一直是拜恩王國(guó)維特爾斯巴赫家族的王城之地。不過(guò)，在一年一度的慕尼黑啤酒節(jié)上，家家扶得醉人歸的盛況又讓人一睹這座德國(guó)古老城市的狂放和不羈。 寶馬亦如此，雍容華貴而又不失柔弱。
　　2005年，寶馬的銷量首次超過(guò)了其德國(guó)老對(duì)手奔馳公司，登上了世界豪華車霸主的寶座。上任僅一年余的寶馬CEO雷瑟夫（Norbert Reithofer）樂(lè)觀地預(yù)期，2007年將是寶馬的又一個(gè)豐收年。
　　迄今，在豪華車市場(chǎng)的賽道上，這匹日行千里的汗血寶馬已經(jīng)連續(xù)快速奔跑了10年！
　　
　　擴(kuò)張：機(jī)會(huì)與壓力同存
　　
　　像其他豪華車公司一樣，在享受著令人羨慕的高利潤(rùn)率的同時(shí)，規(guī)模一直是寶馬心中的隱痛。在汽車行業(yè)，豪華車公司尤如游弋在鯊魚(yú)群里的小魚(yú)，盡管靈活，但是對(duì)被吞噬的擔(dān)心卻是他們心頭揮之不去的陰影。1959年，寶馬陷入絕境，距破產(chǎn)僅一步之遙，幾乎被奔馳公司鯨吞。這段經(jīng)歷成為寶馬刻骨銘心之痛。雷瑟夫說(shuō)：“我們永遠(yuǎn)難忘1959年！”
　　寶馬曾經(jīng)極力擺脫這種陰影。20世紀(jì)90年代，寶馬收購(gòu)了英國(guó)羅弗集團(tuán)，將其“羅弗”、“陸虎”和“迷你”三大品牌收歸旗下，目的之一就是通過(guò)做大規(guī)模降低寶馬被收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。然而，這起收購(gòu)卻成為幾乎葬送寶馬的巨大冒險(xiǎn)。據(jù)估計(jì)，寶馬收購(gòu)羅弗集團(tuán)后虧損額超過(guò)了100億美元。2000年，寶馬不得不斷腕求存，將“羅弗”和“陸虎”分別賣掉，只保留了“迷你”。
　　對(duì)寶馬來(lái)說(shuō)，“迷你”車型可謂是因禍得福。寶馬原來(lái)對(duì)“迷你”的期望值并不高。公司預(yù)期2005年“迷你”的銷量為10萬(wàn)輛左右，實(shí)際上當(dāng)年其銷量相當(dāng)于預(yù)測(cè)值的兩倍。今年，“迷你”的產(chǎn)量預(yù)計(jì)將達(dá)到24萬(wàn)輛。
　　在前CEO龐克領(lǐng)導(dǎo)下，寶馬重振雄風(fēng)，產(chǎn)量逐年上升，利潤(rùn)也不斷創(chuàng)出新高。2006年，盡管受到原材料成本上升和歐元升值等不利因素的影響，寶馬的稅前利潤(rùn)增幅仍達(dá)到了25%。
　　在采取強(qiáng)有力措施提高寶馬汽車質(zhì)量和品牌的同時(shí)，龐克還推行了一個(gè)非常大膽的戰(zhàn)略——豪華車的大眾化戰(zhàn)略，即通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品線和產(chǎn)量以及適當(dāng)調(diào)低產(chǎn)品價(jià)格，從而擴(kuò)大豪華車的顧客群。這項(xiàng)戰(zhàn)略的背后其實(shí)也是規(guī)模的擴(kuò)張。
　　過(guò)去10年，寶馬的車型數(shù)量顯著增加，由原來(lái)的6種車型（其中主要是3、5、7系列）擴(kuò)大到了11種車型和3個(gè)不同的品牌（寶馬、迷你和勞斯萊斯）。目前，寶馬還在開(kāi)發(fā)3種新車型，包括一款四門(mén)超豪華跑車。據(jù)估計(jì)，這款旨在挑戰(zhàn)保時(shí)捷Panamera的跑車將于2009年推出，其價(jià)位將位于7系列和勞斯萊斯的Phantom之間，即大約為7.5萬(wàn)美元至33萬(wàn)美元。
　　雷瑟夫上任后沿襲了龐克的戰(zhàn)略。目前，寶馬正在加大在全球，特別是在美國(guó)和亞洲的擴(kuò)張。
　　美國(guó)是全球最大的汽車市場(chǎng)，但多年來(lái)豪華車在美國(guó)市場(chǎng)所占的比例卻微不足道。在德國(guó)，豪華車銷量約占全部銷量的30%，但在美國(guó)，1990年豪華車銷量?jī)H占全部銷量的3.5%，到2005年該比例才上升到11.6%。據(jù)悉，2005年寶馬在美國(guó)市場(chǎng)的銷量約為27萬(wàn)輛。如果僅就此而言，拓寬的空間還是存在的?，F(xiàn)在，寶馬5系車最大的市場(chǎng)在美國(guó)。因此，寶馬計(jì)劃明年年初將其暢銷的1系列車推到美國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)它在美國(guó)南卡羅萊納州的一座工廠也在緊張建設(shè)之中。
　　亞洲是寶馬寄以厚望的另一大市場(chǎng)。它希望亞洲成為公司繼美國(guó)、歐洲和日本之后的第四大市場(chǎng)。去年，寶馬在亞洲的銷量為13.6萬(wàn)輛，其目標(biāo)是到2008年增加到15萬(wàn)輛。此前，它已在中國(guó)、泰國(guó)、馬來(lái)西亞和印尼都建了生產(chǎn)廠。據(jù)寶馬的官員透露，寶馬計(jì)劃進(jìn)一步加大在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張，但由于公司與華晨在沈陽(yáng)的合資廠產(chǎn)量最多只能由目前的3萬(wàn)輛擴(kuò)大到4萬(wàn)輛，因此它極可能會(huì)增設(shè)新的工廠。
　　在印度，寶馬也開(kāi)始投石問(wèn)路。豪華車在印度汽車市場(chǎng)的比重僅為0.03%。不過(guò)，分析師預(yù)期，到2013年豪華車在印度市場(chǎng)的銷量將增長(zhǎng)212%。去年，寶馬在印度的銷量?jī)H有257輛。
　　2007年3月29日，寶馬在印度的首座生產(chǎn)廠開(kāi)工。工廠位于印度南部城市欽奈。寶馬共投資了2000萬(wàn)歐元，年生產(chǎn)能力為1700輛，但可視情擴(kuò)大一倍。目前該廠生產(chǎn)寶馬3系和5系，其中3系定價(jià)為270萬(wàn)盧比（約6.1萬(wàn)美元），5系價(jià)格約為420萬(wàn)盧比（9.5萬(wàn)美元）。寶馬希望今年該廠的銷量能達(dá)到1200輛。
　　對(duì)寶馬來(lái)說(shuō)，豪華車大眾化的戰(zhàn)略并非毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)率的下降就是其一。寶馬批評(píng)者表示，寶馬的產(chǎn)品線擴(kuò)張并未能解決其增長(zhǎng)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)或使它在日益激烈的豪華車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到更多保護(hù)。
　　
　　據(jù)了解，由于新車型的成功，寶馬工廠的開(kāi)工率幾乎達(dá)到100%，訂單已經(jīng)壓到6個(gè)月。雷瑟夫預(yù)期，今年寶馬的銷量將超過(guò)140萬(wàn)輛，其3個(gè)品牌的銷量都將創(chuàng)出新記錄。但是，盡管銷量大幅上升，2007年上半年其利潤(rùn)率卻由去年同期的9.3%下降到了7.3%，稅前利潤(rùn)下降了13.6%，為14.6億美元。當(dāng)然，其中有原材料成本上升、歐元升值和研發(fā)投入增加等因素，但豪華車大眾化戰(zhàn)略也是不容忽視的重要原因。
　　相比之下，寶馬的對(duì)手大有迎頭趕上之勢(shì)。戴克集團(tuán)的奔馳公司預(yù)計(jì)，今年其利潤(rùn)率能達(dá)到7%以上。戴克CEO澤策甚至聲稱，到2010年要達(dá)到10%。另外，發(fā)展勢(shì)頭很猛的奧迪也拉近了與寶馬在利潤(rùn)率方面的差距。
　　還有分析師擔(dān)心，快速擴(kuò)張會(huì)削弱寶馬的品牌。1系列車型于2003年在歐洲市場(chǎng)推出時(shí)，有人擔(dān)心這種價(jià)格相對(duì)較低的車會(huì)不會(huì)削弱寶馬的品牌。然而，由于1系列車吸引了那些有錢(qián)的年輕人，因此不僅使寶馬的銷量明顯提高，而且也進(jìn)一步提高了寶馬的品牌影響力。
　　寶馬前首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫爾穆特·貝克爾認(rèn)為，其實(shí)寶馬以前收購(gòu)羅弗的戰(zhàn)略有其合理之處，因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大之后，寶馬可以進(jìn)一步分散其新車開(kāi)發(fā)的巨額成本。他還表示，寶馬需要數(shù)量上的增長(zhǎng)。
　　對(duì)此，雷瑟夫卻有另一番看法。他說(shuō)：“規(guī)模和成功之間毫無(wú)關(guān)系?！辈贿^(guò)，他也承認(rèn)，過(guò)去幾年由于銷量迅速增長(zhǎng)，寶馬已獲得形成一定的規(guī)模效益，另外，通過(guò)與其他公司的合作，其成本也得以進(jìn)一步降低。
　　但是，快速增長(zhǎng)所造成的方方面面的壓力卻是不容忽視的，這不僅對(duì)寶馬如此，對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)都如此，豐田就是一例。隨著豐田的不斷成功和迅速擴(kuò)張，它正面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)，如質(zhì)量問(wèn)題增多、企業(yè)文化蛻變、官僚主義抬頭等。摩根證券一名汽車分析師不無(wú)擔(dān)憂地說(shuō)：“豐田的增長(zhǎng)速度快于它將文化移植到國(guó)外市場(chǎng)的速度，這是豐田的一大問(wèn)題，是它在未來(lái)遇到的最大問(wèn)題之一?！睋?jù)一些內(nèi)部人員反映，現(xiàn)在，豐田一些工廠的經(jīng)理并沒(méi)有堅(jiān)持該公司最基本的信條，比如允許員工在發(fā)現(xiàn)缺陷時(shí)停下生產(chǎn)線。此外，在一些市場(chǎng)尤其是中國(guó)、印度等新興市場(chǎng)，豐田在處理其內(nèi)外關(guān)系時(shí)也出現(xiàn)了一些令人遺憾的問(wèn)題。對(duì)于寶馬來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)率的下降無(wú)疑就是一個(gè)值得注意的征兆。如何化解這些壓力將是對(duì)雷瑟夫的一個(gè)考驗(yàn)。
　　
　　彈性生產(chǎn)：如何趨利除弊？
　　
　　雷瑟夫說(shuō)：“成功由很多因素構(gòu)成，它包括可持續(xù)戰(zhàn)略、充滿吸引力的產(chǎn)品、市場(chǎng)接納程度、出眾的財(cái)務(wù)數(shù)字和積極肯干的員工等?！辈贿^(guò)，在許多人看來(lái)，寶馬的成功主要?dú)w功于其定制式的彈性生產(chǎn)模式，一如豐田生產(chǎn)模式之于豐田一樣。
　　寶馬堪稱汽車定制生產(chǎn)方面的領(lǐng)頭羊。據(jù)寶馬表示，該公司的客戶每年更改訂單的次數(shù)超過(guò)100萬(wàn)次。在客戶所訂購(gòu)的汽車進(jìn)入生產(chǎn)6天之前，客戶都可以更改他們的訂單。寶馬聲稱，在任何一天，在它生產(chǎn)線上出來(lái)的汽車中，沒(méi)有任何兩輛是相同的。它的工廠能夠在一個(gè)周末的時(shí)間里在不停運(yùn)行的情況下更換車型。相比之下，美國(guó)汽車公司所需的時(shí)間是兩個(gè)星期。
　　
　　早在多年前，寶馬就意識(shí)到，市場(chǎng)需求變化異常迅速，因此它需要不斷根據(jù)市場(chǎng)需求的變化靈活調(diào)整生產(chǎn)。除此之外還有一個(gè)重要的原因，作為豪華車公司，通過(guò)為顧客提供個(gè)性化的產(chǎn)品，寶馬也獲得了一般汽車公司難以獲取的額外利潤(rùn)。
　　彈性生產(chǎn)幾乎影響了寶馬的方方面面，從裝配線的布局到員工的工作時(shí)間，再到它與工會(huì)及大供應(yīng)商的關(guān)系等。萊比錫廠就是寶馬定制生產(chǎn)的最新樣板。該廠由英國(guó)設(shè)計(jì)師扎哈·哈迪德設(shè)計(jì)。它的最大特色是有一條貫穿整個(gè)工廠的傳送帶，將汽車源源不斷地從車身車間運(yùn)到噴漆間。人們?cè)诠S的任何地方，包括餐廳都能看到這條裝配線。該廠現(xiàn)代化水平很高。在車身車間，大多數(shù)工序如焊接、鉚接、四層噴漆等都由機(jī)器人完成。
　　
　　不過(guò)，在裝配線上才體現(xiàn)出寶馬有別于其他汽車公司的地方。根據(jù)設(shè)計(jì)，工廠的裝配線可在任何時(shí)間在無(wú)需停工的情況下增加新的生產(chǎn)工序。目前它能生產(chǎn)1系和3系兩種車型，但理論上它卻能夠同時(shí)處理5至6種不同車型。與傳統(tǒng)生產(chǎn)線相比，這種新的生產(chǎn)線無(wú)疑具有極大的優(yōu)勢(shì)。
　　最具特色的是，幾家大供應(yīng)商都在該廠設(shè)有供貨點(diǎn)。這使得在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)寶馬更容易與供應(yīng)商溝通。法國(guó)汽車零部件公司佛吉亞（Faurecia）就在萊比錫廠和其他工廠為寶馬現(xiàn)場(chǎng)裝配駕駛座和座椅。在佛吉亞公司看來(lái)，此舉的好處是它無(wú)需將成品部件運(yùn)來(lái)，而是在工廠現(xiàn)場(chǎng)裝配，從而不僅減少了庫(kù)存，也提高了速度和可靠性。據(jù)悉，在接到寶馬通知后20分鐘之內(nèi)，佛吉亞公司在萊比錫的工人就能安裝好一張個(gè)性化的駕駛座。此外，由于佛吉亞公司的工人和寶馬工人在同一餐廳就餐，兩家公司可以有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)行交流。
　　這種靈活性延伸到了工作時(shí)間制度。早在80年代末，寶馬在德國(guó)東南部的雷根斯堡建廠生產(chǎn)3系車時(shí)，它就開(kāi)始有意放棄德國(guó)僵硬的工時(shí)制度。寶馬管理層將彈性工時(shí)制作為它在雷根斯堡投資建廠的條件之一。這一要求激怒了德國(guó)強(qiáng)大的汽車工人工會(huì)，不過(guò)最后工會(huì)還是不得不讓步。寶馬負(fù)責(zé)人事的董事會(huì)成員厄恩斯特·鮑曼說(shuō)：“如果沒(méi)有這些限制條件，我們就不可能實(shí)現(xiàn)彈性生產(chǎn)。我們必須要有創(chuàng)造性?！?br/>　　由于萊比錫原屬東德，失業(yè)率高、工資水平也相對(duì)較低，因此寶馬在萊比錫建廠時(shí)獲得的工會(huì)讓步更大。根據(jù)寶馬和工會(huì)的協(xié)議，萊比錫廠工人周六上班時(shí)，寶馬只須支付正常工資，而不用支付額外的加班費(fèi)。不僅如此，該廠工人每周的工作時(shí)間比寶馬在德國(guó)西部的各個(gè)工廠長(zhǎng)2小時(shí)。該廠每周的生產(chǎn)時(shí)間從60小時(shí)到140小時(shí)不等，彈性很大。此外，萊比錫廠5000名工人中還有大約一半不是寶馬的員工，而是供應(yīng)商的員工或?qū)汃R根據(jù)需要臨時(shí)租借的員工。
　　定制生產(chǎn)是寶馬的優(yōu)勢(shì)，但是魚(yú)與熊掌不可兼得。定制本身就意味著生產(chǎn)規(guī)模受限，因此它不可能像豐田那樣通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)而提高效率。雷瑟夫是寶馬的生產(chǎn)專家，曾參與建設(shè)寶馬的定制生產(chǎn)系統(tǒng)，因此對(duì)這一點(diǎn)相當(dāng)清楚。因此他提出了一個(gè)“硬性指標(biāo)”——寶馬的效率每年至少要提高5%。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，每年寶馬都會(huì)和供應(yīng)商一起討論具體的降低成本目標(biāo)，寶馬還鼓勵(lì)供應(yīng)商提出雙方能夠共同合作的削減成本的創(chuàng)新建議。寶馬采購(gòu)員克勞茨·里克特表示，過(guò)去3年供應(yīng)商一共提出了大約10000條此類建議，其中約1/3被寶馬所采納，寶馬因此節(jié)省的成本高達(dá)數(shù)億歐元。
　　除了規(guī)模效率，一些軟性的方面，如員工忠誠(chéng)度等也可能受到彈性生產(chǎn)的影響。萊比錫廠一名工人代表就表示，租借工人每個(gè)月的工資僅相當(dāng)于寶馬其他工人的2/3，各種福利也更少。如果加上圣誕節(jié)過(guò)節(jié)費(fèi)等福利，租借工人的工資僅相當(dāng)于寶馬正式員工的一半。那名工人代表對(duì)此表示不滿。他說(shuō)：“這是不公正的。他們（租借工人）就像是二等公民?！庇蟹治鰩煋?dān)心，如果不利因素得不到重視和解決，長(zhǎng)期以往，寶馬可能會(huì)吞食因此種下的苦果。隨著寶馬在全球的擴(kuò)張和生產(chǎn)模式的不斷復(fù)制，這種可能性也會(huì)越來(lái)越大。
　　
　　兩強(qiáng)狹路相逢
　　
　　寶馬的豪華車大眾化戰(zhàn)略暗藏著一個(gè)動(dòng)機(jī)——與豐田爭(zhēng)鋒。有分析表示，從2000年到2007年，全球汽車公司中最成功的當(dāng)屬豐田和寶馬。在這期間，豐田超過(guò)通用汽車，成為全球最大的汽車公司，而寶馬則超過(guò)了奔馳，成為全球最大的豪華車制造公司。更值得注意的是，豪華車制造商已經(jīng)將手伸向中檔車，而普通汽車生產(chǎn)商也有向豪華車市場(chǎng)拓進(jìn)的趨勢(shì)。
　　對(duì)手變了，游戲規(guī)則也要隨之調(diào)整。據(jù)曾與雷瑟夫共事的一名寶馬員工說(shuō)，以前雷瑟夫“從來(lái)不談奔馳”。現(xiàn)在，雷瑟夫卻不得不談豐田。豐田的雷克薩斯開(kāi)始侵入寶馬在歐洲的地盤(pán)。寶馬預(yù)期，未來(lái)10年豐田的雷克薩斯和日產(chǎn)的英菲尼迪（Infiniti）將會(huì)在歐洲建廠生產(chǎn)。5年之內(nèi)，雷克薩斯將是寶馬最大的競(jìng)爭(zhēng)品牌。
　　在汽車行業(yè)的下一個(gè)制高點(diǎn)——清潔燃料汽車領(lǐng)域，豐田的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)是寶馬不得不面對(duì)的。據(jù)悉，今年秋天，雷瑟夫?qū)⒐家粋€(gè)10年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃的內(nèi)容可能包括發(fā)展能夠與豐田的混合動(dòng)力車相競(jìng)爭(zhēng)的車型，旨在提高利潤(rùn)率的削減等。一位德國(guó)分析師表示，豐田的雷克薩斯LS600混合動(dòng)力車極具創(chuàng)新性，寶馬對(duì)此仍毫無(wú)準(zhǔn)備。他認(rèn)為，在混合動(dòng)力車方面，寶馬還要付出很大努力才能趕上豐田。
　　不過(guò)，雷瑟夫在處理關(guān)系方面的高超能力或許會(huì)成為寶馬與豐田競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)之一。像寶馬所有成功的經(jīng)理人一樣，雷瑟夫也學(xué)會(huì)了在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立起廣泛的人脈。在他負(fù)責(zé)美國(guó)斯帕坦堡工廠時(shí)，他的上司——寶馬（美國(guó)）公司總裁就是后來(lái)出任CEO的龐克。雷瑟夫攻讀碩士時(shí)的導(dǎo)師則是龐克的前任、現(xiàn)擔(dān)任寶馬公司監(jiān)事會(huì)主席的約阿希姆·米爾貝格（Joachim Milberg）。
　　這種關(guān)系成為他推行其設(shè)想的有利條件。2002年，雷瑟夫和寶馬首席開(kāi)發(fā)師伯克哈德·戈斯切爾提出，要將下一代3系車從開(kāi)發(fā)到大批量生產(chǎn)的時(shí)間縮短一半，即由原來(lái)的6個(gè)月減到3個(gè)月，以進(jìn)一步削減成本，提高利潤(rùn)率。當(dāng)時(shí)有人懷疑，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)就不得不犧牲質(zhì)量。雷瑟夫和戈斯切爾利用他們的人際關(guān)系，深入到公司內(nèi)部，組織了一個(gè)由研發(fā)和生產(chǎn)精英組成的小組，在3年時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了他們提出的目標(biāo)。2006年3月，他們開(kāi)發(fā)的新一代3系車正式推出。到去年6月，工廠已能夠每天生產(chǎn)800輛該型車，而且毫無(wú)質(zhì)量問(wèn)題。
　　在處理與其他公司的關(guān)系時(shí)，雷瑟夫也表現(xiàn)出很強(qiáng)的靈活性。寶馬正在與通用汽車公司以及它在歐洲的老對(duì)手戴克公司進(jìn)行合作，發(fā)展混合動(dòng)力汽車。它還在與法國(guó)標(biāo)致公司談判合作開(kāi)發(fā)小型發(fā)動(dòng)機(jī)。
　　在全球化的今天，阿爾卑斯山與富士山之間并不遙遠(yuǎn)，寶馬和豐田這兩個(gè)原來(lái)隔著重洋的巨頭已經(jīng)狹路相逢。顯然，雷瑟夫意識(shí)到，寶馬的強(qiáng)大并不是全面的，必要的合縱連橫是寶馬在混合動(dòng)力車方面趕上豐田并繼續(xù)保持成功的關(guān)鍵之一。