曾經(jīng)的手機霸主為何步步淪落？是對手太強，還是由于自己失誤？
　　
　　
　　據(jù)摩托羅拉CEO詹德說，他每天都會看《華爾街日報》、《商業(yè)周刊》或上網(wǎng)了解競爭對手的動向，他時不時會到諾基亞的網(wǎng)站上了解諾基亞有什么新舉動，有時還親自研究諾基亞的損益表或資產(chǎn)負債表。他甚至聲稱，自己要比對手更了解對手。
　　然而，對手卻在其眼皮底下?lián)屪吡四ν辛_拉的市場份額。據(jù)IDC公司的調(diào)查，今年第二季度摩托羅拉在全球手機市場的份額首次被三星超過。在多年前痛失第一之后，摩托羅拉再失第二。這家發(fā)明了手機并曾雄霸天下的技術(shù)巨頭正蒙受著難以啟齒的羞辱。
　　
　　給他一間小屋，讓他呆著！
　　
　　詹德主政摩托羅拉已是4年有余。2004年1月，高爾文在對摩托羅拉進行一番心有余而力不足的拯救之后，無奈地離開這家由他祖父創(chuàng)建的公司。正是在這種背景下，詹德走馬上任。
　　2004年4月，一個很偶然的機會，詹德得知摩托羅拉一些工程師正在做一個附帶項目，這就是RAZR超薄手機。這是工程師們幫助奧斯卡設(shè)計的，并無意將它全面推向市場。詹德看后眼前一亮。他敏銳地意識到這正是市場所需要的，極可能給摩托羅拉帶來豐厚的利潤。僅4個月之后，RAZR手機在美國隆重上市，其暢銷程度出人意料。2000年還籠罩在破產(chǎn)陰云中的摩托羅拉展現(xiàn)出了久違的活力。
　　不幸的是，這種活力卻像一朵因風(fēng)而起的浪花，迅速消逝在浩渺的煙波之中，留給摩托羅拉的是美好追憶映襯下的苦澀現(xiàn)實。
　　今年1月底摩托羅拉公布的06財年第4財季報告顯示，該公司當(dāng)季凈利潤下滑了48%，手機業(yè)務(wù)利潤率從第3財季的11.9%跌至4.4%。為降低成本和提升利潤率，摩托羅拉宣布裁員3500人。今年7月11日，摩托羅拉又表示，07財年第2財季銷售額由前一年108億美元下滑至87億美元，主營業(yè)務(wù)虧損2800萬美元，手機銷量劇減40%，而且預(yù)期今年其手機業(yè)務(wù)無法盈利。
　　
　　業(yè)績的顯著下滑使詹德面臨著前所未有的壓力。7月19日，一個名叫埃里克·杰克遜的投資者活動分子發(fā)起了名為“摩托羅拉B計劃”的倒詹運動。杰克遜說：“他（詹德）過去的表現(xiàn)和現(xiàn)在的戰(zhàn)略都是無力的或不可接受的。”更早之前，在今年年初，持有摩托羅拉3350萬股股票的億萬富翁投資者AvnqCG4gniX+vC8a/wug5DpKBqR63xmiELkZjioQdTA=卡爾·伊坎就猛烈批評詹德管理無方。他先是要求摩托羅拉回購150億美元以上的股票，后又提出進入摩托羅拉董事會。
　　摩托羅拉許多股東稱伊坎是渾水摸魚的機會主義者，對他的訴求嗤之以鼻。但是，也有一些股東支持伊坎。摩托羅拉一名投資者就毫不客氣地說：“如果我在董事會，我會給他（詹德）一間小屋，再給他一筆錢，讓他在里邊呆著?！?br/>　　對于目前的困局，摩托羅拉的解釋是因錯誤地判斷形勢導(dǎo)致定價策略失誤。2006年底，摩托羅拉開始下調(diào)手機價格以擴大市場占有率，結(jié)果造成利潤明顯下降。其實，更深層的原因在于摩托羅拉產(chǎn)品更新過慢，而RAZR的后繼機型又未能像詹德所希望的那樣繼續(xù)RAZR的火熱。
　　RAZR的推出一度提高了摩托羅拉的利潤率和市場份額。2006年，摩托羅拉推出兩款機型：KRZR和Q。前者是RAZR的窄小版本，Q手機則是一種配有鍵盤以便于收發(fā)郵件的手機。這在一定程度上緩解了一些人對于摩托羅拉新產(chǎn)品開發(fā)的懷疑。不過，與主要對手相比，摩托羅拉新產(chǎn)品推出的速度仍顯得過慢。
　　在3G手機方面，摩托羅拉的問題尤為突出。此前，由于摩托羅拉將主要精力放在RAZR系列產(chǎn)品的銷售上，導(dǎo)致3G手機業(yè)務(wù)未能實現(xiàn)既定目標。在許多無線通訊運營商已開始建設(shè)第三代網(wǎng)絡(luò)之際，直到今年年初，摩托羅拉仍未向其最大客戶美國電話電報公司旗下的辛格拉無線通訊公司（Cingular Wireless）提供任何3G手機。在RAZR剛面世時，辛格拉要求擁有該手機的獨家購買權(quán)。而去年底摩托羅拉的KRZR推出時，辛格拉卻沒有了RAZR那樣的熱情，因為這款手機無法在辛格拉及大多數(shù)歐洲移動運營商的網(wǎng)絡(luò)中運行。另一方面，KRZR的價格卻定位于高端。這如同用下等馬與上等馬比賽，孰優(yōu)孰劣一目了然。
　　在軟件平臺更新方面，摩托羅拉顯得更慢。過去8年，摩托羅拉僅進行過一次軟件平臺更新。RAZR和摩托羅拉大多數(shù)手機一樣有一個堪稱致命的弱點——摩托羅拉自行開發(fā)的操作系統(tǒng)過于老舊。RAZR雖因其出色的設(shè)計而受到歡迎，但有不少顧客抱怨說在使用查找電話號碼、照相等基本功能時都有困難。
　　
　　 為了開拓高端市場，摩托羅拉推出RIZR Z6。這款手機安裝了Linux操作系統(tǒng)和Sun Microsystems的爪哇軟件，據(jù)說其通話時間能過到7. 5小時，幾乎相當(dāng)于RAZR的兩倍。去年秋，摩托羅拉在一些發(fā)展中國家市場推出的MotoFone手機使用了一種新的、更易于用戶使用的平臺。但是，這款手機功能過于簡單，目前流行的照相、音樂播放和上網(wǎng)功能都沒有。
　　 如果一切順利，摩托羅拉的大多數(shù)手機都將使用新操作系統(tǒng)。這不僅能夠解決易用性的問題，而且由于新操作系統(tǒng)是開放源碼系統(tǒng)，因而可降低手機成本，并有助于促進創(chuàng)新。當(dāng)然，正像詹德所希望的，能給摩托羅拉帶來滾滾的利潤。問題是，詹德能否等到那一天。在摩托羅拉業(yè)績連續(xù)幾個季度低于預(yù)期之后，有消息稱公司董事會正在物色詹德的接班人。
　　
　　維護“領(lǐng)土完整”還是有所取舍？
　　
　　直到今年5月中旬，詹德仍感到樂觀。他認為，隨著新產(chǎn)品的不斷推出，摩托羅拉的轉(zhuǎn)型拉開了帷幕。他過于樂觀了。僅兩個月后，摩托羅拉再次宣布預(yù)虧。顯然，后繼新品缺乏的后果已經(jīng)突現(xiàn)。
　　戰(zhàn)術(shù)的失誤則是另一方面的重要原因。一些分析師指出，該公司沒有看到拉美等市場的低端產(chǎn)品以及歐洲市場的高端產(chǎn)品的價格壓力。據(jù)摩托羅拉移動事業(yè)部前總裁羅恩· 加里克斯說，3G手機價格的不斷下調(diào)給摩托羅拉的KRZR等手機造成了很大壓力，降價在所在免。羅恩· 加里克斯也因此背負了降價以保市場份額從而導(dǎo)致虧損的罵名。今年2月，加里克斯離開摩托羅拉，跳槽到戴爾。摩托羅拉的境況并未因此而改善。EGM 資本公司總經(jīng)理邁克爾·馬霍尼為加里克斯感到不平。他認為加里克斯是詹德的替罪羊。他說：“詹德總是歸咎于別人。許多人對他已經(jīng)煩了?！?
　　在一些新興市場，摩托羅拉的做法也有一定危險性。該公司在這些市場推出了一系列入門級手機，并準備加快低價的Linux手機的推出。不過，詹德說，摩托羅拉將更加謹慎地選擇市場。一些分析師表示，如果摩托羅拉放棄低端，雖然一時而言能夠提高利潤率，但有可能會犧牲長遠的增長。一家市場研究公司的分析師還預(yù)測，到2012年摩托羅拉的市場份額將下降到16.5%。他說：“我們認為，摩托羅拉的長遠增長戰(zhàn)略是錯誤的?！?br/>　　 市場份額下降引發(fā)了惡性循環(huán)。份額下降導(dǎo)致摩托羅拉削弱了它在零部件廠商以及生產(chǎn)伙伴中討價還價的話語權(quán)，并影響到其品牌，而這些又會反過來影響其產(chǎn)品的銷售。為了恢復(fù)盈利，詹德公布了一項三步計劃，其中包括裁員（主要裁減中層管理人員），目的是到年底能削減成本4億美元。
　　 然而，如果不妥善解決好業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的問題，詹德的措施能否復(fù)興摩托羅拉仍值得懷疑。目前，摩托羅拉的業(yè)務(wù)分成3大部分：手機、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、有線機頂盒。從理論上說，這樣的結(jié)構(gòu)對于摩托羅拉的未來似乎是很有利的，因為現(xiàn)在購買摩托羅拉機頂盒的有線公司需要升級他們的寬帶網(wǎng)絡(luò)，而且未來有可能會向他們的顧客銷售包括手機服務(wù)在內(nèi)的服務(wù)套餐。這樣的話，摩托羅拉就有可能向有線公司提供一整套的產(chǎn)品。實際情況卻有很大差別。這些市場都是競爭高度激烈的市場，不僅競爭對手多，而且客戶、商業(yè)模式也千差萬別。任何公司都很難能夠大小通吃，包括摩托羅拉在內(nèi)。
　　
　　 在這種情況下，如何確定核心力量、有取有舍就顯得異常重要。詹德的前任高爾文之所以被迫離開，有一方面的原因就是他堅持不愿放棄摩托羅拉的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。相比之下，在業(yè)務(wù)取舍方面諾基亞的魄力就要大得多。在與西門子組建合資公司之后，不久前諾基亞又宣布將其手機芯片業(yè)務(wù)外包給意法微電子公司，由后者為其設(shè)計生產(chǎn)手機芯片（包括3G手機芯片）。
　　 決心維護摩托羅拉技術(shù)帝國“領(lǐng)土完整”的詹德會否遭遇高爾文同樣的命運呢？據(jù)分析，伊坎可能會說服摩托羅拉董事會出售機頂盒業(yè)務(wù)。目前，該業(yè)務(wù)銷售額占摩托羅拉銷售總額的8%，營業(yè)利潤的9%。他也可能會推動摩托羅拉剝離以無線寬帶設(shè)備為主要業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)及企業(yè)事業(yè)部。該業(yè)務(wù)占摩托羅拉銷售額的27%、營業(yè)利潤的32%。不過，摩托羅拉可能很難接受這樣的建議，因為這兩個業(yè)務(wù)正是該公司增長最好的。
　　 詹德的重點放在重振手機業(yè)務(wù)上。今年年初，他調(diào)整了摩托羅拉的管理團隊，并加快新產(chǎn)品的推出。第一季度，摩托羅拉共推出了18款新產(chǎn)品，而去年同期僅有6款。它還推出直接與索愛音樂手機競爭的MOTORIZR手機的改進型，詹德認為它“能夠踢索愛的屁股”。
　　值得擔(dān)憂的是，RAZR的銷量也在下滑。摩托羅拉手機銷量中約39%是價格較高的多媒體手機，而RAZR卻占了很大一部分。詹德任重而道遠。現(xiàn)在，三星已超過摩托羅拉，索愛、LG也在窮追猛趕。原來與摩托羅拉相安無事的蘋果公司也挾著iPod的余威，帶著iPhone殺進已是一片血腥的手機市場。可以預(yù)見，摩托羅拉這個手機行業(yè)先行者的命運又平添了幾分變數(shù)。
　　
　　踏不上節(jié)拍的舞者
　　
　　想當(dāng)年，摩托羅拉也曾經(jīng)“金戈鐵馬，氣吞萬里如虎”。1973年，該公司在其第一款商業(yè)化手機的原型機上首次進行移動電話呼叫，1984年其DynaTAC手機上市。1989年，它又推出了第一款翻蓋手機MicroTAC。到1994年，摩托羅拉以其32. 5%的市場份額雄居第一，現(xiàn)在的王者諾基亞當(dāng)時也不過只有21%。
　　然而，風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去。 20世紀90年代中期，在移運通信技術(shù)由模擬向數(shù)字化轉(zhuǎn)變過程中，摩托羅拉落伍了。更為不幸的是，市場跟它開了一個天大的玩笑。1996年，摩托羅拉開發(fā)出了第一款翻蓋手機，而諾基亞的直板手機卻大行其道。等到翻蓋手機再次流行時，摩托羅拉卻已經(jīng)喪失了霸主之位。它像一個笨拙的舞者，總是踩不上舞曲的節(jié)拍。
　　詹德希望改變摩托羅拉。應(yīng)該說，他的一些措施還是頗有成效的。詹德到來之前，摩托羅拉存在的主要問題突出表現(xiàn)在客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量以及不關(guān)注競爭對手等方面，尤其是行動速度。詹德表示，他當(dāng)時遇到的最大挑戰(zhàn)是如何能使摩托羅拉以快于三星和諾基亞等對手的速度推出創(chuàng)新性產(chǎn)品。
　　他上任時的一大要務(wù)就是恢復(fù)摩托羅拉的創(chuàng)新，將它從懸崖邊上拉回正常軌道。詹德曾表示，摩托羅拉吸引他的一個地RljpdlmJP3yH5K8BBOHBKg==方是它有眾多的研發(fā)項目和專利。這如同面對一座未被充分利用的金礦，需要的只是一雙慧眼。RAZR就是詹德發(fā)現(xiàn)的一塊碩大的金磚。
　　詹德希望通過循序漸進式的改革，為摩托羅拉重新注入活力。走馬上任前，有人向他建議對摩托羅拉的管理班子進行大換血。多少有些令人不解的是，詹德并未聽從這些建議，因為在他看來，摩托羅拉并未到病入膏肓的地步。他只帶來了一個人——他的朋友里奇?諾騰伯格，里奇被任命為首席戰(zhàn)略官。據(jù)了解，直到上任的7個月，詹德才采取行動，更換了人力資源經(jīng)理。至此，在由12人組成的摩托羅拉核心管理團隊中，只有4人從外部“引進”，包括首席戰(zhàn)略官、人力資源經(jīng)理以及供應(yīng)鏈專家斯圖爾特·里德和首席信息官帕特里西亞·莫里森。直到2005年10月，詹德才又巧妙地杯酒釋兵權(quán)，讓摩托羅拉總裁兼首席運營官邁克·扎菲羅夫斯基離開。
　　
　　 詹德?lián)Q人速度如此之慢就連摩托羅拉董事會都感到意外。就像詹德所說的：“董事會覺得有點奇怪——為什么我不快點換人？”這正是詹德用人之道的特色。他表示，他的管理目標是激發(fā)人們?nèi)カ@取成功，對管理團隊進行指導(dǎo)并幫助他們挖掘到優(yōu)秀人才。詹德認為，優(yōu)秀管理團隊能釋放出創(chuàng)新動能，從而改變一家公司的前景。他說：“聰明的人知道哪兒出了問題，什么地方需要改進?！?
　　然而，正如一些管理專家所指出的，建設(shè)一支優(yōu)秀的管理團隊知易行難，因為這完全無章可循，不論是空降CEO還是由內(nèi)部晉升的CEO，在這方面都會遇到不同程度的困難。據(jù)與詹德關(guān)系密切的人說，詹德有自己的一套做法。他習(xí)慣于用蘇格拉底式的問話與高級經(jīng)理們交流，以期從他們身上了解到最為真實的情況。他還鼓勵爭論，在公司中營造出一種開放、務(wù)實的氣氛。
　　過于寬容的文化被認為是導(dǎo)致摩托羅拉步步下滑的根源。不過，詹德也深知，在改變摩托羅拉的文化時必須小心謹慎，他很清楚摩托羅拉75年所積淀下來的厚重歷史并非完全是糟粕，其中不乏值得保留與發(fā)揚的精華。他說：“這是一家有75年歷史和文化的公司，因此在開槍掃射之前，你要明白這里面會有某些精華?！彼暦Q無意改變摩托羅拉的文化，只是要往里注入某些元素，如責(zé)任感、執(zhí)行、速度、客戶滿意度以及競爭。但執(zhí)行起來還是有難度。他說：“摩托羅拉的文化很厚重，我必須了解它。有時很難引入那些我覺得有用的東西，比如緊迫感、快速決策、股東價值、競爭等。”
　　薪酬制度的改革推動了摩托羅拉公司文化的變化。摩托羅拉原來有一大問題——各事業(yè)部之間自主權(quán)過大，導(dǎo)致相互爭奪客戶和資源的情況時有發(fā)生。在高爾文時期，人們將這些事業(yè)部比喻為“互相交戰(zhàn)的部落”。詹德提出，要讓這些事業(yè)部像一個事業(yè)部那樣統(tǒng)一行動。他說：“我要讓每個員工都明白，我們要相互鼓勵、相互幫助?！睘榇耍驳赂母锪藛T工的業(yè)績評估方法，將員工的薪酬與公司整體表現(xiàn)掛鉤，而不只是與員工所在事業(yè)部掛鉤，其參照標準不僅包括營業(yè)利潤和現(xiàn)金流，還包括產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度、營業(yè)收入增長及團隊協(xié)作情況等。
　　不過，隨著時間的推移，詹德管理中的一些弊端也暴露了出來。在加里克斯今年2月離職后，詹德任命雷伊·羅曼和特蕾莎·維加擔(dān)任手機業(yè)務(wù)部聯(lián)合總裁。但據(jù)說詹德對羅曼從來就沒有放心過。不到半年的時間，詹德又宣布由里德接替雷伊·羅曼和特蕾莎·維加。
　　從第一淪為第三，摩托羅拉已經(jīng)失去了不少。詹德希望能夠重來一次。他說：“我們必須重新躍上馬，重新開始比賽。這需要一些時間?！眴栴}在于，董事會和投資者是否會給詹德以足夠的時間？