埋藏在心頭的陰影使寶馬抵擋不住擴張的誘惑，這既是機會，也是壓力
　　
　　
　　寶馬和慕尼黑是一對絕配。
　　位于阿爾卑斯山北麓的慕尼黑依山傍水，風景秀麗。在長達800年的時間里，這里一直是拜恩王國維特爾斯巴赫家族的王城之地。不過，在一年一度的慕尼黑啤酒節(jié)上，家家扶得醉人歸的盛況又讓人一睹這座德國古老城市的狂放和不羈。 寶馬亦如此，雍容華貴而又不失柔弱。
　　2005年，寶馬的銷量首次超過了其德國老對手奔馳公司，登上了世界豪華車霸主的寶座。上任僅一年余的寶馬CEO雷瑟夫（Norbert Reithofer）樂觀地預(yù)期，2007年將是寶馬的又一個豐收年。
　　迄今，在豪華車市場的賽道上，這匹日行千里的汗血寶馬已經(jīng)連續(xù)快速奔跑了10年！
　　
　　擴張：機會與壓力同存
　　
　　像其他豪華車公司一樣，在享受著令人羨慕的高利潤率的同時，規(guī)模一直是寶馬心中的隱痛。在汽車行業(yè)，豪華車公司尤如游弋在鯊魚群里的小魚，盡管靈活，但是對被吞噬的擔心卻是他們心頭揮之不去的陰影。1959年，寶馬陷入絕境，距破產(chǎn)僅一步之遙，幾乎被奔馳公司鯨吞。這段經(jīng)歷成為寶馬刻骨銘心之痛。雷瑟夫說：“我們永遠難忘1959年！”
　　寶馬曾經(jīng)極力擺脫這種陰影。20世紀90年代，寶馬收購了英國羅弗集團，將其“羅弗”、“陸虎”和“迷你”三大品牌收歸旗下，目的之一就是通過做大規(guī)模降低寶馬被收購的風險。然而，這起收購卻成為幾乎葬送寶馬的巨大冒險。據(jù)估計，寶馬收購羅弗集團后虧損額超過了100億美元。2000年，寶馬不得不斷腕求存，將“羅弗”和“陸虎”分別賣掉，只保留了“迷你”。
　　對寶馬來說，“迷你”車型可謂是因禍得福。寶馬原來對“迷你”的期望值并不高。公司預(yù)期2005年“迷你”的銷量為10萬輛左右，實際上當年其銷量相當于預(yù)測值的兩倍。今年，“迷你”的產(chǎn)量預(yù)計將達到24萬輛。
　　在前CEO龐克領(lǐng)導(dǎo)下，寶馬重振雄風，產(chǎn)量逐年上升，利潤也不斷創(chuàng)出新高。2006年，盡管受到原材料成本上升和歐元升值等不利因素的影響，寶馬的稅前利潤增幅仍達到了25%。
　　在采取強有力措施提高寶馬汽車質(zhì)量和品牌的同時，龐克還推行了一個非常大膽的戰(zhàn)略——豪華車的大眾化戰(zhàn)略，即通過擴大產(chǎn)品線和產(chǎn)量以及適當調(diào)低產(chǎn)品價格，從而擴大豪華車的顧客群。這項戰(zhàn)略的背后其實也是規(guī)模的擴張。
　　過去10年，寶馬的車型數(shù)量顯著增加，由原來的6種車型（其中主要是3、5、7系列）擴大到了11種車型和3個不同的品牌（寶馬、迷你和勞斯萊斯）。目前，寶馬還在開發(fā)3種新車型，包括一款四門超豪華跑車。據(jù)估計，這款旨在挑戰(zhàn)保時捷Panamera的跑車將于2009年推出，其價位將位于7系列和勞斯萊斯的Phantom之間，即大約為7.5萬美元至33萬美元。
　　雷瑟夫上任后沿襲了龐克的戰(zhàn)略。目前，寶馬正在加大在全球，特別是在美國和亞洲的擴張。
　　美國是全球最大的汽車市場，但多年來豪華車在美國市場所占的比例卻微不足道。在德國，豪華車銷量約占全部銷量的30%，但在美國，1990年豪華車銷量僅占全部銷量的3.5%，到2005年該比例才上升到11.6%。據(jù)悉，2005年寶馬在美國市場的銷量約為27萬輛。如果僅就此而言，拓寬的空間還是存在的?，F(xiàn)在，寶馬5系車最大的市場在美國。因此，寶馬計劃明年年初將其暢銷的1系列車推到美國市場，同時它在美國南卡羅萊納州的一座工廠也在緊張建設(shè)之中。
　　亞洲是寶馬寄以厚望的另一大市場。它希望亞洲成為公司繼美國、歐洲和日本之后的第四大市場。去年，寶馬在亞洲的銷量為13.6萬輛，其目標是到2008年增加到15萬輛。此前，它已在中國、泰國、馬來西亞和印尼都建了生產(chǎn)廠。據(jù)寶馬的官員透露，寶馬計劃進一步加大在中國市場的擴張，但由于公司與華晨在沈陽的合資廠產(chǎn)量最多只能由目前的3萬輛擴大到4萬輛，因此它極可能會增設(shè)新的工廠。
　　在印度，寶馬也開始投石問路。豪華車在印度汽車市場的比重僅為0.03%。不過，分析師預(yù)期，到2013年豪華車在印度市場的銷量將增長212%。去年，寶馬在印度的銷量僅有257輛。
　　2007年3月29日，寶馬在印度的首座生產(chǎn)廠開工。工廠位于印度南部城市欽奈。寶馬共投資了2000萬歐元，年生產(chǎn)能力為1700輛，但可視情擴大一倍。目前該廠生產(chǎn)寶馬3系和5系，其中3系定價為270萬盧比（約6.1萬美元），5系價格約為420萬盧比（9.5萬美元）。寶馬希望今年該廠的銷量能達到1200輛。
　　對寶馬來說，豪華車大眾化的戰(zhàn)略并非毫無風險，利潤率的下降就是其一。寶馬批評者表示，寶馬的產(chǎn)品線擴張并未能解決其增長所帶來的挑戰(zhàn)或使它在日益激烈的豪華車市場競爭中得到更多保護。
　　
　　據(jù)了解，由于新車型的成功，寶馬工廠的開工率幾乎達到100%，訂單已經(jīng)壓到6個月。雷瑟夫預(yù)期，今年寶馬的銷量將超過140萬輛，其3個品牌的銷量都將創(chuàng)出新記錄。但是，盡管銷量大幅上升，2007年上半年其利潤率卻由去年同期的9.3%下降到了7.3%，稅前利潤下降了13.6%，為14.6億美元。當然，其中有原材料成本上升、歐元升值和研發(fā)投入增加等因素，但豪華車大眾化戰(zhàn)略也是不容忽視的重要原因。
　　相比之下，寶馬的對手大有迎頭趕上之勢。戴克集團的奔馳公司預(yù)計，今年其利潤率能達到7%以上。戴克CEO澤策甚至聲稱，到2010年要達到10%。另外，發(fā)展勢頭很猛的奧迪也拉近了與寶馬在利潤率方面的差距。
　　還有分析師擔心，快速擴張會削弱寶馬的品牌。1系列車型于2003年在歐洲市場推出時，有人擔心這種價格相對較低的車會不會削弱寶馬的品牌。然而，由于1系列車吸引了那些有錢的年輕人，因此不僅使寶馬的銷量明顯提高，而且也進一步提高了寶馬的品牌影響力。
　　寶馬前首席經(jīng)濟學(xué)家赫爾穆特·貝克爾認為，其實寶馬以前收購羅弗的戰(zhàn)略有其合理之處，因為規(guī)模擴大之后，寶馬可以進一步分散其新車開發(fā)的巨額成本。他還表示，寶馬需要數(shù)量上的增長。
　　對此，雷瑟夫卻有另一番看法。他說：“規(guī)模和成功之間毫無關(guān)系?！辈贿^，他也承認，過去幾年由于銷量迅速增長，寶馬已獲得形成一定的規(guī)模效益，另外，通過與其他公司的合作，其成本也得以進一步降低。
　　但是，快速增長所造成的方方面面的壓力卻是不容忽視的，這不僅對寶馬如此，對絕大多數(shù)企業(yè)都如此，豐田就是一例。隨著豐田的不斷成功和迅速擴張，它正面臨著諸多風險，如質(zhì)量問題增多、企業(yè)文化蛻變、官僚主義抬頭等。摩根證券一名汽車分析師不無擔憂地說：“豐田的增長速度快于它將文化移植到國外市場的速度，這是豐田的一大問題，是它在未來遇到的最大問題之一?！睋?jù)一些內(nèi)部人員反映，現(xiàn)在，豐田一些工廠的經(jīng)理并沒有堅持該公司最基本的信條，比如允許員工在發(fā)現(xiàn)缺陷時停下生產(chǎn)線。此外，在一些市場尤其是中國、印度等新興市場，豐田在處理其內(nèi)外關(guān)系時也出現(xiàn)了一些令人遺憾的問題。對于寶馬來說，利潤率的下降無疑就是一個值得注意的征兆。如何化解這些壓力將是對雷瑟夫的一個考驗。
　　
　　彈性生產(chǎn)：如何趨利除弊？
　　
　　雷瑟夫說：“成功由很多因素構(gòu)成，它包括可持續(xù)戰(zhàn)略、充滿吸引力的產(chǎn)品、市場接納程度、出眾的財務(wù)數(shù)字和積極肯干的員工等?！辈贿^，在許多人看來，寶馬的成功主要歸功于其定制式的彈性生產(chǎn)模式，一如豐田生產(chǎn)模式之于豐田一樣。
　　寶馬堪稱汽車定制生產(chǎn)方面的領(lǐng)頭羊。據(jù)寶馬表示，該公司的客戶每年更改訂單的次數(shù)超過100萬次。在客戶所訂購的汽車進入生產(chǎn)6天之前，客戶都可以更改他們的訂單。寶馬聲稱，在任何一天，在它生產(chǎn)線上出來的汽車中，沒有任何兩輛是相同的。它的工廠能夠在一個周末的時間里在不停運行的情況下更換車型。相比之下，美國汽車公司所需的時間是兩個星期。
　　
　　早在多年前，寶馬就意識到，市場需求變化異常迅速，因此它需要不斷根據(jù)市場需求的變化靈活調(diào)整生產(chǎn)。除此之外還有一個重要的原因，作為豪華車公司，通過為顧客提供個性化的產(chǎn)品，寶馬也獲得了一般汽車公司難以獲取的額外利潤。
　　彈性生產(chǎn)幾乎影響了寶馬的方方面面，從裝配線的布局到員工的工作時間，再到它與工會及大供應(yīng)商的關(guān)系等。萊比錫廠就是寶馬定制生產(chǎn)的最新樣板。該廠由英國設(shè)計師扎哈·哈迪德設(shè)計。它的最大特色是有一條貫穿整個工廠的傳送帶，將汽車源源不斷地從車身車間運到噴漆間。人們在工廠的任何地方，包括餐廳都能看到這條裝配線。該廠現(xiàn)代化水平很高。在車身車間，大多數(shù)工序如焊接、鉚接、四層噴漆等都由機器人完成。
　　
　　不過，在裝配線上才體現(xiàn)出寶馬有別于其他汽車公司的地方。根據(jù)設(shè)計，工廠的裝配線可在任何時間在無需停工的情況下增加新的生產(chǎn)工序。目前它能生產(chǎn)1系和3系兩種車型，但理論上它卻能夠同時處理5至6種不同車型。與傳統(tǒng)生產(chǎn)線相比，這種新的生產(chǎn)線無疑具有極大的優(yōu)勢。
　　最具特色的是，幾家大供應(yīng)商都在該廠設(shè)有供貨點。這使得在出現(xiàn)問題時寶馬更容易與供應(yīng)商溝通。法國汽車零部件公司佛吉亞（Faurecia）就在萊比錫廠和其他工廠為寶馬現(xiàn)場裝配駕駛座和座椅。在佛吉亞公司看來，此舉的好處是它無需將成品部件運來，而是在工廠現(xiàn)場裝配，從而不僅減少了庫存，也提高了速度和可靠性。據(jù)悉，在接到寶馬通知后20分鐘之內(nèi)，佛吉亞公司在萊比錫的工人就能安裝好一張個性化的駕駛座。此外，由于佛吉亞公司的工人和寶馬工人在同一餐廳就餐，兩家公司可以有更多的機會進行交流。
　　這種靈活性延伸到了工作時間制度。早在80年代末，寶馬在德國東南部的雷根斯堡建廠生產(chǎn)3系車時，它就開始有意放棄德國僵硬的工時制度。寶馬管理層將彈性工時制作為它在雷根斯堡投資建廠的條件之一。這一要求激怒了德國強大的汽車工人工會，不過最后工會還是不得不讓步。寶馬負責人事的董事會成員厄恩斯特·鮑曼說：“如果沒有這些限制條件，我們就不可能實現(xiàn)彈性生產(chǎn)。我們必須要有創(chuàng)造性?！?br/>　　由于萊比錫原屬東德，失業(yè)率高、工資水平也相對較低，因此寶馬在萊比錫建廠時獲得的工會讓步更大。根據(jù)寶馬和工會的協(xié)議，萊比錫廠工人周六上班時，寶馬只須支付正常工資，而不用支付額外的加班費。不僅如此，該廠工人每周的工作時間比寶馬在德國西部的各個工廠長2小時。該廠每周的生產(chǎn)時間從60小時到140小時不等，彈性很大。此外，萊比錫廠5000名工人中還有大約一半不是寶馬的員工，而是供應(yīng)商的員工或?qū)汃R根據(jù)需要臨時租借的員工。
　　定制生產(chǎn)是寶馬的優(yōu)勢，但是魚與熊掌不可兼得。定制本身就意味著生產(chǎn)規(guī)模受限，因此它不可能像豐田那樣通過大規(guī)模生產(chǎn)而提高效率。雷瑟夫是寶馬的生產(chǎn)專家，曾參與建設(shè)寶馬的定制生產(chǎn)系統(tǒng)，因此對這一點相當清楚。因此他提出了一個“硬性指標”——寶馬的效率每年至少要提高5%。為實現(xiàn)這個目標，每年寶馬都會和供應(yīng)商一起討論具體的降低成本目標，寶馬還鼓勵供應(yīng)商提出雙方能夠共同合作的削減成本的創(chuàng)新建議。寶馬采購員克勞茨·里克特表示，過去3年供應(yīng)商一共提出了大約10000條此類建議，其中約1/3被寶馬所采納，寶馬因此節(jié)省的成本高達數(shù)億歐元。
　　除了規(guī)模效率，一些軟性的方面，如員工忠誠度等也可能受到彈性生產(chǎn)的影響。萊比錫廠一名工人代表就表示，租借工人每個月的工資僅相當于寶馬其他工人的2/3，各種福利也更少。如果加上圣誕節(jié)過節(jié)費等福利，租借工人的工資僅相當于寶馬正式員工的一半。那名工人代表對此表示不滿。他說：“這是不公正的。他們（租借工人）就像是二等公民?！庇蟹治鰩煋?，如果不利因素得不到重視和解決，長期以往，寶馬可能會吞食因此種下的苦果。隨著寶馬在全球的擴張和生產(chǎn)模式的不斷復(fù)制，這種可能性也會越來越大。
　　
　　兩強狹路相逢
　　
　　寶馬的豪華車大眾化戰(zhàn)略暗藏著一個動機——與豐田爭鋒。有分析表示，從2000年到2007年，全球汽車公司中最成功的當屬豐田和寶馬。在這期間，豐田超過通用汽車，成為全球最大的汽車公司，而寶馬則超過了奔馳，成為全球最大的豪華車制造公司。更值得注意的是，豪華車制造商已經(jīng)將手伸向中檔車，而普通汽車生產(chǎn)商也有向豪華車市場拓進的趨勢。
　　對手變了，游戲規(guī)則也要隨之調(diào)整。據(jù)曾與雷瑟夫共事的一名寶馬員工說，以前雷瑟夫“從來不談奔馳”。現(xiàn)在，雷瑟夫卻不得不談豐田。豐田的雷克薩斯開始侵入寶馬在歐洲的地盤。寶馬預(yù)期，未來10年豐田的雷克薩斯和日產(chǎn)的英菲尼迪（Infiniti）將會在歐洲建廠生產(chǎn)。5年之內(nèi)，雷克薩斯將是寶馬最大的競爭品牌。
　　在汽車行業(yè)的下一個制高點——清潔燃料汽車領(lǐng)域，豐田的強有力競爭是寶馬不得不面對的。據(jù)悉，今年秋天，雷瑟夫?qū)⒐家粋€10年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃的內(nèi)容可能包括發(fā)展能夠與豐田的混合動力車相競爭的車型，旨在提高利潤率的削減等。一位德國分析師表示，豐田的雷克薩斯LS600混合動力車極具創(chuàng)新性，寶馬對此仍毫無準備。他認為，在混合動力車方面，寶馬還要付出很大努力才能趕上豐田。
　　不過，雷瑟夫在處理關(guān)系方面的高超能力或許會成為寶馬與豐田競爭的優(yōu)勢之一。像寶馬所有成功的經(jīng)理人一樣，雷瑟夫也學(xué)會了在整個公司范圍內(nèi)建立起廣泛的人脈。在他負責美國斯帕坦堡工廠時，他的上司——寶馬（美國）公司總裁就是后來出任CEO的龐克。雷瑟夫攻讀碩士時的導(dǎo)師則是龐克的前任、現(xiàn)擔任寶馬公司監(jiān)事會主席的約阿希姆·米爾貝格（Joachim Milberg）。
　　這種關(guān)系成為他推行其設(shè)想的有利條件。2002年，雷瑟夫和寶馬首席開發(fā)師伯克哈德·戈斯切爾提出，要將下一代3系車從開發(fā)到大批量生產(chǎn)的時間縮短一半，即由原來的6個月減到3個月，以進一步削減成本，提高利潤率。當時有人懷疑，要達到這個目標就不得不犧牲質(zhì)量。雷瑟夫和戈斯切爾利用他們的人際關(guān)系，深入到公司內(nèi)部，組織了一個由研發(fā)和生產(chǎn)精英組成的小組，在3年時間內(nèi)，實現(xiàn)了他們提出的目標。2006年3月，他們開發(fā)的新一代3系車正式推出。到去年6月，工廠已能夠每天生產(chǎn)800輛該型車，而且毫無質(zhì)量問題。
　　在處理與其他公司的關(guān)系時，雷瑟夫也表現(xiàn)出很強的靈活性。寶馬正在與通用汽車公司以及它在歐洲的老對手戴克公司進行合作，發(fā)展混合動力汽車。它還在與法國標致公司談判合作開發(fā)小型發(fā)動機。
　　在全球化的今天，阿爾卑斯山與富士山之間并不遙遠，寶馬和豐田這兩個原來隔著重洋的巨頭已經(jīng)狹路相逢。顯然，雷瑟夫意識到，寶馬的強大并不是全面的，必要的合縱連橫是寶馬在混合動力車方面趕上豐田并繼續(xù)保持成功的關(guān)鍵之一。