由于體制原因，中國目前大部分的證券公司還不能實行合伙人制度，所以只能在現(xiàn)有組織結構上進行一些常規(guī)的調整，而不可能在治理結構上實現(xiàn)突破，更不要匆忙地跨過合伙制這個階段
　　
　　企業(yè)要想在當今的信息時代的社會變革和市場經濟大潮中立于不敗之地，成為學習型的企業(yè)組織是個發(fā)展趨勢。也就是說，每個企業(yè)必須具有比競爭對手學習得更快更好的能力，才能在競爭中處于優(yōu)勢。
　　證券公司屬于知識密集、資本密集型行業(yè)，加之業(yè)務種類繁多，需要非常多樣化的知識人才和管理人才，通過不斷創(chuàng)新才能使得企業(yè)在激勵的競爭中立于不敗之地。構建學習型組織是證券公司提高核心競爭力的必由之路。
　　現(xiàn)代投資銀行業(yè)務已經成為一個科技含量高的行業(yè)，幾乎所有業(yè)務都需要較高的科學技術和文化知識。比如證券公司的證券發(fā)行業(yè)務、證券經紀業(yè)務、資產管理業(yè)務、投資咨詢業(yè)務等到電腦、現(xiàn)代通訊等科技設備的操作，都需要一定的科學知識，沒有一定的科學知識，證券公司的業(yè)務就很難開展。
　　隨著經濟的發(fā)展，社會對證券公司的服務提出了更多更高的要求，要求證券公司提供更多的金融產品和更好的服務，去滿足顧客的需要，這就要求證券公司不斷開發(fā)新的金融產品。而要開發(fā)新的金融產品，既需要有相關的金融知識、市場經濟知識，又需要有較高的科學技術水平，還需要有創(chuàng)新的能力。這些都需要在不斷學習的基礎上才能具備。
　　值得注意的是，投資銀行之間競爭日趨激烈，競爭的對象是客戶，是市場，競爭的目的是利潤。過去證券公司爭奪業(yè)務的競爭主要是靠關系（如在證券的發(fā)行業(yè)務上），靠熱情服務、禮貌待客（如在經紀業(yè)務中）。但是在現(xiàn)代的市場競爭中主要靠的是提高科技水平，提高服務的知識含量，提高服務的價值含量，同時還要靠拓展服務項目，并在這些方面能夠超過競爭對手，這樣才能贏得客戶、占領市場。
　　近一二十年來，世界金融形勢更加動蕩復雜，未來的不可預知性，環(huán)境的不確定性，技術的日新月異，競爭的加劇，都使得證券公司業(yè)務面臨更多的風險。
　　因此，證券公司所處的內外環(huán)境發(fā)生了極大變化的時候，證券公司經營管理者駕馭變革的能力，決定著證券公司的前途和命運。而這種能力的大小往往會反映在證券公司的經營者是隨大流、步人后塵、照葫蘆畫瓢，還是獨辟蹊徑、開創(chuàng)新路，而這種能力又取決于經營管理者的自身素質，只有素質高才能做出正確的明智選擇，而提高素質就需要靠學習。
　　學習型組織主要具有如下特點：
　　有一個共同的愿景，使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進；
　　扁平的內部組織結構，即從最上面的決策層到嘴下面的操作層，中間相隔層次極少；
　　自主管理，這是使組織成員邊工作邊學習，并使工作會學習緊密結合的方法。
　　經過西方眾多企業(yè)的實踐表明，這種管理理念能使企業(yè)組織在現(xiàn)代創(chuàng)新、競爭和快速發(fā)展的經濟社會中有著更強的生命力；能使管理者胸懷遠大，在工作中充滿活力并具有創(chuàng)造精神；能使員工勤奮工作而又精神愉快和健康；從而使企業(yè)能在競爭的風浪中長期穩(wěn)定地高速發(fā)展。
　　高盛的企業(yè)模式
　　創(chuàng)建學習型組織需要從組織結構、績效管理、員工培訓和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等多角度綜合考慮，甚至包括企業(yè)戰(zhàn)略和文化，也是我們必須要考慮的因素。
　　傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。只有這樣，企業(yè)內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創(chuàng)造力。
　　高盛公司現(xiàn)為美國的四大券商之一，并于美林及摩根斯坦利并列三大投資銀行。高盛公司從創(chuàng)業(yè)實施合伙制到上市，業(yè)務從最初的投資銀行，展到交易商及自營商，高盛公司的成功在商界是有目共睹的，但是高盛是如何通過管理及財務的運營來實現(xiàn)這一成就的？
　　高盛公司在上市之前實行的是合伙制：
　　
　　圖1：合伙制架構及組織決策系統(tǒng)
　　在高盛的發(fā)展過程中先后成立了管理委員會和執(zhí)行委員會，這主要是為決策的有效及排除部門利益而設立的。除此以外，為了協(xié)調各部門的利益關系又成立運營委員會等。
　　高盛的日常業(yè)務管理系統(tǒng)為了能夠適應投行業(yè)務的特點和保持高效率和有效的創(chuàng)新，其日常管理的組織結構高度扁平化。
　　
　　合伙人的雙重職能：直接與客戶交流，為客戶服務；開拓新業(yè)務，培養(yǎng)人才，組織為客戶服務。特別指出的是高盛沒有一般公司的全職職業(yè)經理人（所謂管理者）。
　　高盛公司在上市后，其組織結構也發(fā)生了變化——在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實行金融證券集團的組織結構形式外，高盛實行的是事業(yè)部制管理體制。在高盛的管理委員會領導之下，設有權益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術部等十幾個業(yè)務部。事業(yè)部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結構形式，完全是證券公司自身選擇的結果。
　　表面看，美國投資銀行的軌跡是從合伙制企業(yè)轉到公眾公司，但其原因并不是合伙制有什么不好，而是因為日益擴大的全球業(yè)務和金融“混業(yè)”使得在人數(shù)規(guī)模上受限的合伙制企業(yè)必須做出公眾化選擇。
　　但即使是高盛這樣的公司上市之后，它仍保留著合伙制的一些特點，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依據(jù)自己積累的客戶資源繼續(xù)給公司服務等，最關鍵的，其實是高盛這樣的企業(yè)保留了一百多年來形成的企業(yè)文化和精簡高效的組織結構。
　　
　　矩陣式結構整合
　　
　　
　　以下是筆者在參與國內一家大型創(chuàng)新類券商的人力資源改革項目中投行部門的調整示例：
　　原組織結構存在的主要問題：
　　1、職數(shù)量太多。由于投行部門業(yè)務的性質的需要較多的保薦人，所以為了吸引和保留他們公司采用了增加副職的辦法。
　　2、門設置重疊。由于副職的增加，造成融資部門被人為拆分成多個，造成部門之間資源調配難度增加，效率降低。
　　3、投行項目分為承攬、承做兩個階段，兩個階段特點不同應該按照其特點將融資部拆分為客戶關系管理部和投資銀行部，分別完成承攬和承做相關職能。而且為了能夠讓基層管理者擁有較多的決策權限，我們建議采用矩陣式結構對這兩個部門進行整合。
　　4、成立統(tǒng)一的融資部門還不能完全適應學習型組織需要在基層進行充分授權的特點，所以有必要成立一個以行業(yè)研究為使命的部門，但這個部門還要與業(yè)務承攬部門進行有效的整合，兼顧客戶需求和行業(yè)研究的多層次需要。
　　
　　新組織結構的特點：
　　1、 減少了副職使得組織結構更加扁平化，降低了管理復雜度提升了效率；
　　2、 按照專業(yè)化的原則對投資銀行的承攬、承做進行更加專業(yè)的分工，專業(yè)化的分工帶來的是行業(yè)研究和區(qū)域性客戶管理的高效；
　　3、 矩陣式的組織結構可以在專業(yè)化的基礎上形成有效的合作和互補，專業(yè)化的行業(yè)研究能夠為良好的客戶服務奠定基礎，良好的客戶服務反過來增加客戶信息的收集促進行業(yè)研究更加貼近用戶需求。
　　總之，與國外相比，中國投行業(yè)起步很晚，在經驗積累上與國外相差了100多年歷史。但在信用并不具備的背景下，中國投行卻早早建立了有限責任制度和股份有限制度，從形式看是過于超前的，因為從國外投行發(fā)展看從合伙人制度向有限責任、公眾公司的過渡，是整個行業(yè)發(fā)展所不可缺少的過程，并順應了歷史背景的需要。
　　由于體制的原因，中國目前大部分的證券公司還不能實行合伙人制度，所以只能在現(xiàn)有組織結構上進行一些常規(guī)的調整，而不可能在治理結構上實現(xiàn)突破，更不要匆忙地跨過合伙制這個階段。