強生收購大寶尚待批準之時，業(yè)內(nèi)又傳出“妮維雅20億收購絲寶”的消息，一石激起千層浪。
　　據(jù)了解，妮維雅投資近20億元收購了絲寶集團旗下舒蕾、風影、順爽和美濤四個護發(fā)品牌，內(nèi)部的調(diào)整從品牌、區(qū)域劃分到渠道整合都在悄然進行。雙方的聯(lián)姻是各取所需，一個急需資金支持，一個看中日化渠道的優(yōu)勢。而妮維雅和絲寶的合作能否如期完成，仍然是一個懸念。
　　
　　一、 妮維雅20億收購絲寶
　　早在今年2月，便已傳出絲寶被收購的消息，但一直都沒有進一步的發(fā)展。直至近日，業(yè)內(nèi)又再爆出"妮維雅欲20億購絲寶四大品牌"的消息，不過，與以往幾場并購消息一樣，這則消息同樣充滿懸疑，各種版本的"內(nèi)部消息"不斷傳來。
　　其中一種說法稱，拜爾斯多夫事實上已收購了絲寶四個品牌，但出于某些原因，現(xiàn)在不愿透露消息，證據(jù)是絲寶近期對旗下產(chǎn)品進行調(diào)整，潔婷品牌被獨立出來，因為潔婷并不在妮維雅的收購名單上；同時，絲寶也已開始對其銷售隊伍進行整合，業(yè)界傳聞認為，這是其迎接拜爾斯多夫的信號。
　　而另一說法則稱，拜爾斯多夫并未收購，而是參股絲寶，其參股比例在"20%到30%之間"。據(jù)透露，絲寶目前已要求內(nèi)部員工學習外語，目的就是為了適應外企的管理模式等。也有人指出，日化行業(yè)收購價格通常為銷售收入的2倍，而絲寶在2003年前的銷售收入就已達20億元以上，近幾年盡管相對萎靡，但銷售收入也應在十幾億元左右，因此，拜爾斯多夫與絲寶的"跨國婚姻"仍在談判中。
　　但收購傳聞卻被當事雙方“默契”的一致否認了。“我從來沒有聽說過20億這一數(shù)字?！苯z寶集團對媒體表示，“我們確實有合作意向，不過合作并不僅僅意味著并購，也可能在技術(shù)開發(fā)、渠道等領(lǐng)域。”
　　早在今年2月13日，絲寶集團已經(jīng)和妮維雅所屬的德國拜爾斯多夫公司簽署合作意向書，雙方同意就潛在的戰(zhàn)略合作機會進行獨家探討，合作機會將集中在護發(fā)美發(fā)業(yè)務的銷售、市場營銷、品牌管理以及產(chǎn)品研發(fā)方面。
　　“目前尚處于相互了解和探討之中。”絲寶集團辦公室經(jīng)理肖成謙表示，絲寶集團非常愿意與妮維雅合作，雙方究竟會以收購、參股還是技術(shù)合作的方式，并不明確。隨后該公司很快統(tǒng)一員工口徑，對收購一事再不評論。
　　而作為德國上市公司拜爾斯多夫旗下子公司，妮維雅的態(tài)度更為謹慎： “總部目前沒有授權(quán)中國公司任何人對此事發(fā)布消息，妮維雅上海公司也沒有任何一個人獲得向媒體解答該問題的權(quán)限?！?br/>　　隨著公眾對妮維雅和絲寶合作的關(guān)注逐漸升溫，各種關(guān)于合作方式的版本也隨之問世：拜爾斯多夫已經(jīng)收購絲寶四個品牌，但是出于某些原因，現(xiàn)在不愿透露消息；拜爾斯多夫并未收購，而是參股絲寶，其參股比例在“20％到30％之間”ofasqHa/O9cSqYR7U6IxU2DFWRYKSOidIAaXKj67hDs=；絲寶已經(jīng)要求內(nèi)部員工學習外語，目的就是為了適應外企的管理模式等，不一而足。值得關(guān)注的是，7月13日，拜爾斯多夫財務長BernhardDuettmann曾公開透露，公司的確打算在美國和中國進行收購。對于與絲寶的合作，他表示：“不排除收購這個護發(fā)造型品牌的可能性。”他同時透露，“年底前可能會聽到我們有關(guān)絲寶的消息?！?br/>　　而在業(yè)內(nèi)，關(guān)于妮維雅已達成收購意向的風聲同樣四起。“收購這個事情應該不會是空穴來風，雖然具體的金額并不清楚，不過絲寶集團已經(jīng)開始對其銷售隊伍進行整合，這可以看作是妮維雅即將參與的信號?！币晃蝗栈袠I(yè)資深人士稱。
　　在洗發(fā)水領(lǐng)域，絲寶市場占有率僅次于寶潔，而現(xiàn)在妮維雅還沒有進入洗護領(lǐng)域。一位不愿透露姓名的絲寶銷售代表表示，妮維雅的目的，正是想借助絲寶的渠道，推出自己的洗發(fā)水產(chǎn)品。
　　而妮維雅早在1994年就在中國合資設(shè)廠，但直到2001年才開始盈利，并在最近的幾年持續(xù)以50%的速度增長，但其在華鮮有大面積的廣告宣傳和資產(chǎn)并購。這一定程度上符合它的德國氣質(zhì)：定位平民，不事張揚。
　　目前妮維雅在華主要以護膚品為主，洗發(fā)水業(yè)務還沒有開展。因此，有業(yè)內(nèi)人士分析，妮維雅此舉有借助絲寶旗下品牌對抗寶潔之意。
　　與此同時，絲寶的渠道建設(shè)雖然在內(nèi)部人看來“做得比較爛”，但對于妮維雅來說，仍然具有吸引力。業(yè)內(nèi)人士分析，借助絲寶的銷售網(wǎng)絡，進駐超市、賣場，并在絲寶相對強勢的二三線城市站穩(wěn)腳跟，也是妮維雅的戰(zhàn)略目的。
　　
　　
　　二、絲寶之“痛”
　　絲寶被業(yè)界稱為終端制勝的企業(yè)。10年前，寶潔、聯(lián)合利華等國際日化巨頭開始全面進攻中國市場。誕生于風口浪尖的絲寶，一直扮演著外資大牌狙擊手的角色，而其殺手锏就是“終端制勝”。
　　目前，我國洗發(fā)護發(fā)市場年銷售額約200億元，基本形成“兩寶一華”的格局，70%%的市場被寶潔、絲寶和聯(lián)合利華三家瓜分。絲寶的市場占有率僅次于寶潔。
　　已成立18年的絲寶，目前全國銷售網(wǎng)絡共分為10個片區(qū)、60個聯(lián)絡處，擁有近萬名品牌顧問、1200名業(yè)務人員和3500家直供客戶。長期以來，絲寶被視為本土護發(fā)品牌的一面旗幟，舒蕾品牌更是獲得中國名牌、中國馳名商標稱號。持續(xù)不斷的促銷、鋪天蓋地的廣告，讓廣大消費者認識了舒蕾。“把終端當媒體來做，當成是樹立品牌的最直接平臺”，這是絲寶一直堅持的理念，舒蕾模式已經(jīng)成為日化產(chǎn)品營銷的經(jīng)典案例。從1996年到2000年，舒蕾實現(xiàn)每年40%的高增長；2002年，舒蕾的市場份額甚至超過海飛絲，步步進逼飄柔的冠軍寶座。鼎盛時期，舒蕾年銷售額曾接近20億元；而絲寶的美發(fā)定型品牌美濤，更連續(xù)4年位居行業(yè)第一，且市場占有率高出第二名一倍多。終端制勝的品牌策略，使擁有舒蕾、美濤、飄影、順爽四個品牌的絲寶成為本土洗護發(fā)產(chǎn)品的行業(yè)龍頭。
　　“從1999年到2002年，每年都是300％的增長?！被貞浧瘘S金時代，絲寶的員工臉上現(xiàn)出自豪之情。
　　從昔日鼎盛時期一個令寶潔懼怕的競爭對手，到如今淪落到成為傳言被收購的主角，絲寶命途多舛。
　　“跟絲寶同期的日化企業(yè)，現(xiàn)在有幾個生存了下來？”很多業(yè)內(nèi)人士都感嘆民族日化企業(yè)生存艱難。“現(xiàn)在洗發(fā)水行業(yè)，一半的份額被寶潔壟斷了，它一降價，整個行業(yè)都要受到?jīng)_擊?！迸c大打廣告的寶潔相比，絲寶的家底顯然不能支撐這樣的消耗戰(zhàn)。寶潔作為國際化的大公司，品牌運作和研發(fā)上更為成熟。相比之下，國內(nèi)日化企業(yè)，正在遭遇瓶頸?！斑@和人們的消費心理有關(guān)，人們總是希望去追求國外的生活方式，這就對民族品牌造成了影響。日化品牌代表著一種生活方式，往大里說也代表著一個國家形象?！?br/>　　為避寶潔鋒芒，絲寶選擇了一條終端之路，“我們做終端，就是要與寶潔進行差異化競爭，尋找我們自己的生存空間。”一時間，絲寶的廣告遍布城鄉(xiāng)賣場。但寶潔亦隨之跟進，海飛絲、潘婷、飄柔，高中低檔品牌全線鋪開，并通過與商務部合作的“萬村千鄉(xiāng)市場工程”，進軍農(nóng)村市場。而農(nóng)村包圍城市，正是絲寶的策略之一。這種“貼身緊逼”，令絲寶的生存空間一再被壓縮?！艾F(xiàn)在的問題是，寶潔也去做終端，他們花的錢更多?！?“寶潔是個很會模仿的企業(yè)，善于總結(jié)，所以一旦你作出了某種策略，他也有可能會立刻跟進，而且會比你做得更好。所以它可以很快適應中國這個市場?！?br/>　　終端之戰(zhàn)，已成為絲寶不能承受之重。據(jù)介紹，絲寶的產(chǎn)品進入一個賣場，需要交納陳列費、進場費、宣傳費、導購管理費、導購工資、店慶費、DM費，每個月都有，在武漢市最高的要占到貨款的20%。這些費用在前幾年是沒有的，隨著各家品牌開始重視終端，終端費用現(xiàn)在都被抬起來了。有業(yè)內(nèi)人士分析，中國的民族品牌，過于陶醉于自己以往成功的經(jīng)驗，而忽略了對渠道的把握、對整個產(chǎn)品宏觀的規(guī)劃，“他們的經(jīng)驗，是技術(shù)性的、短期的營銷活動、制造一些噱頭?！北M管美濤品牌連續(xù)四年在行業(yè)內(nèi)排名第一，但多重壓力之下，絲寶還是開始走向下滑之路。
　　
　　
　　在2002年前后，寶潔曾經(jīng)在終端市場上與絲寶進行了一番針鋒相對的終端競爭，甚至進行過降價大戰(zhàn)；與此同時，蒂花之秀等一批國內(nèi)洗護發(fā)品牌的興起，讓絲寶受到內(nèi)外夾攻，部分區(qū)域，尤其是中心城市業(yè)績下滑明顯，利潤一度相當微薄，逐漸步入下行通道。另一方面，絲寶曾引以經(jīng)為傲的“終端營銷”策略，亦成為其進一步發(fā)展的桎梏，較高經(jīng)營費用成為企業(yè)日益繁重的負擔。
　　有分析人士指出，由于銷售業(yè)績卻徘徊不前，“絲寶問題”已成為整個中國洗發(fā)水品牌的走向問題，關(guān)注“絲寶問題”也成為專家們研究的課題，實力不俗的拜爾斯多夫集團送上的這筆禮金，可謂來得正及時。
　　
　　三、妮維雅“雙重”分銷
　　妮維雅在歐洲影響力不容小覷，不過其在中國市場的發(fā)展道路卻并非一帆風順。容納企業(yè)咨詢執(zhí)行董事高劍峰分析稱，妮維雅進入中國已經(jīng)有13年，不過其初期主推非清潔類護膚產(chǎn)品的策略卻并未讓其在中國市場上迅速打開局面。也許正因如此，妮維雅1994年就在中國建廠，卻在2001年才開始盈利。
　　實際上，2001年伊始，妮維雅已經(jīng)步入上行通道，據(jù)知情人士透露，早在3年前，妮維雅曾將中國的業(yè)績目標鎖定于“2008年實現(xiàn)10億銷售額”，如今或已經(jīng)提前實現(xiàn)這一目標。
　　 “妮維雅初期推出的主要是潤膚乳、潤唇膏之類的產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品價格并不貴，而且會受到季節(jié)、地域因素的限制，很難做出量來?！睂I(yè)人士認為，近年來，清潔類護膚產(chǎn)品，如洗面奶、沐浴乳逐漸成為妮維雅的主要營銷方向，這些都彰顯出妮維雅在清潔類日化行業(yè)的野心，而洗護發(fā)產(chǎn)品的空白，仍急待填補。
　　賽迪顧問研究顯示，中國是世界上洗發(fā)水生產(chǎn)量和銷售量最高的國家，2006年中國洗護發(fā)產(chǎn)品市場銷售額達220億元人民幣左右。
　　但是，德國人也看到了如此龐大的市場背后隱藏著的極高的壟斷性。有2006年的數(shù)據(jù)顯示，寶潔、聯(lián)合利華、絲寶集團、拉芳集團占去了整個市場的80％左右的份額；而好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶占了13%左右；剩下7%的市場，則被近3000個三線、四線品牌博殺瓜分。
　　“早在2004年，公司已經(jīng)有進軍洗發(fā)水市場的計劃?！庇兄檎咄嘎?，在進軍洗發(fā)水市場上，妮維雅有很多種選擇，雖然拜爾斯多夫在國外也有自己的洗護發(fā)品牌，不過在中國市場上推廣自己的品牌可能稍嫌吃力，而并購并重建舒蕾等四大洗發(fā)水品牌，比起試圖直接撬開中國市場，尋求已經(jīng)非常成功的領(lǐng)域內(nèi)合作伙伴不失為一條捷徑。
　　據(jù)了解，目前絲寶集團加大了在終端市場的投入力度，把用于做廣告的費用全部投入到終端市場上來，舒蕾的終端費用增加到15個點，順爽的費用增加到20個點，美濤推出接近國際潮流的發(fā)型系列新品，并在全國上市；同時擴大在一二線城市商超貨架排面的占有率，由超過半個增加到一個，或者由一個增加到三個，目的就是最大化占領(lǐng)終端市場。而由此帶來的是寶潔旗下飄柔、海飛絲等一線品6ARNJ1q1R6hn37W6GwBdAA==牌的打折促銷。
　　與此同時，為了與妮維雅的營銷架構(gòu)接軌，絲寶對大區(qū)進行重新劃分調(diào)整，原來歸屬華東地區(qū)的河南、安徽兩省單列出來，成為華中大區(qū)，其他地區(qū)也有調(diào)整。
　　目前妮維雅在中國沒有經(jīng)營日化類產(chǎn)品，產(chǎn)品基本以護膚品為主。1994年在華合資建廠之后的六年中，作為中檔護膚品牌的妮維雅在中國一直處于旁氏、玉蘭油等同檔位強勢品牌的擠壓之下，無法進入主流化妝品之列。但2001年的數(shù)據(jù)顯示，妮維雅在中國不聲不響地小步快跑，每年都以50％的速度實現(xiàn)著增長，并且已經(jīng)開始盈利。
　　盡管妮維雅走了先合資又獨資的路子，但在其市場運作方面卻顯得比較低調(diào)，而且妮維雅在渠道選擇上，只在一些商場做專柜，不在大商廈里和其他化妝品混售，更沒有上超市的貨架。
　　有業(yè)內(nèi)人士認為，妮維雅與絲寶的聯(lián)姻主要想通過商超貨架渠道實現(xiàn)雙重分銷的目的，一方面借助絲寶的渠道迅速占領(lǐng)全國市場的商超貨架，另一方面通過絲寶旗下的四大品牌與寶潔抗衡，從而達到迅速擴張市場的目的。因為寶潔在商超貨架方面一直做得比較成功，而與之相抗衡的企業(yè)幾乎沒有，作為世界500強的妮維雅自然渴望能如法炮制。
　　但也有不同的聲音出現(xiàn)：妮維雅與絲寶氣質(zhì)上大相徑庭，對其合作前景并不看好?！皬膽?zhàn)略到渠道的整合是一個漫長的過程，如歐萊雅收購小護士后，并沒有達到預期的目標；其次妮維雅在市場投入費用上，一點也不亞于絲寶，所有的盈利能否支撐整個絲寶和妮維雅的運作還是個未知數(shù)，因此20億元的投入背后是更多的風險和挑戰(zhàn)?！?br/>　　對此，武漢大學經(jīng)濟與管理學院教授汪濤分析，妮維雅此舉，就是要拓寬市場覆蓋率，同時搶奪貨架資源?！笆召従褪且獙ΜF(xiàn)有產(chǎn)品線進行補充，否則不如把原有的品牌做得更為強大?！?br/>　　
　　四、 難測的“跨國婚姻”
　　絲寶與拜爾斯多夫(Beiersdorf)公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以此達到雙方優(yōu)勢互補，絲寶由此增強企業(yè)的研發(fā)能力、品牌管理能力，實現(xiàn)在洗化產(chǎn)業(yè)專業(yè)化發(fā)展的目標，拜爾斯多夫(Beiersdorf)公司則可借助絲寶的渠道優(yōu)勢加快在中國市場的成長。這是大家預設(shè)的“美滿”結(jié)果。
　　但是在諸多跨國婚姻不幸的愁云籠罩下，人們本能地會認為，絲寶將是下一個活力28或美加凈。小護士、熊貓、高富力......許多曾馳名一時的本土日化品牌外嫁之后，不但沒有重新振作，反而銷售量大幅下滑，甚至銷聲匿跡。 對于這種現(xiàn)象，很多評論認為，外資日化巨頭收購本土品牌，看中的不是本土品牌本身，而是本土企業(yè)長年經(jīng)營起來的銷售終端。外資收購本土日化品牌，為的是利用收購品牌獲得銷售渠道。于是他們在接手品牌后便放任不管，不考慮如何把收購來的品牌做強做大，甚至有意將該品牌"雪藏"。針對此番絲寶的收購傳言，業(yè)界就議論紛紛：如果收購絲寶，妮維雅會以什么樣的產(chǎn)品打開中國市場？目前妮維雅并未進入中國的洗護發(fā)產(chǎn)品市場，接下來，它是會下大力氣扶持舒蕾等品牌，還是以自己的高端產(chǎn)品對抗寶潔？有評論認為妮維雅和絲寶旗下品牌在定位上差距太大，花大力氣經(jīng)營舒蕾品牌不太現(xiàn)實，最可能的是借道絲寶的銷售渠道，推出自己的新產(chǎn)品。
　　外資巨頭的收購計劃是否全都"醉翁之意不在酒"？對此，中國香化協(xié)會有關(guān)人士認為，"雪藏"之說很難成立，因為中國的日化品市場是完全競爭市場。一家外資公司，花大價錢將占有大量市場份額的本土品牌收在旗下，再通過"雪藏"等途徑將其抹殺，這等于為自己的競爭對手掃除障礙，沒有一家企業(yè)會甘愿那樣做。歐萊雅在成功收購小護士之后，歐萊雅中國區(qū)總裁曾表示，"收購可以讓歐萊雅的'品牌金字塔'中原來相對較弱的塔基堅實許多"。2004年，歐萊雅開始著手小護士的品牌重塑，在上海推出系列小護士的新產(chǎn)品"清澤"和"亮白"系列，并為小護士綁上了"卡尼爾"的標簽。此后，全國各地的小護士專柜亮相各地百貨公司，但消費者對"卡尼爾-小護士"這個新名字卻并不買賬。小護士品牌的老顧客看不懂了，歐萊雅的消費者也難以接受，隨后這個品牌的銷量一落千丈。重新包裝后的品牌名字半土半洋，定位不高不低，結(jié)果必定是在殘酷競爭的國內(nèi)日化市場中迷失方向。
　　就目前的現(xiàn)狀，對絲寶與拜爾斯多夫的合作前景我們既不能因為有不幸的跨國婚姻就一概否定這一樁有可能開始的新婚姻，也不能盲目樂觀認為，他們一定會幸福美滿?；橐龅拿罎M與否一方面要看雙方是否具備幸福的基因，更重要的是雙方如何去經(jīng)營。
　　
　　五、本土企業(yè)突圍之路
　　入世5年，我們叫喊多年的"狼"不僅來了，而且來勢兇猛。在大眾洗護領(lǐng)域，以寶潔、聯(lián)合利華為首的國際巨頭對本土企業(yè)進行瘋狂打壓。在高端品牌領(lǐng)域，以歐萊雅、資生堂為首的洋品牌搶占了更多的市場份額。在中低端日化領(lǐng)域，歐萊雅收購小護士、羽西，強生風傳收購大寶，民族品牌生存空間不斷被擠壓，本土企業(yè)不得不遭遇著從品牌、產(chǎn)品到渠道、終端的一系列嚴峻考驗。
　　
　　道路決定出路。危機四伏，本土企業(yè)突圍之路又在何方？
　　
　　1.利用資源優(yōu)勢，加強自主創(chuàng)新
　　與外資大企業(yè)相比，我們本土企業(yè)在經(jīng)營管理、市場運作、技術(shù)等方面確實存在著差距。困難擺在眼前，我們?nèi)绾瓮粐?br/>　　挖掘自身獨特的資源優(yōu)勢。資源本身會形成企業(yè)壁壘，利用資源優(yōu)勢將會大大增強我們的企業(yè)優(yōu)勢。廣東涼茶為什么會在短時間內(nèi)取得驚人的銷售業(yè)績？靠的就是其獨特的中草藥獨特配方，這是我們的資源優(yōu)勢，可口可樂等外資企業(yè)難以企及。
　　技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造核心競爭力。資源優(yōu)勢很重要，但如果缺乏資源轉(zhuǎn)化的核心技術(shù)，或者資源轉(zhuǎn)化的成本很高，將依然難以形成企業(yè)優(yōu)勢。所以，關(guān)鍵還在于技術(shù)創(chuàng)新。像汽車、手機等行業(yè)，國產(chǎn)品牌并沒有什么資源上的優(yōu)勢。不僅如此，很多核心技術(shù)還掌握在外國企業(yè)手中。在這種情況下，就只能依靠技術(shù)創(chuàng)新、加大研發(fā)力度來挖掘我們的優(yōu)勢。
　　比如六神花露水，是再尋常不過的產(chǎn)品，然而今年六神品牌的銷售額預計突破10億元。從花露水開始，六神的“觸手”逐漸延伸到了沐浴、護膚領(lǐng)域。盡管賣得不貴，但六神最大的優(yōu)勢并不是價格，“清涼概念”是六神打開市場的一把鑰匙。在幾近飽和的沐浴產(chǎn)品市場，憑借其“清涼配方”，六神迅速占領(lǐng)了夏季沐浴這一塊細分市場。2001年，寶潔針對夏季沐浴，大手筆推出“清爽加振奮”概念的“激爽”沐浴系列，特別要求放在六神沐浴露旁邊，價格比六神便宜10%。然而先下手者為強，“激爽”始終沒有得到消費者認同，在寶潔為其5年投入10億元廣告之后，最終黯然退市。
　　上海家化的另一個品牌佰草集，則證明本土日化企業(yè)也可以打進高端市場。佰草集去年銷售增長幅度達到105%，今年迄今已增長80%以上。同時佰草集還進入了絲芙蘭中國專賣店，成為該店歷史上首個中國本土品牌。今年底，佰草集將通過絲芙蘭等海外高端化妝品零售店，進入歐洲和中國香港市場。而這一切都源于家化的一個創(chuàng)新：將中草藥概念引入個人護理產(chǎn)品。目前佰草集的價格，比歐珀萊、玉蘭油等海外品牌賣得還貴。高附加值帶來高利潤，上海家化集團董事長葛文耀談到，佰草集打入國際市場，就是要用海外高端品牌的方式打過去。
　　2.在開放中學習，在競爭中成長
　　在當今全球化的背景下，只有對外開放才能促進民族企業(yè)的崛起，只有在開放的競爭中才能提升國貨的競爭力。倡導發(fā)展民族企業(yè)，絕不意味著要對民族企業(yè)實行特殊的保護。實踐證明，將民族企業(yè)置于政府卵翼之下而不讓其接受市場的考驗，永遠沒有出路。
　　倡導發(fā)展民族企業(yè)，一定要遵循市場規(guī)律，根據(jù)實際情況來制定發(fā)展戰(zhàn)略。我們非常希望看到民族企業(yè)的崛起，但是絕不能因為民族感情而搞不切實際的東西。民族企業(yè)的崛起是國家在全球化競爭環(huán)境下維護自身利益的重要保障。發(fā)展民族企業(yè)，政府有必要給予支持，應該利用適當?shù)慕?jīng)濟手段、法律手段和必要的行政手段來支持民族企業(yè)的發(fā)展，尤其是要鼓勵創(chuàng)新，在科技發(fā)展、人才培訓和出口開拓等方面多加支持，對幼稚的民族企業(yè)加以保護，對有前途的新進企業(yè)要進行重點扶持。
　　3.優(yōu)勢互補，實現(xiàn)雙贏
　　1+1永遠大于2，在經(jīng)歷了無數(shù)次血與淚的教訓后，本土日化企業(yè)中的先行者勇敢地開拓出合作共贏的"第三條道路"。
　　2006年，姍拉娜與橡果國際結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，采用創(chuàng)新的品牌傳播模式，將自己產(chǎn)品、技術(shù)、渠道優(yōu)勢與橡果的營銷、品牌、傳播優(yōu)勢完美融合，姍拉娜纖體產(chǎn)品3個月即實現(xiàn)1個億的驚人業(yè)績。
　　為應對外資巨頭的強勢打壓，本土日化企業(yè)之間的并購合作愈來愈頻繁。兩面針收購芳草，通過渠道整合，兩面針實現(xiàn)了從南方向北方的全國性市場布局。飄影收購孔鳳春，中華百年老品牌"孔鳳春"與日化新銳"飄影"形成文化、品牌的優(yōu)勢互補......
　　本土日化企業(yè)之間的并購整合，是在外資日化巨頭全面入侵中國化妝品市場的格局下，一種比較現(xiàn)實的策略。強強聯(lián)合的道理，眾人皆知。如果本土日化企業(yè)能夠通過整合，將技術(shù)、產(chǎn)品、渠道、品牌、市場等各方面的優(yōu)勢結(jié)合起來，往往會造就一個更加強大和持續(xù)發(fā)展的企業(yè)集團。本土日化企業(yè)強強聯(lián)合，與狼共舞，同樣會舞得精彩。
　　合作實現(xiàn)共贏，同心鑄就輝煌。強強聯(lián)合的第三條道路無疑是本土日化企業(yè)發(fā)展的重要選擇。當然，萬千本土企業(yè)的狀況千差萬別，選擇怎樣的發(fā)展道路要量身而行。不管怎么走，都要認清自己，既要考慮當前的生存，又要顧及未來的長遠發(fā)展。
　　編輯/王允貞