李志起

曾以黑馬姿態(tài)嘯傲一時的“五谷道場”，今年遭遇了自己的滑鐵盧—

欠薪、斷貨、投訴等負面事件不斷曝光，讓這個曾經頗有明星相的新品牌有點顏面掃地的感覺。了解“五谷道場”背后公司—中旺集團和王中旺本人的行業(yè)人士，應該不會對此變局感到詫異，因為中旺公司和王中旺本人都曾經面臨過許多機遇，但都是在關鍵時刻與機遇失之交臂。

但是，我們今天來說“五谷道場”，僅僅從營銷的角度來說。而且，我們希望以中旺身邊的伙伴—華龍今麥郎來作對比研究。

今麥郎和五谷道場，是兩個成功從激烈競爭中的方便面行業(yè)中實現細分市場的品牌，然而，兩家企業(yè)卻遭遇了不同的市場情況—自2002 年上市以來已經過去了5 年的時間，今麥郎早已在全國站穩(wěn)了腳跟，目前，市場份額已經超過了統一，正對康師傅虎視眈眈；五谷道場卻屢屢遭遇多方質疑，加上戰(zhàn)略失當，資金鏈破裂，目前正身處苦苦掙扎的泥潭。

同樣是細分市場，為何會出現這樣的情況？

突破價值的迥異

21世紀，中國的方便面市場經過十幾年的群雄割據與混戰(zhàn)之后，方便面行業(yè)的格局已經初步確定下來—康師傅與統一占據了城市市場60% 以上的市場份額，堪稱霸主。任何品牌想要動搖他們的位置恐怕異常困難，甚至包括當年在農村市場獨占鰲頭的華龍。在兩大巨頭的阻礙與打壓下，方便面企業(yè)如要實現跨越性的大發(fā)展，必須出奇招，才有可能制勝。

華龍和五谷道場先后出了這一奇招—突破主流方便面的價值，提出自己的價值主張。華龍以今麥郎打出了“彈面”的大旗，而五谷道場卻大張旗鼓地喊出了“非油炸，更健康”的口號。

應該說，兩個品牌的奇招都起到了應有的作用。今麥郎從此大賣，在推出的第二年，也就是2003 年實現了三個月銷量過億的成績。而五谷道場也曾經在2005 年掀起了“非油炸”的旋風，產品一度供不應求。

客觀來看，兩個品牌雖然出招相似，但招數本身的不同，卻造成了效果的不同。今麥郎的“奇招”看似奇，然而“奇”得在理，北方人普遍認為：“筋道”是對好面的最高評價。今麥郎的“彈”，正是“筋道”到極致的體現。在康師傅、統一等都在對方便面色、香、味等方面不斷下功夫的同時，今麥郎已經在面的質感上取得了突破，所以今麥郎的“彈”本身就可以實現支持其品牌的目的。

再看五谷道場，“非油炸，更健康”更多的是人為造成的一種概念，“健康”的訴求無法直接落地，消費者并不能在第一時間直接體會—或者說，事實上“非油炸”本身根本支撐不了“更健康”的概念！更為關鍵的是，在油炸方便面大行其道的同時，非油炸有著致命的缺陷：其味道不如油炸方便面鮮美，背離了消費者對于方便面的最直接的訴求—“第一口鮮美的滋味”。簡單地說，“非油炸”并不能直接支撐起五谷道場高舉起的品牌。

戰(zhàn)略的不同選擇

幾乎任何一個企業(yè)在細分市場之初，都要面對整個行業(yè)的挑戰(zhàn)。同樣，今麥郎與五谷道場都分別經歷了這個時期。兩者選擇了截然不同的道路，也走向了不同的方向。

2002 年4 月，配合媒體宣傳，今麥郎試探性地將5000 箱今麥郎彈面投入北京、上海等樣板市場，結果在當月就被搶購一空。今麥郎獲得了信心，并開始著手鋪貨，然而直到2003 年，今麥郎的廣告才在央視正式推出，同年末，在上市一年半之后，今麥郎才完成了北方13 個省市的全線鋪貨。

客觀來說，這個鋪貨率是比較迅速的。然而以華龍當時的資源而言，這個時間完全可以大幅度縮短。這是為什么？在分析渠道的時候，我們或許可以揣測華龍的目的：在渠道上，今麥郎首先避開了與康師傅和統一的正面碰撞，采取了迂回前進的方式，先不入超市，把一些社區(qū)、居民小店作為主攻對象。可以看出，華龍的高層并不想過分刺激康師傅和統一，最少在今麥郎的品牌沒有站穩(wěn)腳跟之前不去過分刺激，使今麥郎能夠在一個較為寬松的環(huán)境中得以成長。無疑，這是一種謹慎并且明智的做法。

事實也正是如此。直到2004 年，康師傅和統一才真正認識到今麥郎的威脅，進而調整戰(zhàn)略，對今麥郎進行狙擊，并試圖滲透二三級市場。然而今麥郎羽翼已經豐滿，最危險的時期已經過去。

五谷道場卻采取了非常規(guī)營銷的戰(zhàn)略，它作為一個攪局者和挑戰(zhàn)者的身份進入市場，一開始，矛頭就尖銳地指向油炸方便面，稱其“可能含有致癌物丙烯酰胺”。這一下，輿論大嘩，方便面巨頭們也被紛紛震動。作為一個新入品牌，五谷道場自然一下子就把自己放置于眾多媒體與大眾的聚光燈之下—產品迅速大賣。然而，聚光燈之下也是矛盾的焦點所在，在迅速打開市場的同時，五谷道場也幾乎一舉得罪了整個行業(yè)，其品牌從開始就已經身處于一個血雨腥風的戰(zhàn)場之上。出位，但是冒險，五谷道場行棋異常之險。

果然，在五谷道場上市以來，麻煩始終不斷。油炸與非油炸之爭幾乎不絕于耳，甚至驚動了國家相關部門出面聲明—油炸面對健康無害。

事實上，這兩種做法很難分辨對錯。今麥郎已經成功，說明其戰(zhàn)略至少是恰當的，則不再多加品評。單說五谷道場，其固然取得了出位，奪取了一定的市場份額—但是隨之而來的卻是麻煩不斷，面對多方質疑，五谷道場的觀點等等甚至都難以自圓其說，幾乎在頃刻之間，消費者對健康的信任變成了遲疑，在六部委為油炸方便面平反后更變成了不信任—取得的市場份額漸漸失去，這不能不說，是五谷道場的敗筆之一。

發(fā)展觀的截然對立

2003 年，華龍的今麥郎彈面實現了北方13 省市全線鋪貨。在品牌影響不斷增大的同時，今麥郎不可避免地引起了康師傅與統一這兩大巨頭的關注。競爭開始趨于白熱化：2004 年，一向主推高端市場的康師傅展開戰(zhàn)略調整，以二三級市場為目標，開發(fā)出相應的中端、低端產品。同時，在城市市場中，康師傅與統一對今麥郎進行了強而有力的狙擊，價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、宣傳戰(zhàn)層出不窮。面對這激烈的競爭，今麥郎的戰(zhàn)略卻與開創(chuàng)“彈面”時的劍走偏鋒完全不同，其戰(zhàn)略要點只有一個字：“穩(wěn)”。面對競爭，今麥郎堂堂正正與康師傅和統一打著正規(guī)的陣地戰(zhàn)，因為華龍的高層清楚：“奇”只能一時，用以突破是再好不過；然而要真正占領市場，樹立品牌，還是要“穩(wěn)”，否則，根本無法實現品牌的發(fā)展。為了凝聚資源，打這一場正規(guī)的陣地戰(zhàn)，華龍不惜與日本日清公司合作，成立華龍日清食品公司，實現了資源的整合，為今麥郎進一步發(fā)展打下了良好的基礎。

在發(fā)展方面，五谷道場卻顯得急躁而且極不理智。嚴格說來，五谷道場的非常規(guī)營銷策略在品牌發(fā)展之初起到了非常好的營銷效果—如果當時五谷道場保持清醒，那么這個品牌或許真的能夠成為中國方便面的巨頭之一。事實上，五谷道場的高層當時也只是把宣傳“油炸方便面可能含有致癌物丙烯酰胺”當作權宜之計，一旦打出知名度，則立刻轉變營銷策略。然而，五谷道場一夜成名，其投資者中旺集團被沖昏了頭腦，匆匆忙忙跑出來接收勝利果實，甚至將中旺集團的企業(yè)文化和品牌形象注入五谷道場，造成五谷道場本身文化和形象的變異。

非但如此，中旺集團還行了最錯的一步棋：在國內質疑聲不斷、國家叫停問題廣告、臨期面危機沒有解決的情況下，不但沒有改變營銷策略，反而大張旗鼓開發(fā)市場，盲目擴張，甚至在同時上馬乳飲料等，大搞產業(yè)鏈延伸。