陳　馨

企業(yè)的發(fā)展極大地依賴于知識(shí)的不斷創(chuàng)新、加工、傳播和應(yīng)用。換句話說(shuō)，企業(yè)人力資源的開發(fā)是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

案例

A 公司是一家從事日化品開發(fā)銷售的集團(tuán)企業(yè)，近來(lái)該集團(tuán)的北京分公司的副總經(jīng)理王某被提拔為總經(jīng)理，原本是喜事，他卻為此感到十分苦惱。原因是：王某在擔(dān)任副總時(shí)，主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)，在這方面他不但是專業(yè)出身，且極富膽略和創(chuàng)造性，業(yè)績(jī)十分出色。然而當(dāng)他被提拔到一把手時(shí)卻失去了獨(dú)立的見解和魄力。一是他發(fā)現(xiàn)擔(dān)任總經(jīng)理后，瑣碎的事情使他焦頭爛額，無(wú)心顧及自己熱愛的新產(chǎn)品開發(fā)；二是他無(wú)法承擔(dān)作為一把手的壓力，也不具備協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)手下的能力，常常夜不能寐。結(jié)果工作效率低下，在員工中無(wú)法樹立威信，自己也工作得很不開心。

問(wèn)題分析

在現(xiàn)實(shí)生活中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣類似的現(xiàn)象：企業(yè)技術(shù)骨干被晉升為管理者，管理績(jī)效往往不如技術(shù)研發(fā)那樣明顯；業(yè)績(jī)突出的基層營(yíng)銷人員被提拔至中層崗位，卻無(wú)法勝任領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)手下的工作；學(xué)術(shù)成果突出的教授被提拔為校領(lǐng)導(dǎo)，不但分散其從事科研和教學(xué)的精力，而且也可能無(wú)法勝任行政工作。

落入彼得原理陷阱

其實(shí)潛在的道理很簡(jiǎn)單：不同的崗位對(duì)人才的要求不一樣，在某一個(gè)位置干得很出色，并不意味著在另一個(gè)職位也會(huì)業(yè)績(jī)出眾。然而組織內(nèi)部卻經(jīng)常陷入這樣的陷阱：?jiǎn)T工勝任工作，得到晉升，在新崗位上再次成功勝任，再晉升，直到到達(dá)一個(gè)力不從心的崗位。也許不可思議，但是員工最終將晉升到“無(wú)法勝任的職位”，并在這個(gè)“終點(diǎn)職位”不勝任地工作下去。這就是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得提出的著名的彼得原理，即在科層制度下，雇員總是渴望得到晉升，然而員工很有可能被提拔到自己不勝任的崗位，提升這一過(guò)程又是不可逆的，很少被提拔者會(huì)因?yàn)榈涂?jī)效被退回到原來(lái)的崗位，導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)和配置的低效率。

過(guò)分強(qiáng)化晉升的激勵(lì)作用，忽視資源配置作用

Baker Jensen 和Murphy 兩位學(xué)者認(rèn)為，晉升服務(wù)于兩個(gè)目的：一為配置資源，將不同能力的員工和不同要求的職位進(jìn)行匹配；二為提供激勵(lì)，通過(guò)高級(jí)職位帶來(lái)的高收入和高地位來(lái)鼓勵(lì)員工努力追求高績(jī)效。乍一看，兩個(gè)目的似乎是一致的，但仔細(xì)考慮，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)作用存在沖突。當(dāng)存在差別較大的多個(gè)工種，而且員工都各有所長(zhǎng)時(shí)，晉升的主要功能應(yīng)該是充當(dāng)人力資源配置手段，而必須用其他方法（如加薪）來(lái)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。

然而，由于中國(guó)根深蒂固的“官本位”思想，“升職當(dāng)官”對(duì)于員工具有極大的誘惑力，而組織則把晉升提拔當(dāng)成主要乃至唯一的激勵(lì)手段，幾乎忽略了晉升的關(guān)鍵作用—優(yōu)化人力資源配置。這樣的晉升機(jī)制導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果：企業(yè)、組織建立的時(shí)間越長(zhǎng)，組織層級(jí)越多，則會(huì)有許多員工在不勝任的崗位上低效率地工作。

職位與工資收入直接掛鉤

如同我國(guó)的公務(wù)員系統(tǒng)中“級(jí)別與工資待遇適當(dāng)掛鉤”的制度，很多企業(yè)仍然采取單一的按職位分配工資的方式。同一等級(jí)的員工，無(wú)論業(yè)績(jī)?nèi)绾?，都領(lǐng)取同等的收入；只有職位得到晉升，工資收入才會(huì)隨之增加。如此一來(lái)，那些不適合晉升到管理層級(jí)的雇員便失去了工作熱情，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)員工為企業(yè)做出特別貢獻(xiàn)時(shí), 他需要的可能是更直接的回報(bào)即物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)?，F(xiàn)今的多數(shù)公司表示非常贊同“按業(yè)績(jī)付酬”這一理念，它表明報(bào)酬應(yīng)反映職工在某一職務(wù)上所取得的業(yè)績(jī)?nèi)绾?，而不?yīng)僅僅取決于這份職務(wù)屬于什么級(jí)別。

缺乏系統(tǒng)的崗位勝任模型

目前許多企業(yè)的崗位體系中缺乏系統(tǒng)的勝任模型，也就是說(shuō)目前的很多企業(yè)還不能夠系統(tǒng)地了解什么樣的人員，需要哪些素質(zhì)才可以勝任某一個(gè)職位的工作，也就是能夠在這個(gè)職位上有出色的績(jī)效表現(xiàn)。因此，企業(yè)發(fā)展以及人員流動(dòng)而出現(xiàn)空缺職位的時(shí)候，也就沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)去判斷候選人是否能夠勝任這些空缺。即使候選人上任后勉強(qiáng)能夠勝任，也不知道如何去測(cè)評(píng)其所缺乏的勝任素質(zhì)，從而也難以配合培訓(xùn)等手段來(lái)精準(zhǔn)地提升其能力。

問(wèn)題解決

筆者結(jié)合國(guó)內(nèi)外企業(yè)的問(wèn)題，提出以下幾點(diǎn)具體的對(duì)策：

跳出“彼得原理陷阱”，在觀念上正確看待晉升機(jī)制。

組織應(yīng)該把資源配置視為晉升的第一位作用，而由于職位升遷而帶來(lái)的薪資水平提高、地位感、重要感、價(jià)值感等激勵(lì)作用只是晉升的第二位作用。兩者一致的時(shí)候，固然理想，但兩者沖突的時(shí)候，應(yīng)該以晉升來(lái)優(yōu)化人員配置，用其他方式來(lái)激勵(lì)。

雙軌道創(chuàng)造晉升機(jī)會(huì)。

如文中提到的，出色的研發(fā)人員被提拔到行政崗位，通常不稱職而且工作不開心，僅僅因?yàn)檫@是向上發(fā)展的唯一途徑。針對(duì)這一現(xiàn)象，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有一些知名企業(yè)，如聯(lián)想、華為等，開始實(shí)行雙軌制晉升通道，即開通兩條晉升路線，一條是管理線，一條是專業(yè)線。行政人員和專業(yè)技術(shù)人員使用獨(dú)立的職務(wù)晉升機(jī)制，而且相應(yīng)的技術(shù)崗位對(duì)應(yīng)相應(yīng)的管理崗位，享有相應(yīng)的薪酬和福利待遇。在華為，技術(shù)專家與管理者有一個(gè)對(duì)等的關(guān)系，管理線分為監(jiān)督者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)等級(jí)，而技術(shù)線則按專家、高級(jí)專家、資深專家晉升。其中在收入上，監(jiān)督者與專家對(duì)等，管理者與高級(jí)專家對(duì)等，領(lǐng)導(dǎo)者與資深專家對(duì)等。

根據(jù)崗位勝任模型分析來(lái)評(píng)定員工潛力。

這樣可以使組織做出準(zhǔn)確的晉升決策，降低“所升非人”的幾率。采取這種考核方法需要做到以下條件：第一，擁有完善的職務(wù)分析系統(tǒng)，必須對(duì)不同級(jí)別、各個(gè)崗位進(jìn)行詳細(xì)的崗位研究，明確責(zé)任，細(xì)化到每個(gè)職位對(duì)學(xué)歷、管理能力、業(yè)務(wù)水平、性格傾向、邏輯維度等勝任的要求。建立好完善的崗位體系后，組織就可以就此參照挑選符合條件的人員進(jìn)行晉升，有效避免彼得原理陷阱。而如何建立系統(tǒng)的崗位體系和勝任模型則需要富有經(jīng)驗(yàn)的公司內(nèi)部人力資源專家或者外部人力資源咨詢專家配合執(zhí)行。該體系與組織的匹配與否決定了使用該體系來(lái)指導(dǎo)晉升的效果，因此這一步對(duì)于組織來(lái)說(shuō)格外重要。第二、對(duì)于要提拔的員工，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膷徢芭嘤?xùn)。面對(duì)日新月異的技術(shù)和管理，即使是合格的技術(shù)或管理人才，都必須不斷汲取新知識(shí)。國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)都十分重視崗位培訓(xùn)，甚至都有自己專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如惠普商學(xué)院、聯(lián)想商學(xué)院、海爾大學(xué)等。

實(shí)現(xiàn)多元化的激勵(lì)手段。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的發(fā)展極大地依賴于知識(shí)的不斷創(chuàng)新、加工、傳播和應(yīng)用。換句話說(shuō)，企業(yè)人力資源的開發(fā)和發(fā)揮才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。所以，如何激勵(lì)人才以滿足員工復(fù)雜多樣的需求成了企業(yè)的難題。處于不同的知識(shí)和能力層次的員工擁有不同的需求狀態(tài)，同等層次的員工由于個(gè)性和生活環(huán)境的差別，需求的側(cè)重點(diǎn)也不同，有的重視物質(zhì)享受，有的則看重精神鼓勵(lì)?？傊?，企業(yè)的激勵(lì)應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，因人而異。盡管晉升的確可以起到一定的激勵(lì)作用，但當(dāng)出現(xiàn)不勝任后，激勵(lì)作用瞬間消失。另外，在晉升的資源配置和激勵(lì)作用產(chǎn)生沖突時(shí)，如果能增加激勵(lì)措施的多樣性，矛盾帶來(lái)的組織低效會(huì)消除。