羅建法　蘇　東

企業(yè)全稱：比亞迪股份有限公司

掌 門 人：王傳福

主營(yíng)業(yè)務(wù)：電池、IT、汽車

突出表現(xiàn)：

比亞迪首款自主研發(fā)的中級(jí)車型F3，自去年9月上市開(kāi)始便屢創(chuàng)銷售奇跡，2007年上半年銷售增長(zhǎng)速度超過(guò)行業(yè)平均水平60%，連奪“產(chǎn)量增幅第一”，“銷量增幅第一”，“單品銷量第一”三項(xiàng)桂冠。成為中國(guó)成長(zhǎng)最快的主流汽車企業(yè)，打破了外行造車失敗的魔咒。

核心邏輯：

電池領(lǐng)域的王者，儼然已成為汽車行業(yè)的新貴。在眾多“外行造車”失敗的情況下，比亞迪能夠一枝獨(dú)秀的原因，在于其獨(dú)特的“袋鼠模式”：集中內(nèi)部資源，在已有的商業(yè)領(lǐng)域成功后，迅速進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。利用內(nèi)部的資源像袋鼠一樣繁衍一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù)，汽車業(yè)務(wù)即是比亞迪培育出的一只“袋鼠”。

比亞迪不僅借鑒了電池和IT業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢(shì)元素，同時(shí)，也整合汽車產(chǎn)業(yè)的上下游，奉行“跟隨者與模仿者”的發(fā)展策略。

案例調(diào)研

從2003年進(jìn)入汽車行業(yè)，到現(xiàn)在的初步崛起，比亞迪似乎走的是一條金光大道。但是，在當(dāng)時(shí)興起的“外行造車”熱潮中，比亞迪其實(shí)是唯一的幸存者，汽車行業(yè)的滔天巨浪，已經(jīng)淹沒(méi)了無(wú)數(shù)的知名企業(yè)，奧克斯、廈新、美的、波導(dǎo)，乃至當(dāng)時(shí)盛極一時(shí)的格林柯?tīng)枺允「娼K，成為洗刷祭壇的鮮血。

亂世英雄起四方，但是，從草頭王到真命天子，卻有云泥之別。比亞迪以F3嶄露頭角，到現(xiàn)在成為繼奇瑞、吉利之外的民營(yíng)汽車后起之秀，其背后有何獨(dú)特的秘訣？

復(fù)制技術(shù)基因

在競(jìng)技領(lǐng)域，考驗(yàn)一個(gè)運(yùn)動(dòng)員偉大與否，不僅在于其巔峰期的爍爍光華，還在于其穩(wěn)定性與復(fù)制自我的能力。在風(fēng)靡世界的NBA聯(lián)盟，張伯倫不僅創(chuàng)造了單場(chǎng)100分的空前記錄，更用連續(xù)7年的得分王成為NBA早期的泰山北斗；喬丹不僅創(chuàng)造了季后賽單場(chǎng)63分的記錄，更用10個(gè)得分王成為NBA鼎盛時(shí)期的王者。

在企業(yè)領(lǐng)域也是如此。通用的偉大，不僅在于其曾經(jīng)連續(xù)5年雄居世界財(cái)富榜第一位，更可怕的是幾乎在所有的擴(kuò)張領(lǐng)域都可以數(shù)一數(shù)二，復(fù)制新產(chǎn)業(yè)的能力無(wú)人能出其右。無(wú)論是沃爾瑪還是國(guó)美，其連鎖模式能夠成功，單店的自我復(fù)制能力也至關(guān)重要。

無(wú)疑，比亞迪已經(jīng)是電池領(lǐng)域的王者，但是，要超越單一領(lǐng)域，成為真正卓越的企業(yè)，還需要考驗(yàn)其自我復(fù)制的能力與穩(wěn)定性。從最早生產(chǎn)電池，到生產(chǎn)手機(jī)配件，再到現(xiàn)在跨入汽車業(yè)，比亞迪稱其發(fā)展過(guò)程為“袋鼠式有效復(fù)制”。

為什么叫“袋鼠理論”？比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治冰的解釋是，袋鼠有三個(gè)特征，分別是：長(zhǎng)腿、育袋和自我奔跑。多年來(lái)，比亞迪以自主創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力，在產(chǎn)品的差異化等方面構(gòu)建起了企業(yè)的長(zhǎng)腿。

技術(shù)出身的王傳福，對(duì)于技術(shù)研發(fā)非常重視，比亞迪不僅僅是實(shí)力第一，在技術(shù)研發(fā)上，甚至在全球范圍內(nèi)都擁有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

比亞迪一貫重視技術(shù)，每年的專利創(chuàng)新都排在國(guó)內(nèi)前沿，技術(shù)能力突出使比亞迪在整合、吸收、消化、自主創(chuàng)新的道路上闊步向前。電子研發(fā)是比亞迪的特長(zhǎng)，這一點(diǎn)在9.98萬(wàn)元的旗艦型F3身上表現(xiàn)得尤其突出：整車的GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)全由比亞迪自主研發(fā)。在IT行業(yè)的精細(xì)化也被移植，F(xiàn)3的內(nèi)飾，做工也是極其細(xì)致的。

比亞迪進(jìn)入汽車業(yè)后，先在上海建了一個(gè)檢測(cè)中心，這一“多余之舉”其實(shí)極富遠(yuǎn)見(jiàn)，因?yàn)殡S后發(fā)生了奇瑞旗云在俄羅斯的對(duì)撞檢測(cè)中被撞成一堆廢鐵的事件。在進(jìn)入汽車業(yè)后，比亞迪首先考慮的就是先把試驗(yàn)平臺(tái)打造好，避免出現(xiàn)類似悲劇。為此先后在上海和西安的基地分別建了一條試車跑道，還建設(shè)了碰撞實(shí)驗(yàn)室、道路模擬、淋雨、高溫、綜合環(huán)境、抗干擾等檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室。

F3上市前做了很多測(cè)試，比如耐久性試驗(yàn)，在車?yán)镅b上沙袋、石頭，24小時(shí)在試車場(chǎng)里跑，人歇車不歇，正是這樣的笨辦法保證了F3的品質(zhì)。使其成為國(guó)產(chǎn)車的主流經(jīng)典。

目前，比亞迪的研發(fā)中心設(shè)在上海，已經(jīng)有3000多名研發(fā)人員，60%的生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)了自主研發(fā)。相對(duì)國(guó)內(nèi)其他汽車企業(yè)，這一比例驚人。在他們熱賣F3的同時(shí)，一系列新產(chǎn)品正在試驗(yàn)中。

在北京，比亞迪建立了亞洲最大的模具中心，為整車制造奠定了基礎(chǔ)。此外，比亞迪還為美國(guó)克萊斯勒等國(guó)際巨頭生產(chǎn)企業(yè)模具。比較而言，今年7月，奇瑞汽車和菲亞特汽車就曾因模具問(wèn)題發(fā)生糾紛，奇瑞正是由于沒(méi)有自己的模具，車型開(kāi)發(fā)受制于人。

比亞迪汽車去年的增長(zhǎng)速度是500%，今年計(jì)劃是15萬(wàn)輛，增幅250%。如果能保持每年100%增速的話，到2010年時(shí)的年銷量就會(huì)超過(guò)百萬(wàn)大關(guān)。未來(lái)剝離上市后，汽車將替代電池，成為比亞迪的最大產(chǎn)業(yè)支柱。

從生產(chǎn)電池到造車，比亞迪像袋鼠一樣繁衍了一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù)，汽車只是最年輕的一個(gè)，但它傳承了比亞迪的基因——“一出生就風(fēng)華正茂”。

為新產(chǎn)業(yè)建立保護(hù)性"育袋"

在2003年，隨著上市的最終完成，比亞迪登臨電池行業(yè)巔峰，舉目四望，后不見(jiàn)來(lái)者。對(duì)于一個(gè)不到10年時(shí)間即做到行業(yè)第一的企業(yè)來(lái)說(shuō)，繼續(xù)電池行業(yè)，顯然無(wú)法滿足其勃勃雄心。

進(jìn)行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，由此成為比亞迪的自然選擇。

比亞迪從電池領(lǐng)域向汽車領(lǐng)域擴(kuò)張，是一種從低門檻行業(yè)向高門檻行業(yè)的逆向擴(kuò)張，先天上存在很大的局限和風(fēng)險(xiǎn)，以至當(dāng)初比亞迪收購(gòu)西安秦川之時(shí)，股價(jià)狂跌20%。但是，比亞迪最后卻成為一個(gè)異數(shù)。

為什么比亞迪可以成功而別人失?。勘容^比亞迪與另外幾家進(jìn)軍汽車行業(yè)的企業(yè)，我們可以洞察成功的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移后隱藏的玄機(jī)。

美的、奧克斯、波導(dǎo)等，都身處完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，本來(lái)是逆勢(shì)擴(kuò)張，壓力巨大，再加上其主業(yè)領(lǐng)域，并沒(méi)有建立絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，更像是進(jìn)行兩線作戰(zhàn)，很容易陷入困境。而比亞迪則在電池領(lǐng)域建立了絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，短期內(nèi)，還無(wú)別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以超越他們。

而同樣是處于絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，格蘭仕向空調(diào)行業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)移陷入僵局，而比亞迪為什么成功了？這個(gè)問(wèn)題則涉及到另一個(gè)話題，即產(chǎn)業(yè)本身的選擇。

格蘭仕進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的時(shí)候，空調(diào)行業(yè)已趨于成熟，格蘭仕逆勢(shì)擴(kuò)張要想成功無(wú)疑是大浪淘沙；而在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)，由于政策的限制，國(guó)外優(yōu)秀品牌無(wú)法徹底進(jìn)入中國(guó)，而只能與一汽等國(guó)有壟斷巨頭合資，很顯然，合資品牌并非市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的最佳選擇，而在民營(yíng)領(lǐng)域，則只有吉利、奇瑞等稍成氣候，作為半開(kāi)放的領(lǐng)域，其未來(lái)具有巨大的發(fā)展空間。

比亞迪選擇汽車行業(yè)看似天馬行空，實(shí)際上是形散神不散，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間可以發(fā)生聚合效應(yīng)。日本汽車的崛起與電子器件在汽車中的廣泛應(yīng)用有很大的關(guān)系，裝在他們汽車上的電控系統(tǒng)能安全可靠的運(yùn)轉(zhuǎn)。同樣，在電子部件、模具、車載電池等領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，使比亞迪可以先握住某些具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的零件，再組成整車的集成優(yōu)勢(shì)，造就了一般民企無(wú)法超越的制高點(diǎn)。

由此，我們可以看到，比亞迪成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，具備幾個(gè)獨(dú)特的根基：其一是在主業(yè)方面，建立了絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使競(jìng)爭(zhēng)者難以短期突破，避免了兩線作戰(zhàn)的后顧之憂，為新產(chǎn)業(yè)的成熟贏得了時(shí)間，造就一個(gè)母體的“保護(hù)袋”；其二是在產(chǎn)業(yè)布局上，選擇了處于發(fā)展初期的，未來(lái)潛力巨大的行業(yè)，可以迅速完成原始積累，不至于陷入持久戰(zhàn)的泥潭；其三，區(qū)別于國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)，比亞迪一向注重技術(shù)研發(fā)，使其在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域具備強(qiáng)大的技術(shù)儲(chǔ)備。

模仿發(fā)展模式

比亞迪一開(kāi)始是以一個(gè)模仿者的面目出現(xiàn)的。在電池領(lǐng)域，比亞迪與索尼進(jìn)行了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，從開(kāi)始的模仿，到目前已經(jīng)在眾多領(lǐng)域超越索尼，比亞迪走的是一條從模仿到超越的路。

在汽車領(lǐng)域，比亞迪開(kāi)始以豐田為模仿對(duì)象。作為曾經(jīng)的后起者，在進(jìn)入汽車業(yè)的初期，豐田堅(jiān)守了一個(gè)信條：模仿比創(chuàng)造更簡(jiǎn)單，首先必須生產(chǎn)安全、經(jīng)濟(jì)的汽車，而不是創(chuàng)新性的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些更符合大眾對(duì)汽車最基本的需求。

中國(guó)汽車之所以可以學(xué)習(xí)日韓，其本質(zhì)不僅在于借用后起者的通用法則，更在于市場(chǎng)階段的相似性。豐田就是在日本經(jīng)濟(jì)騰飛和消費(fèi)升級(jí)時(shí)期崛起的。目前的中國(guó)汽車市場(chǎng)尚處爆發(fā)前期，縱使以年均增長(zhǎng)50%的超高速度發(fā)展，到2010年中國(guó)汽車的保有量也不過(guò)為10%，遠(yuǎn)未達(dá)到普及程度。更重要的是，目前的城市精英將被稀釋，平民將成為消費(fèi)主流，未來(lái)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)巨大的變化，將造就一個(gè)廣闊而不平衡的、以一般民眾為目標(biāo)的市場(chǎng)，對(duì)于技術(shù)有巨大的包容性。

這是一個(gè)以需求為主導(dǎo)的時(shí)代。滿足需求比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。

鑒于此，比亞迪的策略是，在技術(shù)上，盡量模仿，輔助以一定程度的創(chuàng)新，在價(jià)格上，實(shí)行低價(jià)策略，以迅速搶占市場(chǎng)。

2003年初上市的“Wish”微型面包車模仿了本田的“Stream”；“Vitz”緊湊型轎車模仿的是本田的“飛度”。而其主打車型F3和第九代花冠超過(guò)90%的外觀相似度，令人嘆為觀止。買一輛捷達(dá)很容易就讓人看出是一輛8萬(wàn)元的轎車，但是買一輛比亞迪F3換上豐田車標(biāo)之后呢？相信絕大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為他買的是一輛豐田花冠。在這個(gè)方面，比亞迪很好地洞察了消費(fèi)者的心理。

從F3與花冠的形似，到F3-R與上海通用凱越HRV的相仿，再到F6的凱越雅閣混合體，比亞迪每一款車都會(huì)選取一個(gè)他認(rèn)為最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平臺(tái)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品模仿。

比亞迪的策略為“兩翼齊飛”。在未來(lái)，將開(kāi)發(fā)一部分高端產(chǎn)品，比亞迪F6、F8將是比亞迪在汽車市場(chǎng)上向中高級(jí)轎車領(lǐng)域邁進(jìn)的戰(zhàn)略產(chǎn)品，初步定價(jià)分別為15萬(wàn)元和20萬(wàn)元。其中F8是中國(guó)首款具有硬頂敞篷的運(yùn)動(dòng)型家轎，在國(guó)內(nèi)能夠掌握這種技術(shù)的企業(yè)不超過(guò)五家。

同時(shí)，比亞迪將另一端再向下移，切入更低端的市場(chǎng)，比亞迪明年首先上市的車型為微型車F1，F(xiàn)1有0.8L和1.0L兩種排量，售價(jià)為2萬(wàn)元左右。比亞迪的目標(biāo)是要將F1打造成國(guó)內(nèi)售價(jià)最便宜的轎車。

比亞迪宣布要在2025年成為世界第一，要有非常成就，不僅要非常之人行非常之事，更需要非常之時(shí)機(jī)。

在很多時(shí)候，未來(lái)巨頭的誕生，不在行業(yè)草創(chuàng)期，也不在成熟期，而在轉(zhuǎn)型期。長(zhǎng)虹之于彩電行業(yè)，格蘭仕之于微波爐行業(yè)，都是如此。目前，中國(guó)的汽車市場(chǎng)也正處于轉(zhuǎn)型期，從半壟斷半開(kāi)放，向完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，從精英消費(fèi)向大眾消費(fèi)轉(zhuǎn)變，整個(gè)市場(chǎng)將爆發(fā)出巨大的能量。

當(dāng)年的福特汽車，只有當(dāng)它開(kāi)發(fā)出微型車的時(shí)候，才應(yīng)商業(yè)普世浪潮成為企業(yè)巨頭。同樣，在市場(chǎng)爆發(fā)期，引領(lǐng)行業(yè)普及潮流的企業(yè)，才能迅速崛起。在未來(lái)，以福特為模仿對(duì)象，做微型車領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而非高端領(lǐng)域的挑戰(zhàn)者，也許更為明智。在大眾消費(fèi)領(lǐng)域，中國(guó)的第一，也許就是世界第一。

分析師點(diǎn)評(píng)：吉 宓

在某種意義上說(shuō)，比亞迪從電池領(lǐng)域向汽車領(lǐng)域的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，更多的是像價(jià)值創(chuàng)新，而非僅僅是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。

價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略中的一個(gè)重要方面。但是，如何進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，并非每個(gè)企業(yè)都清楚，甚至很多人對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略產(chǎn)生誤解，以為藍(lán)海戰(zhàn)略只提倡人們?nèi)ふ乙粋€(gè)又一個(gè)行業(yè)，形成一種投機(jī)主義。

商業(yè)模式的本質(zhì)，是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值，以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)、可盈利性收入的要素。商業(yè)模式可以細(xì)分為9個(gè)要素：價(jià)值主張、消費(fèi)者目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型等。

新的商業(yè)模式并非意味著舊商業(yè)元素的徹底改變，而是在于，將固有的商業(yè)元素與新的商業(yè)元素，進(jìn)行重新排列組合，在比亞迪從電池行業(yè)向汽車行業(yè)的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，其核心能力等關(guān)鍵因素，都得到了很好的傳承。只是其價(jià)值創(chuàng)新，才導(dǎo)致了新的模式的產(chǎn)生。

值得一提的是，藍(lán)海戰(zhàn)略的實(shí)行，需要一定的條件，否則很容易淹死。在一定的時(shí)空范圍內(nèi)，藍(lán)海有其局限。無(wú)論價(jià)值創(chuàng)新還是新行業(yè)的出現(xiàn)，都需要成長(zhǎng)時(shí)間。同時(shí)，對(duì)于培育的藍(lán)海，需要保護(hù)措施，以避免藍(lán)海很快變?yōu)榧t海。比亞迪成功實(shí)現(xiàn)從電池到汽車的藍(lán)海戰(zhàn)略，其重要的一條，就在于比亞迪本身在電池領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)先地位，使其可以從容培育新的產(chǎn)業(yè)，避免兩線作戰(zhàn)的危險(xiǎn)，這就是比亞迪造車成功，而波導(dǎo)、奧克斯等造車失敗的重要原因。

而在時(shí)間軸線，比亞迪選擇成長(zhǎng)初期的汽車行業(yè)，則避免了培育時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，干渴等死的困局出現(xiàn)，比亞迪汽車的迅速崛起，使其不至于因?yàn)榕嘤聵I(yè)務(wù)而將原來(lái)的主業(yè)拖入泥潭，順利實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與協(xié)同。

兼?zhèn)鋾r(shí)空的一體性，才是比亞迪創(chuàng)新商業(yè)模式成功的關(guān)鍵。