中國(guó)房地產(chǎn)需要轉(zhuǎn)化模式

經(jīng)濟(jì)學(xué)家 謝國(guó)忠

中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)雖然龐大，但缺少好的制度基礎(chǔ)，也沒(méi)有整合到一個(gè)深思熟慮的城市化戰(zhàn)略中去。它主要被用來(lái)為城市化籌集資金。房地產(chǎn)市場(chǎng)目前遭遇的許多問(wèn)題(例如高房?jī)r(jià)，對(duì)外資和灰色收入需求的過(guò)度依賴等)都源于它在地方政府財(cái)政中的作用。如果地方政府能以其未來(lái)財(cái)政收入發(fā)行債券，那么它的激勵(lì)將會(huì)變成最大化長(zhǎng)期收入，這與最大化當(dāng)前收入有著顯著區(qū)別。

房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展的合理戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與城市化戰(zhàn)略一致。目前，開(kāi)發(fā)商的經(jīng)營(yíng)模式是大量?jī)?chǔ)備土地——土地銀行——并從土地未來(lái)升值中獲利。但對(duì)中國(guó)的城市化戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，這個(gè)模式是不好的。中國(guó)需要能夠像工廠大規(guī)模制造產(chǎn)品那樣迅速開(kāi)發(fā)大片地區(qū)的開(kāi)發(fā)商。

從“土地銀行模式”向“工廠模式”的轉(zhuǎn)變，需要對(duì)地方政府和開(kāi)發(fā)商的關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。

中國(guó)應(yīng)發(fā)展一個(gè)成熟的金融市場(chǎng)，以支持房地產(chǎn)業(yè)的工廠模式。與此相關(guān)的最重要的金融產(chǎn)品，包括資產(chǎn)證券化、過(guò)橋貸款以及對(duì)沖地價(jià)波動(dòng)的衍生品。房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)資本密集的行業(yè)，融資的成本高低對(duì)其效率至關(guān)重要。目前，房地產(chǎn)主要的融資渠道是股市和銀行，二者的成本都很高。這種融資上的低效率只是暫時(shí)被快速上漲的房?jī)r(jià)所掩蓋，一旦房?jī)r(jià)不再上漲甚至下跌，中國(guó)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商可能會(huì)大批破產(chǎn)。

中國(guó)企業(yè)家何時(shí)擺脫弱者思維

首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長(zhǎng) 王育琨

傳志曾經(jīng)概括說(shuō)，中國(guó)商界是一片沼澤地，說(shuō)不準(zhǔn)什么地方踏不實(shí)就要深陷下去。揣著現(xiàn)金去拜訪掌握權(quán)勢(shì)的人，卻不知怎么去送，那種提心吊膽的日子，想想都后怕。許多時(shí)候，明知不仁也要強(qiáng)為，明知有陷阱也要往下跳，否則就不能成事。這驚險(xiǎn)一跳，生出百樣企業(yè)家。

就是少數(shù)成功了的企業(yè)英雄，不管他們后來(lái)做企業(yè)是如何光明正大，但是那驚險(xiǎn)一跳的隱忍和果斷，總要留下一點(diǎn)點(diǎn)尾巴。好事者啥時(shí)候想提起來(lái)抖一抖，你就沒(méi)轍。或許就因此故，許多企業(yè)家選擇了躲避。以至于稍有點(diǎn)財(cái)富積累，就紛紛忙著轉(zhuǎn)移國(guó)籍。這實(shí)在很值得國(guó)人反思。一國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的主干——企業(yè)家們的外流，是對(duì)這個(gè)國(guó)家真正的威脅。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)家是一國(guó)的脊梁。他們不僅為社會(huì)創(chuàng)造了財(cái)富，而且教化了員工和社會(huì)。尤其是全球化經(jīng)營(yíng)的深入，企業(yè)家對(duì)全球商業(yè)模式和規(guī)則了然于胸，要比那些遠(yuǎn)離企業(yè)的群體比如專家學(xué)者和政府官員要通明得多。這時(shí)，企業(yè)家還是弱者思維當(dāng)頭，還在那里被動(dòng)地等著環(huán)境的變化，而不是作為一個(gè)強(qiáng)者去促成環(huán)境的變化，將是一個(gè)民族的不幸。

這不是倫理問(wèn)題，這是一個(gè)企業(yè)家內(nèi)在良心和責(zé)任自覺(jué)的問(wèn)題。

世界第一盟的賺錢(qián)模式

旅美學(xué)者波士頓Suffolk大學(xué)歷史第助理教授 薛 涌

NFL即美國(guó)職業(yè)橄欖球聯(lián)盟，看著NBA在中國(guó)火爆而眼紅，準(zhǔn)備八月來(lái)華進(jìn)行一場(chǎng)表演賽。

NFL雖然在中國(guó)市場(chǎng)面前不得其門(mén)而入，但目前還是世界上最賺錢(qián)的聯(lián)盟。根據(jù)年總收入算，NFL一年進(jìn)賬60億美元左右，更是無(wú)人能敵。在NFL中，平均每個(gè)俱樂(lè)部的市場(chǎng)價(jià)格是其年總收入的3.9～4.4倍，而美國(guó)的其他聯(lián)盟，在這方面只能達(dá)到2.2～3.0的水平。

NFL的成功，主要是體制上的優(yōu)異。其最重要的制度框架就是均貧富，各俱樂(lè)部的老板一起分享70%的利潤(rùn)。有人稱，NFL的32個(gè)俱樂(lè)部，是32個(gè)共和黨的肥貓投票選擇了社會(huì)主義。NFL一均貧富，各隊(duì)差別就不這么大了。結(jié)果是NFL各隊(duì)實(shí)力比其他聯(lián)盟平均得多，有了所謂“任何隊(duì)在任何星期天（比賽日）都可能贏球”之說(shuō)。NFL門(mén)票奇貴，由于實(shí)力接近，場(chǎng)面更有戲劇性。NFL的電視轉(zhuǎn)播費(fèi)，一年收入37億美元，超過(guò)其年收入的一半。因?yàn)檫@種“社會(huì)主義”的體制，NFL俱樂(lè)部的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小得多。

NFL成功的另一法寶是限薪，而且執(zhí)行得非常嚴(yán)格。從1990年以來(lái)，橄欖球聯(lián)盟的勞動(dòng)力成本的年增長(zhǎng)率是9%。與此同時(shí)，其他聯(lián)盟的勞動(dòng)力成本每年要上漲12%～16%。

NFL這種競(jìng)爭(zhēng)中的合作，不僅提供了一個(gè)良好的企業(yè)模式，也提供了一個(gè)和諧的社會(huì)模式。

西方管理智慧密碼

中科招商（投資）基金管理公司執(zhí)行副總裁 卞華舵

當(dāng)代中國(guó)企業(yè)最值得向西方學(xué)習(xí)的不是知識(shí)和概念，也不是成功者的什么經(jīng)營(yíng)秘訣，最值得我們學(xué)習(xí)的是隱蔽于知識(shí)和概念背后的價(jià)值取向、思維方式和方法論。前者只是智慧表層的東西，是一種雕蟲(chóng)小技。后者才是最高層面的智慧。

西方經(jīng)營(yíng)管理智慧的密碼是什么呢？依筆者之見(jiàn)，相比于中國(guó)式的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，貫穿西方經(jīng)營(yíng)管理智慧有兩條主線：其一是科學(xué)精神；其二是如何實(shí)現(xiàn)有效管理。具體地講西方經(jīng)營(yíng)管理中注重實(shí)證的價(jià)值取向，思考問(wèn)題時(shí)注重假設(shè)前提、邏輯推理的思維方式，分解問(wèn)題的方法論，標(biāo)準(zhǔn)化的解決問(wèn)題方法構(gòu)成西方科學(xué)管理智慧的密碼。

如果一家飯店接到客戶投訴，該如何處理呢？按照西方的方法，他們第一步是做一個(gè)調(diào)查，澄清事實(shí)；第二步是分析；第三步找出系統(tǒng)出了什么問(wèn)題；最后是整改。西方企業(yè)就是如此通過(guò)精密的邏輯分析尋找問(wèn)題原因，從偶然現(xiàn)象中剖析出導(dǎo)致這類(lèi)偶然現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)的必然問(wèn)題根源。

再來(lái)看一看國(guó)內(nèi)的企業(yè)出現(xiàn)同樣問(wèn)題是如何解決的。老板發(fā)火、謾罵，整個(gè)處理過(guò)程都是針對(duì)人，不針對(duì)事，責(zé)任都是別人的，自己沒(méi)有任何責(zé)任。這種中國(guó)式的管理思考問(wèn)題之道缺乏邏輯理性，沒(méi)有深入認(rèn)識(shí)問(wèn)題的本質(zhì)，停留于問(wèn)題的表象，沒(méi)有找到問(wèn)題的真正根源。結(jié)果此類(lèi)管理問(wèn)題重復(fù)出現(xiàn)會(huì)在所難免。

企業(yè)合并有何危害

青年學(xué)者，經(jīng)濟(jì)專欄作家 薛兆豐

價(jià)格上升、產(chǎn)量不足和資源空置，是壟斷不可饒恕的三宗罪。壟斷者只收劃一單價(jià)的假設(shè)，純粹就是假設(shè)?，F(xiàn)實(shí)中，賣(mài)家都是設(shè)法針對(duì)不同的顧客，以不同價(jià)格出售其商品的。換言之，世上沒(méi)有不或明或暗進(jìn)行價(jià)格歧視的賣(mài)家。“多買(mǎi)多送”、“精裝平裝”、“家庭套餐”、“高峰期價(jià)格”、“會(huì)員卡”、“優(yōu)惠券”、“節(jié)日特賣(mài)”等俯拾皆是的定價(jià)現(xiàn)象，全都包含了價(jià)格歧視的成分。一旦允許企業(yè)進(jìn)行價(jià)格歧視，它們就必然增產(chǎn)，直到所謂的社會(huì)凈損失消失殆盡為止，那么所謂“壟斷三宗罪”的推演就不攻自破。

一條食街，假如允許十家不同風(fēng)味和檔次的餐館互相競(jìng)爭(zhēng)可賺取最大利潤(rùn)，那么即使這條食街歸一人擁有，他也會(huì)仿效十個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者作“多元化經(jīng)營(yíng)”；反過(guò)來(lái)，假如這條食街只開(kāi)一家餐館才能賺取最大利潤(rùn)，那么即使這條街為十人分別擁有，他們最終也會(huì)合為一家作“規(guī)模經(jīng)營(yíng)”。要賺取一條食街的最大利潤(rùn)，或許要通過(guò)“多家小店競(jìng)爭(zhēng)”，或許要通過(guò)“一家大店獨(dú)營(yíng)”，兩種選擇的優(yōu)劣因時(shí)而變。但無(wú)論如何，只要允許企業(yè)進(jìn)行價(jià)格歧視，那么經(jīng)濟(jì)效益的高低，就與企業(yè)壟斷與否無(wú)關(guān)，與企業(yè)數(shù)目或其集中程度無(wú)關(guān)。

令人遺憾的是，歷史上幾乎所有關(guān)于“合并”或“集中”的反壟斷案例和爭(zhēng)議，都繞開(kāi)了“在允許價(jià)格歧視的前提下，壟斷是否還會(huì)導(dǎo)致社會(huì)凈損失”這一核心問(wèn)題。相反，注意力都集中到一些不可能有答案或即使有答案也不能推斷壟斷對(duì)社會(huì)有害的問(wèn)題上去了。

CEO的設(shè)計(jì)能力

美國(guó)《商業(yè)周刊》創(chuàng)新與設(shè)計(jì)編輯 布洛斯·紐斯波姆

關(guān)于創(chuàng)新有很多問(wèn)題可以討論，但是目前我認(rèn)為可能最關(guān)鍵的是CEO和管理人員要學(xué)會(huì)用設(shè)計(jì)的思路去做他們的工作，用創(chuàng)新的方法論真正去運(yùn)作一個(gè)公司。

創(chuàng)新不再只是技術(shù)，它是有關(guān)新的組織形式。高科技今天的貢獻(xiàn)不再僅是速度和程序，而是關(guān)于協(xié)作、對(duì)話和共同創(chuàng)造。Facebook網(wǎng)站22歲的創(chuàng)辦者最近說(shuō)，當(dāng)其他人認(rèn)為交流的目的是獲取信息，而我們卻認(rèn)為“獲得與人的交流機(jī)會(huì)才是信息的目的”。

什么是最好的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師可能是社區(qū)的引導(dǎo)者，可能是對(duì)標(biāo)新立異東西的狂熱愛(ài)好者，充滿熱情的設(shè)計(jì)會(huì)把所有人聚集到一個(gè)社區(qū)。如果你的商業(yè)是需要?jiǎng)?chuàng)造的，那你的品牌正被網(wǎng)絡(luò)社區(qū)影響，忘掉品牌經(jīng)理吧，也許小區(qū)內(nèi)的“品牌監(jiān)控者”更合適。

設(shè)計(jì)性思維突破行業(yè)的局限，正迅速傳播應(yīng)用到商業(yè)和社會(huì)進(jìn)程中?，F(xiàn)在成本控制甚至產(chǎn)品的質(zhì)量不再是競(jìng)爭(zhēng)的核心，設(shè)計(jì)思維或者創(chuàng)新才是很多國(guó)際公司在全球市場(chǎng)獲得利潤(rùn)的核心。我想強(qiáng)調(diào)，CEO必須成為設(shè)計(jì)師，而不只是雇用他們。很多商學(xué)院已經(jīng)和設(shè)計(jì)學(xué)院合并，而不只是把設(shè)計(jì)當(dāng)作調(diào)料。

第二個(gè)重要的潮流影響就是社會(huì)網(wǎng)絡(luò)化，社會(huì)媒體正在修正消費(fèi)者和企業(yè)，品牌擁有者和品牌創(chuàng)意者之間的關(guān)系。人們想設(shè)計(jì)他們自己的體驗(yàn)。Web2.0技術(shù)和博客提供了這種可能，越來(lái)越多的人設(shè)計(jì)他們自己的東西。即使像蘋(píng)果這樣的品牌也越來(lái)越難保持延續(xù)性，當(dāng)蘋(píng)果的客戶文化改變了，它也必須跟上。

人力資源管理中的偏見(jiàn)與挑戰(zhàn)

北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長(zhǎng) 張維迎

為什么人力資源管理這么麻煩？我想，核心問(wèn)題有兩個(gè)：第一是存在著信息不對(duì)稱。也就是說(shuō)，對(duì)一個(gè)人的能力、品德以及努力，都存在著雇主和雇員之間嚴(yán)重的信息不對(duì)稱。第二是非對(duì)稱感知。同樣的事情，不同的人感覺(jué)可能完全不一樣。

首先看第一個(gè)問(wèn)題。在很多情況下，由于沒(méi)有客觀的考核指標(biāo)，員工只能拿固定的工資。這就是激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)的沖突。還有一個(gè)與此相關(guān)的，是論功行賞與任人唯賢的沖突。

怎么處理好這個(gè)關(guān)系非常重要。一個(gè)辦法是把“品位”和職位分開(kāi)，就像在古代，你打仗立功了，我給你一個(gè)二品、三品，代表對(duì)你的獎(jiǎng)勵(lì)。但在選拔某個(gè)職位的時(shí)候，不能這樣，要用更嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)，去找到適合這個(gè)職位的人。我想今天的企業(yè)，也要把“品位”和職位區(qū)分開(kāi)。不要把所有的事情都放在一個(gè)軌道上來(lái)解決。

接下來(lái)談非對(duì)稱感知。在企業(yè)管理中，我把“非對(duì)稱感知”歸結(jié)為三個(gè)偏見(jiàn)：第一，可觀察性的偏見(jiàn)。即人們對(duì)看到的東西，總是比看不到的東西更重視，對(duì)可度量的東西比不可度量的東西更重視。第二，能力偏見(jiàn)。自己比別人更能干。第三，報(bào)酬偏見(jiàn)。自己拿的比應(yīng)該拿的少。

對(duì)此我認(rèn)為：第一，使命感和愿景很重要。第二，選擇員工，人的品德要放在首位；對(duì)機(jī)構(gòu)的認(rèn)同與熱愛(ài)，也非常重要。第三，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)，即，沒(méi)有任何一個(gè)人是不可替代的。從而給人力資源管理奠定良好的基礎(chǔ)。

讓員工午睡的性價(jià)比

美國(guó)Blanc&Otus公共關(guān)系公司波士頓分部總經(jīng)理 沙龍·巴克萊

午后小憩是全世界工作場(chǎng)合中的常見(jiàn)現(xiàn)象。但在美國(guó),工作時(shí)間睡覺(jué)還是讓許多管理者蹙眉。

我們發(fā)現(xiàn)，午后的那段時(shí)間好像有某一個(gè)“點(diǎn)”，人們的思維和動(dòng)作速度在那段時(shí)間里被拉長(zhǎng)、變緩。這個(gè)發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有特定的確切科學(xué)依據(jù)，但是我們猜想，這是個(gè)特殊時(shí)段，人們需要用兩倍時(shí)間來(lái)處理一般情況下可以順利解決的事項(xiàng)。如果我們的員工每天都有那么半個(gè)小時(shí)持續(xù)出現(xiàn)這種情況，那么一年下來(lái)我們將為那些流失掉的時(shí)光付出5.2萬(wàn)美元的冤枉錢(qián)。

在嘗試了一系列改變境況的努力之后，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)最便宜，但卻是效果最好的、最有價(jià)值的方案：成立了一個(gè)小小的休息室來(lái)對(duì)付睡眠不足影響企業(yè)成本的問(wèn)題。所有的花費(fèi),也就是30美元的行軍床、10美元的枕頭、10美元的毯子，再加上5美元的廚房式定時(shí)器?？山Y(jié)果是：我們有了這一群心情愉快的職員們和一個(gè)工作效率大大提高的工作日。這還不止，我們的客戶也真切地感受到了我們這個(gè)項(xiàng)目帶來(lái)的益處，他們體會(huì)到的服務(wù)和以前的感受是不一樣的。

當(dāng)然公司在推行這個(gè)項(xiàng)目時(shí)也是有規(guī)定的：午休時(shí)間的最長(zhǎng)限度為20分鐘。20分鐘是個(gè)完美的午休時(shí)間長(zhǎng)度，否則你很容易陷入沒(méi)有效果的昏睡中?，F(xiàn)在公司也需要為公司員工考慮再多一點(diǎn)兒，而且這也是公司了解員工真正意愿的做法?，F(xiàn)在有效的激勵(lì)更是一種對(duì)員工的真切獎(jiǎng)勵(lì)，而不是吊在驢子面前的胡蘿卜——只可以看到卻永遠(yuǎn)夠不到。