馬房山

在貿(mào)易流通行業(yè)中，物流環(huán)節(jié)瞬息萬變，稍有不慎則可能生意受創(chuàng)。面對層出不窮的物流變化，作為貿(mào)易公司的總經(jīng)理，你如何冷靜分析，沉著應對，果斷決策？（本文作者以農(nóng)夫的名義解答試題。）

背景

深圳某貿(mào)易公司招聘總經(jīng)理。該公司為私營企業(yè)，有員工約400名左右。老板是企業(yè)法人，全資擁有該公司。

1.本公司的貨物全部由深圳貨運站承運，成都客戶指定他的貨物在廣州某物流公司發(fā)貨。本公司付深圳貨運站每件4元的短途運費。某日，成都客戶來電說發(fā)給他的37件貨他只收到20件，物流公司承認貨物在路途丟失了17件，并同意賠償損失。成都客戶沒有時間去跟蹤此事，請我公司解決。你認為此事該由誰去解決？物流公司應按產(chǎn)品的什么價格賠償？

2.深圳某公司在上海設(shè)有辦事處，華東地區(qū)五家經(jīng)銷商的貨物配送均由上海辦事處發(fā)送。請詳細說明你認為可行的配送方式。

3.我公司的貨物與另外兩家公司的貨物拼一貨柜車發(fā)往西安。我公司的貨物是45立方的影碟機，另外兩家公司的貨物分別是6300公斤的手表和48立方的化妝品。三家公司爭執(zhí)不下，紛紛要求自己公司的貨物應該裝在上面。你認為應該怎樣裝車？

4.深圳發(fā)往長沙的貨物走汽運需要一天半，走鐵路快運需要一天，走空運需要一天。長沙客戶因要參加展銷會急訂15立方的貨物，今天下的訂單明天就要收到貨物，后天須參展。我公司今天下午立即組織發(fā)貨。你認為走哪種運輸方式最理想？

5.本公司外銷客戶已穩(wěn)定。某日，有兩家本市的貿(mào)易公司前來洽談業(yè)務，有一家貿(mào)易公司請我工廠OEM兩個40柜的產(chǎn)品；有一家貿(mào)易公司想讓我公司長期為其OEM產(chǎn)品；是否接洽這兩筆業(yè)務？

6.2002年底，本公司接到日本一長期客戶數(shù)量為六萬臺（分多次交貨）的訂單。日本從2003年1月1日起執(zhí)行新的電源方案認證，中國尚無一家電源生產(chǎn)廠家具有此項認證；日本客人為此訂單愿意幫助電源廠家取得此項認證，請我公司把電源廠家的資料寄交日本客戶。但是，為我公司供應電源的電源廠家不愿意承擔此項認證費用。

怎樣解決這些問題？

題1農(nóng)夫答：

- 由銷售部去解決。廣州物流公司為成都客戶指定物流公司，而“物流公司承認貨物在路途丟失了17件，并同意賠償損失”。于是表面上看似一起“客戶投訴”，實質(zhì)上是一筆17件貨的 “新生意”， “買方”是廣州物流公司，于是由銷售部牽頭。

- 銷售部應即刻說服“成都客戶”接受補發(fā)17件貨。隨后與“廣州物流公司”協(xié)商銷售17件貨的“協(xié)議”并指定貨物發(fā)往“成都客戶”。

- 然后通知儲運部安排發(fā)運17件貨至“廣州物流公司”。

- 物流公司賠償額為這17件的總銷售額，加68元 (17×4)的深圳貨運站至廣州物流的運費。若原與成都客戶的銷售合同中有“懲罰性條款”，則該罰款應由物流公司承擔。

農(nóng)夫之思考要點：

- 本題考邏輯思維能力，看頭腦是否嚴謹，清晰。

- 同時考察是否具有“銷售意識”(這對“總經(jīng)理”崗位十分重要)。

- 額外補充，從成都客戶“指定”廣州物流公司，而在該物流公司遺失貨物后卻又尋求我公司援助來看，該客戶對合同責任和義務的認識較模糊，我司應加強與該客戶所簽合同的嚴謹性。同時關(guān)注一下貨物滅失和貨物保險條款。

題2農(nóng)夫答：

- 優(yōu)先考慮設(shè)立華東(位于上?；蚪K)配送中心，就近發(fā)送，提高市場競爭力。

- 在人力資源、管理機制和資金條件不具備的情況下，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將在華東區(qū)設(shè)立分銷中心納入中長期計劃。

- 過渡階段，上海辦事處的主要職責是維護和壯大五家經(jīng)銷商的市場占有率，并盡可能利用經(jīng)銷商的倉庫、資金和人員。

- 具體事宜由上海辦事處和公司儲運部協(xié)作，并階段性評估、適時調(diào)整。

農(nóng)夫之思考要點：

- 此題應出給辦事處經(jīng)理或儲運經(jīng)理。若老板“刻意”出給了“總經(jīng)理應聘者”，則必是欲考核應聘者的戰(zhàn)略眼光和市場感覺。

- 華東五省市(含上海、浙江、江蘇……)為國內(nèi)最發(fā)達經(jīng)濟區(qū)，具有巨大市場潛力，且具有相當?shù)氖袌鍪痉缎?，故一向是國?nèi)市場的重中之重。因公司地處邊遠的深圳，發(fā)貨不是很迅速便利，故早日建立華東配送中心，提高運輸效率、配送服務質(zhì)量，是主導市場，提高綜合效益的關(guān)鍵。若競爭對手搶先在華東區(qū)建廠或設(shè)立配送中心必將大大削弱區(qū)域公司競爭力，最終導致整個國內(nèi)市場受到競爭對手的擠壓。

題3農(nóng)夫答：

- 不裝車，更換貨運公司。

- 此類事務本是貨運公司專業(yè)事務和分內(nèi)之事。此現(xiàn)象說明：1.該貨運公司業(yè)務不規(guī)范；2.很可能不給貨物上運輸保險。也顯然說明了我公司儲運人員不合格，應撤換或培訓相關(guān)儲運人員。

- 再進一步，公司運營不可因小失大。雖省了幾個可見的費用，但全然沒有人力、時間、商譽等也是資源、不可“浪費”的概念。實踐中，如此操作完全可能引發(fā)大的危機：貨物滅損，客戶索賠，經(jīng)理出面協(xié)商，公司免費補貨……更甚者，客戶甩袖而去，造成客戶資源的流失，潛在收益的流失。

農(nóng)夫之思考要點：

- 補充一點，倘若此類問題會出現(xiàn)在總經(jīng)理的桌面上，則說明該公司的經(jīng)營理念有不可忽視的大問題。什么是節(jié)省？什么是資源？什么是浪費？這些問題該公司的最高管理層應該是十分糊涂。

- 客戶的流失是銷售人力物力的浪費，是潛在收益經(jīng)濟的損失；名聲、口碑的無形損害也是一種損失；客戶投訴處理上耗費的人力、時間也是損失；如果為了“節(jié)省”幾個運費，而冒以上損失的巨大風險，實在是從經(jīng)營理念根子上應當關(guān)注的大問題。

- 由此農(nóng)夫大膽猜測，因公司老總陷入瑣碎事務，中層干部不力，很難想象公司真正致命的要務有人在“打理”。這些要務是：公司的核心競爭力，公司的軟肋；公司的客戶，他們真正的需求等。

題4農(nóng)夫答：

- 汽運最理想。便利，而且時間上更有保障。因減少了轉(zhuǎn)運、裝卸次數(shù)，從而減少了出錯機會。

- 其實加上鐵路、空運之前后的短途運輸，及其交接手續(xù)，無論是鐵路還是空運，時間也需要“一天半”。而且環(huán)節(jié)多多，出錯機會增大。

農(nóng)夫之思考要點：

- 農(nóng)夫談幾點額外的:

- 公司儲運干部素質(zhì)有問題：何為一天？是24小時，還是8小時或12小時？何為“一天半”？若上午發(fā)運，是第二天中午到，還是傍晚到？做事馬虎，不夠嚴謹。在至多以小時為單位的運輸事務上，若儲運人員常常以“半天”為單位，至少造成公司內(nèi)部，公司和客戶之間的溝通不暢，甚至誤會。由小見大，企業(yè)文化問題不小。

- 多說一句，此題若是老板“刻意”出給應聘者，則該是為了暗示“貨運”之外的事宜：比如“現(xiàn)在的”老總事無巨細，不分輕重一把抓；或現(xiàn)儲運經(jīng)理能力有限，而又不能撤換(“老婆”或“小舅子”？)等，或許新老總還得向下“兼職”？(希望不是真的。)

題5農(nóng)夫答：

- 在與公司國內(nèi)、外市場戰(zhàn)略不沖突的情況下都接洽，但分別對待。

- 第一家“OEM 2x40柜”的客戶很有可能是出口海外(須落實)。因我公司外銷穩(wěn)定，利益沖突的可能性不大，可以合作。

- 第二家“長期OEM”客戶很有可能在國內(nèi)銷售，需考慮國內(nèi)市場沖突問題。采用以下措施：1.產(chǎn)品規(guī)格降低一級(即：最高型號產(chǎn)品僅供自己公司銷售)；2.報價適當提高，留出5％～10％價格空間，維持本公司產(chǎn)品的價格競爭力；3.商談市場區(qū)域劃分，避免直接競爭。

農(nóng)夫之思考要點：

- 關(guān)于“3.商談市場區(qū)域劃分，避免直接競爭”:沒有公司能夠滿足整個中國市場需求。與他人合作，借用他人的銷售力量去與第三方競爭既擴大了本公司產(chǎn)品銷路，也削弱或牽制了第三方對本公司市場的沖擊。

- 本題考核市場戰(zhàn)略意識。

題6農(nóng)夫答

- 從認證費用本身來看，應是這“六萬臺訂單”貨值的很小比例，自己公司完全可以支付，完全沒必要在此事上花費過多人力和時間。

- 也根本不值得冒險和電源廠家搞壞合作關(guān)系，給人一副“自私、計較、精明不聰明”的印象。從電源廠家來看：“我只供你電源，你公司產(chǎn)品出口日本是你們的事，與我廠無直接關(guān)系。況且那認證費占你6萬臺產(chǎn)品出口額多大比例？又占我6萬個電源多大比例？”(當然，可以給電源廠家指出畢竟“電源”認證他們是受益方，然后大方地接受電源廠家可能提出的任何費用分攤比例，以樹立我方友好，合作的形象。)

- 若非要較真，也該較日本人的真。因事由日本引起，是他們政府自2003年開始新添的額外要求，因此理應承擔由此發(fā)生的額外費用。不過，若日本人執(zhí)意不全額承擔，我公司和日本人各攤50％亦可。實在不行，我公司出，只要能維系該日本“長期客戶”，借這點小支出，來個“四兩撥千斤”是明智的。

- 當然若最終電源廠家未分攤?cè)魏钨M用，則相關(guān)認證文件的所有權(quán)應屬我公司。日后我公司將有諸多主動權(quán)：先于競爭對手適應日本的電源認證要求；牽制該電源廠家給出口日本的競爭對手提供電源(由此來看最好別堅持要求電源廠家分攤?cè)魏握J證費用)。

農(nóng)夫之思考要點：

- 本題考核商業(yè)價值觀和商業(yè)頭腦，看是否具有總經(jīng)理的眼界，能否判斷商業(yè)事務的“大”與“小”，能否抓大放小和怎樣抓大放小。同時，要能站在合作方的立場看問題，避免自身的偏激。

- 商業(yè)合作的長久取決于合作方對你的信賴，以及能從合作中得到其應有的收益份額。做事過于“自我”，難以維系持久的商業(yè)合作關(guān)系。

[編輯 陳建光]

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