姚　偉

為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)只青蛙接吻。

“除火星之外最容易引起人們探險欲望”的3M公司，在不斷親吻青蛙的過程中，打造出了一個擁有6萬多個產(chǎn)品的創(chuàng)新巨人。

即使是現(xiàn)在，3M公司的新產(chǎn)品增長數(shù)量也仍然保持在每年500種以上。

2007年6月4日，應(yīng)3M全球中央執(zhí)委、大中華區(qū)常務(wù)董事、中國有限公司總經(jīng)理余俊雄的邀請，本刊記者參加了余俊雄親自組織的3M重慶公司的員工會議。8：30，會議開始，面對新入職的員工，余俊雄親自講述了3M的企業(yè)文化、業(yè)務(wù)架構(gòu)以及員工的個人職業(yè)規(guī)劃。

“3M很少出現(xiàn)空降兵，中高層干部大多是從內(nèi)部提拔。我就是一個很好的例子。大學(xué)畢業(yè)后，我一直待在3M公司，已經(jīng)整整38年了。因此，3M對每一個新入職的員工都有長遠(yuǎn)的計劃。最重要的就是要讓他們理解并接受3M的企業(yè)文化。3M最具特色的就是創(chuàng)新。”對為何會出現(xiàn)在重慶公司的一個普通會議上，余俊雄如此解釋。

和余俊雄一樣，在3M公司，大部分領(lǐng)導(dǎo)人在公司工作的時間超過25年，他們不僅僅精通公司的工作方法，而且熟知公司文化，有了一種公司精神。

全世界有超過50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品。3M平均每2天開發(fā)3個新產(chǎn)品，并且對現(xiàn)有產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代。3M在華50％的銷售額來自于過去4年開發(fā)出的新品，10%的銷售額來自于過去1年開發(fā)出的新品。

在余俊雄看來，3M的創(chuàng)新并不局限于有形產(chǎn)品，而是融入到了商業(yè)模式、管理模式之中。對于一個以知識創(chuàng)新為生存依托的公司而言，余俊雄知道，有強烈的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新精神的知識員工是實現(xiàn)公司價值的最大資源。

當(dāng)3M的創(chuàng)新特色得到眾多贊譽的時候，余俊雄卻對我們坦言，3M的產(chǎn)品研發(fā)過程中存在大量的失敗：“五個產(chǎn)品當(dāng)中成功一個就已經(jīng)非常不錯了?！?/p>

在3M公司內(nèi)部，流傳著這樣一句話：“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)只青蛙接吻。”什么意思呢？傳說王子被施巫術(shù)變成了一只青蛙，而化解巫術(shù)的唯一辦法便是公主對這只青蛙施以香吻。然而，香吻易施，王子難尋，蕓蕓眾蛙中，究竟哪一只才是王子所變的呢？公主沒有選擇，只能見一只吻一只，見兩只吻一雙。終于在吻過千百只青蛙后，才把王子吻了出來。

“親吻青蛙”形象地描述了3M的創(chuàng)新過程：每一次成功之前，通常會經(jīng)歷無數(shù)次失敗。根據(jù)媒體的相關(guān)報道，在3M，有超過60%的新產(chǎn)品最終都失敗了，而且這個數(shù)字還不包括產(chǎn)品研發(fā)出來前，在其研發(fā)實驗室中經(jīng)歷的不計其數(shù)的失敗。追究失敗的原因，不外乎包括無法克服的科技障礙及發(fā)現(xiàn)想象中的市場并不存在等。

與3M零距離接觸后，我們發(fā)現(xiàn)3M的成功絕非偶然，植入它體內(nèi)的那種“寬容失敗”的基因，正是它能存活百年的生存智慧，亦是它能榮耀百年的根本所在。

寬容氛圍

3M公司可能是除了火星以外，最容易引起人們探險欲望的地方。從Post-it報事貼便條紙、道路上的交通標(biāo)識到汽車的太陽膜，再到口罩，3M擁有的6萬多種產(chǎn)品似乎在生活中無處不在。更令人驚奇的是，這家公司的新產(chǎn)品數(shù)量正以每年500種以上的速度遞增。

培植一個適合于創(chuàng)新的土壤，創(chuàng)意的種子才會生根發(fā)芽。

3M有非常寬容失敗的環(huán)境，這一點對于提倡冒險精神的創(chuàng)新型企業(yè)尤為重要。余俊雄坦言，當(dāng)一個項目失敗的時候，他從來沒有考慮如何處罰員工，只要員工從這次“創(chuàng)新失敗”當(dāng)中汲取了經(jīng)驗就行，等到下一個項目時，從前的試錯經(jīng)驗就是增加項目成功的砝碼。

“如果一個員工進(jìn)行創(chuàng)新遭遇到了挫折，你對他破口大罵，你想，他下次還會去創(chuàng)新嗎？”余俊雄反問道。

“寬容失敗”的心態(tài)從3M高層領(lǐng)導(dǎo)一層層地傳遞到最底層員工。在3M，失敗不再被看作是件令人難堪的事，有時，研究人員還往往將自己失敗的結(jié)果向其他部門介紹宣傳，從而讓失敗之花給3M帶來豐碩的果實。多年來，3M從來沒有因為員工希望多做點事情，結(jié)果沒有做好而被懲罰的例子。相反，那些“做一天和尚撞一天鐘”、“不求有功，但求無過”的人，往往會成為裁員時的首選對象。

3M的寬容并沒有僅僅停留在一種虛無的氛圍上，在具體實施中，3M形成了三條極具操作性的管理策略：

1.彈性目標(biāo)原則：彈性目標(biāo)是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實際的目標(biāo)。3M公司制定的目標(biāo)數(shù)量并不多，其中有幾個與財政收支狀況有關(guān)。然而，還有一個目標(biāo)就是專門用于加大創(chuàng)新步伐的，每年銷售額中至少應(yīng)該有35％來自于過去4年中所發(fā)明的新產(chǎn)品。

2.視而不見原則：3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因為即使你屢次想要取消明顯是不切實際的研究計劃，研究人員也可能會頑固地堅持己見。

3.授權(quán)原則：授權(quán)是在員工已做好創(chuàng)新的思想準(zhǔn)備之后讓他們開始工作，但創(chuàng)新主要還要靠他們自身的動力。當(dāng)他們在發(fā)明創(chuàng)造時，公司就要及時給予幫助。這里的技巧在于如何才能不破壞他們這種內(nèi)在的動力。

余俊雄曾多次用打高爾夫做比喻，以此來說明3M為什么能寬容失?。杭词鼓阋婚_始不會打高爾夫球，這也沒多大的關(guān)系。關(guān)鍵在于你只要知道你所要打入球的這個洞在哪里。雖然，你可能需要經(jīng)過多次的嘗試，有些人只要三桿進(jìn)洞，你也許需要五桿進(jìn)洞，甚至七八桿，但最終的結(jié)果一定是球準(zhǔn)確地入洞。所以，只要你首先清楚目標(biāo)在哪里，即使犯點錯，那么也不會影響到最終結(jié)果。

拯救創(chuàng)意

一個新產(chǎn)品從創(chuàng)意到產(chǎn)品，再到熱銷，其過程往往并非一帆風(fēng)順，失敗很可能如影隨形。對于那些暫時看起來還是“失敗”的創(chuàng)意，或者是“失敗”的產(chǎn)品，3M都有巧妙的拯救措施，讓其中一部分起死回生。

1984年，“起源基金”成立，是3M為那些被正常申報程序判死刑的創(chuàng)意提供第二次機會的獎金。最初，這個基金為每個項目贊助5萬美元，并根據(jù)項目本身的大小，申請金額在幾萬美元內(nèi)變動。據(jù)最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，短短十幾年間，“起源基金”已經(jīng)為3M公司內(nèi)的70多個項目提供資助，總金額超過350萬美元，其中一些項目大獲成功。

3M公司工程師派伯爾發(fā)明新砂紙就是一個典型的例子。派伯爾需要資助購置設(shè)備以生產(chǎn)出新砂紙原型，但他無法通過正常渠道獲得資助，后來“起源基金”幫了他的忙，基金委員會決定資助這一項目5萬美元，結(jié)果項目的成功超出了人們的想象，迄今為止已為3M公司帶來數(shù)以億計的銷售收入。

但在3M中國，“起源基金”是以另一種形式體現(xiàn)的。余俊雄透露，“起源基金”主要是美國總部那邊的科學(xué)家們申請，其評判一個創(chuàng)意的好壞與正常審批時不同。前者由首席技術(shù)官和國際部的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)決定，非常主觀；而后者則需按照公司內(nèi)部一系列嚴(yán)格的評價指標(biāo)，更客觀，同時手續(xù)也相對繁瑣。

而在大中華地區(qū)，只要員工有了好的創(chuàng)意，如果項目所需資金不是很多的話，這些員工會將創(chuàng)意上報給3M中國研發(fā)部中心總經(jīng)理的劉堯奇博士和余俊雄自己，只要幾人點頭，就可以很快拿到數(shù)萬美元的項目資金。

拯救產(chǎn)品

為3M贏得巨大利益和聲譽的“Post-it報事貼便條紙”，就是一個拯救失敗產(chǎn)品的最佳案例。

1968年，3M的科學(xué)家斯賓塞·西爾弗在新產(chǎn)品實驗中弄出了一種膠,但這種膠粘什么都粘不牢，隨便一撕就會掉。3M以粘接劑技術(shù)聞名于世，該工程師卻弄出了這樣一種粘不牢的膠帶，無疑是一項巨大的失敗。但西爾弗卻不這么認(rèn)為，他拼命嘗試著將這種膠用到各種東西上，但一直未獲成功。但西爾弗一直未放棄，他多次在公司內(nèi)部宣傳這個技術(shù)，希望得到其他員工的共鳴。

五年后，一位負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的研究員艾特·佛萊在教堂做禮拜的時候，看到唱詩班的人會把一條紙片放在圣經(jīng)里做書簽，但是紙片常?；湎聛?。這激發(fā)了佛萊的靈感：西爾弗的膠不正是可以用在這里嗎？于是，報事貼便條紙的創(chuàng)意在教堂的唱詩班誕生了。1980年，報事貼便條紙正式走向了市場。

在面世之初，報事貼便條紙的銷量還不盡如人意?！靶募薄钡陌l(fā)明者佛萊先把樣品拿到公司14樓，給公司領(lǐng)導(dǎo)們的秘書使用，同時他又請當(dāng)時3M的CEO給美國500強的CEO每人寫封信，請他們的秘書試用，不可思議的是，3M的CEO果真不厭其煩地在500封信上簽上自己的大名。沒過多久，報事貼便條紙便在美國500強公司風(fēng)靡起來，隨之，全美中小型公司亦步亦趨。

如今，報事貼便條紙每年可以為3M帶來超過3億美元的收入。

自主團(tuán)隊的保護(hù)人

3M的項目團(tuán)隊是流動的。人員來自各個專業(yè)，且完全自愿。只要誰有好的構(gòu)思，他就可以在公司內(nèi)招募幫手，并且向任何一個部門求助資金。

在3M公司，一個人只要參與新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位等級與薪酬類別，自然就會隨著產(chǎn)品的營業(yè)成長而改變。比如說，他也許一開始只是個生產(chǎn)第一線工程師，領(lǐng)這一職位等級最高或最低的薪水，一旦他的產(chǎn)品打入市場后，就可晉升為產(chǎn)品工程師。當(dāng)產(chǎn)品每年的銷售總額達(dá)到100萬美元時，這個產(chǎn)品成為具有充分資格的產(chǎn)品，而這時他的職稱與支薪等級都有了重大的改變。等到該產(chǎn)品銷售額突破500萬美元大關(guān)的時候，他就可以做到整個產(chǎn)品線的工程技術(shù)經(jīng)理了。假如該項產(chǎn)品再進(jìn)一步破了2000萬美元大關(guān)，就可升格為一個獨立的產(chǎn)品部門，他若是開發(fā)該產(chǎn)品的主要技術(shù)人員，這時就自然成為該部門的工程經(jīng)理或是研究發(fā)展主任了。

3M還有一個很著名的做法，就是鼓勵“Honest Mistake”。也就是對于員工創(chuàng)新中的失敗非常寬容，允許他們犯錯誤。主管會和員工一起坐下來，檢討問題出在哪里，怎樣改進(jìn)，下一次如何制定更完整的計劃。這樣一個寬松的環(huán)境，也有利于激發(fā)創(chuàng)新精神。

自主團(tuán)隊是3M最具活力的創(chuàng)新單元，也是3M能數(shù)十年如一日保持極強創(chuàng)新能力的基石。支撐起自主團(tuán)隊制度的就是3M的保護(hù)人制度。每一個創(chuàng)新團(tuán)隊創(chuàng)立之初，都會有一位具有影響力的高層支持者作為保護(hù)人，協(xié)助其獲得所需資源，并排除創(chuàng)新過程中的企業(yè)內(nèi)部阻力，使創(chuàng)新團(tuán)隊能夠安然度過最艱辛的創(chuàng)業(yè)初始期。同時，這位保護(hù)人不僅要幫助創(chuàng)新者獲取資源，而且在項目失敗的時候還要為其提供保護(hù)。在3M，每一位成功的創(chuàng)造者都有一個來自高層領(lǐng)導(dǎo)的保護(hù)人。

一旦某個項目成功，該項目團(tuán)隊的所有成員都會得到應(yīng)有的獎勵，這其中就包括薪酬以及級別等。但更值得關(guān)注的是3M對待創(chuàng)新失敗或沒有達(dá)成目標(biāo)的員工的態(tài)度。

3M有一個完善的內(nèi)部員工發(fā)展計劃，即每位員工都必須制定自己一年的目標(biāo)，對應(yīng)目標(biāo)將取得什么樣的成績。上級主管部門將根據(jù)這個發(fā)展計劃，定期檢查計劃實施的情況，按照5級標(biāo)準(zhǔn)給每位員工打分。如果沒有按期完成計劃，上級主管部門將幫助員工分析問題、重新調(diào)整計劃安排，以保證員工能夠完成年終目標(biāo)。每年年終，上級主管部門都會對每個員工的發(fā)展計劃進(jìn)行批復(fù)。對于沒有完成一年計劃的員工，3M將提供1～6個月時間的延期，給予員工補救的機會。3M不喜歡炒員工魷魚，希望每個員工都能成功，并且提供足夠的成功機會。3M期望每一個員工都是成功的，如果員工失敗了，也說明了公司在工作上的失敗。

創(chuàng)新世界的領(lǐng)跑者

這是一個創(chuàng)新的世界：從地平線上突然崛起的Google，正在撼動微軟公司的帝國根基；產(chǎn)品以及商業(yè)模式的雙重創(chuàng)新，則讓蘋果公司這只“老去的獅子”重?zé)ɑ盍Α?/p>

這也是一個勇于容忍失敗的世界，對高科技公司更是如此。趨勢科技股份有限公司董事長張明正曾說：“經(jīng)營風(fēng)險重重，當(dāng)今尤甚。但最大的危險莫過于讓員工失去失敗的勇氣。”于是，趨勢科技很早便將“敢于接受失敗”的理念融入到自己的企業(yè)文化中。

3M用自己6萬種產(chǎn)品和每年遞增100種以上的新產(chǎn)品，在這個創(chuàng)新的世界里樹立起了一個容忍失敗的榜樣。

最后，請不要誤讀了余俊雄在文章開頭說的一席話，認(rèn)為3M對失敗是無條件容忍。其實，3M對可原諒甚至值得鼓勵的失敗標(biāo)準(zhǔn)其實是有定義的：“我們必須強調(diào)的是,這個失敗必須是史無前例的。3M允許任何一個‘第一次的失敗，但不能容忍相同的錯誤?！?/p>

[編輯 周云成]

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